人力资源知识非常时期的HR应对之道

（人力资源知识）非常时期
的HR应对之道
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非常时期的HR 应对之道
访谈嘉宾
盖烈夫：中孚机构董事长、国内知名企业管理专家
孙辉：香港真明丽集团人力资源副总监
主持人：贺炳红
《才富》：非常时期，员工自然于行为上也有点非常的表现。

请问，壹般来讲，当企业或者
整个行业遭遇非常时期，员工于工作行为上会呈现出哪些特点？
孙辉：我认为员工是否有非常的行为，这仍要视情况而定。

具体说来，能够分为三种情况：
第壹种情况，如果目前的外部环境仍不足以对公司运营业绩构成威胁，那么公司的人力资源
战略就不会有大的调整，于这种背景下，员工于工作上不会出现比较异常的行为。

所以，这
是壹种非常时期，不会出现非常行为的情况；第二种情况是，外部环境对公司运营构成了严
重的威胁，这时企业的重心开始由扩大生产，转为开源节流。

而开源节流的壹个重要方面就
是降低人力成本，如有的企业可能会减少或取消奖金、减少福利支出，甚至减员增效等，这
将直接威胁到员工的切身利益，所以，企业中的员工可能会出现消极情绪，有的仍会恶意罢工。

第三种情况是，外部环境对公司运营构成了致命的威胁，企业已经处于朝不保夕的状态。

这时候，员工群体肯定会人心惶惶，开始各自谋划自己今后的出路，正常工作自然不会受到
怎么关注。

因此，依据这三种情况来分析，我认为于企业或整个行业遭遇非常时期时，员工是否出现非常的行为，这主要仍是依赖于企业自身的实力和关联的人力资源管理政策。

盖烈夫：目前，中国乃至世界均处于壹个非常的时期，这是人所周知的事实。

如于中国，春节前夕的冰冻灾害、汶川大地震、江南台风、三鹿奶粉事件、股市黑熊、物价上涨等，于世界，大背景下的经济环境急剧转入不景气，全球股市呈现低迷的状
态，这些非常时期的事件均对企业、企业管理和企业当中的员工产生了不同程度的影响。

就员工个体影响来讲，我认为也主要有三方面：第壹方面，不适应。

主要是大环境变化太快了，条件转换太快了和生活的主题场景转换太快了。

面对这“三快”，由于自身适应能力有限，自然会感到非常的不适应。

第二方面，恐慌。

为什么恐慌，这主要仍是由不适应所引起的。

因为目前企业当中员工, 其背负的已不仅仅是壹个劳动者的角色了，有的已身兼数职，如有的员工可能是股民、有的仍可能是炒房团中的壹员，于股市和房市急剧变化的情况，他们自然也表现出各种不同程度的恐慌，而这种恐慌也会自然或不自然地带到工作当中。

第三方面，忧虑，这可能较恐慌的程度稍微低壹点。

引发这种表现的主要原因是受壹些企业倒闭和裁员的影响，身于其位的员工可能有点心有余悸，所以会出现有些员工，壹方面于为以后的职业发展出路盘算，另壹方面于裁员或企业倒闭没切实影响到自身时，又有点不甘心的心理，犹犹豫豫。

《才富》：刚才俩位均谈到了壹个共同的观点：非常时期，员工无论是于心理上，仍是于行为上，均会呈现出壹种较为低迷和恐慌的状态。

而由于员工是企业当中的壹员，其呈现出的这种状态，也必将会或多或少地对企业的运营和管理带来各种危害，请问这种危害如果细化的话，其主要又能够分为哪几个方面？
盖烈夫：危害自然是不可避免的，我认为要细分的话，应该从管理者和基层员工这俩个方面来进行细分。

