管理者的修养ppt课件

玩具 鞋 机电 IT …
毒玩具 大白兔 食品安全 大头娃娃
……
中国造何时媲美日本造德国造
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日本企业的新战略
将基础环节的生产制造搬出日本。
表面贸易保护和劳动力成本。真正的原因是