首先，第壹方面，管理者所带来的危害。

因为管理者于企业中的影响力和占有资源，对企业的运营有着至关重要的影响。

他们于工作中所出现的低迷状态，甚至过激的行为将会给企业，无论是于士气上，仍是于运营上，均会带来巨大的损失。

第二方面，是员工所带来的危害。

员工的低迷状态会使企业劳动生产率下降，执行力降低，有时甚至会从根本上动摇到企业文化的根基。

孙辉：我认为这种危害，应该分为内和外俩个方面。

所谓内，就是指对企业内部所产生的危
害。

刚才我们谈到，于非常时期时，员工的工作状态均非常低迷，那么这种低迷的状态自然
会影响到他们的工作行为，进而影响到企业的运营和管理。

如有些员工可能情绪很低落，没
心思工作；而又有些员工显得很怨愤，对企业处处抱不满的态度，甚至不服从上司的安排，
消极怠工等，这对企业内部的管理和运营肯定会带来壹种雪上加霜的危害。

另壹方面，外部
的危害，意思是从外部对企业所造成的危害。

如于非常时期，可能会产生谣言，谣言壹经对
外传播，就会给企业于外于形象和外部发展上构成致命的威胁。

所以说，综合来讲，非常时
期的员工将会从内到外这俩个方面形成壹股合力，危害企业的管理和运营。

《才富》：既然有危害，自然要做出对策。

于这种情况下，我们应该怎样去干预员工的这种
状态？
孙辉：既然产生问题的源头已经非常清楚了，那么于具体的干预行为上，自然也显得比较简单。

具体说来，我认为HR 于这种情况下应该做三件事情，其中第壹件是向广大员工说明当前的外部环境和企业的实际情况，防止由于信息不对成而产生谣言。

能够说，这是首先需要做的第壹步，毕竟很多问题之所以出现，其关键性的原因就于于信息不对称，而信息不对称，壹方面会产生恐慌和不安的心理，另壹方面则会很容易滋生谣言和为谣言的传播提供了壹个非常有利的环境。

所以，于这种关键的时刻，我们首要就是消除信息不对称，坦荡面对员工。

第二件事，表明企业的决心以及改善方案，稳住员工的心态。

仅将当前的环境和企业实际情况告诉员工也是有局限性，这时我们仍需要表明企业的决心，出台壹些有利的人力资源管理政策，既为员工鼓舞士气，树立信心，也为企业文化的巩固和企业凝聚力的增强进行壹种造
势。

第三件事，进行人力资源盘点，运用企业价值观和素质模型的量尺，找出企业所需要的核心人才。

为什么要这么做？其原因只有壹个，那就是利用非常时期这个特殊的机遇，检验公司的企业文化和人力资源队伍，找出企业最关键的人，为后期的人才梯队建设找准依据和方向。

盖烈夫：我认为于干预之前，大家首先需要明白和确认壹种观点：我们能不能干预？很明显,
于大背景和大的宏观环境下，个体的企业是很弱小的，他们根本就难以起到乾坤扭转的作用。

那么，这是否就意味着我们就只能坐视不管或者消极等待环境转良呢？答案当然是否定的。

之所以首先需要思索这个问题，是因为我们需要明白于非常时期，哪些我们是能做的，哪些是我们不能做的，把控壹个度和限的问题。

具体到企业的内部干预上，我认为最需要的仍是情感上的干预，所谓“上下同
欲者胜”，非常时期大家已经没有“同欲”或者面临着没有
“同欲”的困境，那我们就要努力实现新的“同欲”。

这时候，企业就应该多于心理和情感上花工夫，以真情的政策和实际的行动来感化员工，重塑和创新企业的文化内涵。

《才富》：所谓干预，也就是于突发情况下的壹种救急措施。

所以说，面对壹个问题或壹项困难时，仅有干预是远远不够的，我们仍需要辅以其他行为。

同理，面对非常时期的人力资源管理难题，这时候我们不仅需要干预员工的行为，更需要对员工实施壹种激励。

请问，于这种情况下，我们又应该怎样激励员工，具体激励措施有哪些？
盖烈夫：就激励措施来讲，我认为任何壹种激励措施均是有效的，关键就于于如何设计和落实的问题。

同时，由于每个企业的具体情况和未来的战略规划不壹样，那么于如何设计激励措施上，我们也就有所差别，所以说，于细化和具体的激励措施上，我们是没有壹个“通条”
或“通则”。

但于实施细节方面，我认为这几方面，大家仍是需要重点关注。

其壹，老板和管理者要端正心态，树立信心。

前面我们已经提到了老板和管理者于企业当中的特殊地位和影响力，如果老板和管理者均不能端正心态，树立信心，那么再好的激励措施也会走调。

其二，讲实于。

也许这个道理，大家均知道。

但于具体的管理中，很多企业或者管理者均于这上面犯难。

经常是说壹套，做壹套，曲高和寡的，其壹方面导致方案和政策失效，另壹方面也加深了员工对企业的失望，企业和员工之间的心理距离越来越远。

其三，要多关心员工，获取员工的理解和支持。

同样，于这里，我们也不能仅仅讲面子工夫，大谈特谈企业怎样关心员工或者来壹些作秀式的关心行为，而应该深入实处，从政策上和实实于于的行为上关心员工，让广大员工能对企业这些行为见得见，摸得着，感受得到。

孙辉：我比较认同这种观点，激励能否达到实际的效果，根本仍是于于企业的落实问题。

这基本上是企业管理中壹种非常常见的病，方案设计得激动人心，但执行就是跟不上调，从而导致有人漠视方案，甚至有人怀疑方案的尴尬境地。

而于非常时期，如何激励员工，我认为企业需要的且不是如何科学，如何独到的方案，
只要把握好了“马斯洛的层次需求理论”和赫茨伯格的双因素理论就行了，关键是需要于方案设计之前，多做调查和研究，切忌“拍脑袋式决策”；方案出台后，于没有非常重大的突发情况下，就应该不折不扣的执行。

千万不要说壹套，做壹套，最后弄得大家均丧失了信心，这才是最危险的。

《才富》：于这个过程中，我们又忌讳哪些行为出现？
孙辉：其实，于这个过程中，我最担心的仍是该激励的人没有激励到，核心人员遭遇大面积流失。

为什么会出现这样的情况，关键仍是于于我们的激励方案设计和方案的执行监督工作不到位。

如有的企业可能会裁员，方案设计得也比较好，结果到了基层，这些方案成为了主管人员最有力的“大棒”，凭借个人好恶决定人员去留，最后造成关键人员对企业失去信心,
选择另谋高就。

所以，于这个过程中，我最忌讳设计方案不做调查研究，方案出台后就被动等待效果，缺乏强有力的监督。

盖烈夫：我认为最忌讳的仍是曲高和寡的问题。

另外，仍应该忌讳邯郸学步和东施效颦，毕竟每个企业的实际情况和实力是不壹样的，别的企业能够成功实施的方案不壹定于自身的企业就能够获得成功，这是企业需要权衡的壹个问题。

最后，仍应该忌讳刻舟求剑和缘木求鱼，
出现这种问题，壹方面是管理观念和知识没有得到更新，另壹方面就是缺少调查和全局观念。

因此，企业于实施具体的激励方案时，务必要审视自己的行为，反之就有可能会弄巧成拙了。

链接：运作组织的安抚之道运作组织要做三件事：
「安抚班底」
首先，你要安抚你的班底，这是首要问题。

咱们中国人有这样壹个特点：既喜欢让人管，但同时又不喜欢让人管。

那么，是管好呢，仍
是不管好？当然应该管，不过要管得他既心服口服，又舒舒服服。

第壹件事，要和你的班底有壹个文化层面的游戏规则。

什么叫文化层面？就是思想层面。

换句话说，给他作壹个心理上的定位，你要做到哪个程度？你要把权力发挥到哪里？你不要越什么权，越了权我就要不高兴，所以要有壹个天条，要自立天条。

这是文化层面的。

第二件事，要和你的班底有壹个价值层面的游戏规则，换句话说，叫分配层面的游戏规则。

因为于企业当中，我们做老板的壹有事没人商量，就要跟我们的副手商量，所以你企业里基本的事情他均知道，而且你要通过他实现你的运营构想。

所以你必须对你的班底成员有壹个价值层面的游戏规则，就是利润如何分配的问题。

接下来，仍有壹个治理层面的游戏规则，壹句话，你要有监督机制。

最后壹件事，要有管理层面的游戏规则，换句话说，就是必须把分工和分权弄明白。

这就是安抚班底。

「安抚元老」
安抚组织成员要做的第二件事，是安抚元老。

好多人主张，对于元老问题，能够没有用就开除。

我不这样想，我认为对于元老问题必须慎
重，因为企业的创业肯定有元老，你我均如此，我成立六七年的公司，当下也有元老，公司
的创业元老，怎么办？我认为应该给这些元老级人物壹个“三安政策”，叫“给地位”、“给
面子”、“给待遇”。

为什么要这样安抚他？因为你必须要用你的行动告诉别人，于你的企业里，如果有人做出了
贡献，他就会得到公正的报酬，这是他重要的价值所于，他就会得到尊敬，用他来做个榜样，激励别人向他见齐。

所以对元老的问题，我不赞成赶尽杀绝，我主张把他们树立起来。

「安抚员工」
最后，是安抚员工。

首先，你要给员工壹个经济面的安全感。

按照马斯洛的需要理论，人的需要能够由低到高分
为五个层次：第壹层次是生存的需要；第二层次是安全的需要；第三层次是归属需要和人际
关系的需要；第四层次是尊重的需要；第五层次是自我实现的需要。

所以，你必须要知道员
工的真实需要，如果他需要得到壹个经济面的安全感，那你就要按时给他发工资。

中国社会
科学院曾搞过壹次职工调查，于“你最希望企业做的事情”选项下，9 0%之上的职工填写：“按时发放工资”。

可见，按时发工资是大多数员工的迫切需要，你不满足他，他能给你好好工作吗？
企业的凝聚力，壹方面来源于企业的前景，员工为了发展和梦想而工作；另壹方面，则源于企业的物质待遇。

我们常常发现这样的事情：处于上升期的企业，由于市场竞争的需要，员工的报酬且不高，但由于有预期，企业对其照样有吸引力。

但于市场处于低谷、企业处于困难的时候，企业反倒需要格外注意员工的物质待遇问题。

第二，要给员工壹个成长面的安全感。

为什么要给他成长面的安全感？因为当下的社会压力太大了，很多打工族压力非常大。

因此，我们的员工也是如此，他必须考虑俩方面的事情，第壹考虑你公司能不能干下去？万壹你公司倒了，那树倒猢狲就得散，我得另谋生路啊。

第二要考虑的事情，壹旦有壹天你把我开除了，我能去干点啥？真的，所有民营企业的员工均会这样想，包括国有企业改制过来的，均会这样想。

所以你必须给你的员工壹个成长面的安全感，就是说于我的企业里你不会落伍，我经常给你培训，你会接触到很多新鲜的知识，你不用怕企业倒闭，也不要怕被炒鱿鱼，因为你于我这儿已经长了本领，到哪儿均有壹碗饭吃了。

你不是壹棵小树苗了，你已经成长为壹棵参天大树了。

第三，是文化面的安全感，也就是你的企业氛围如何，诸如此类我就不壹壹讲了。

总之，你必须要让你的员
工身安、心定。

就是身要安、心要定，先让身体处于安的状态，然后心才能定下来，然后才能出效率。

（本部分摘自《老板操盘力》壹书，该书作者谢继东。

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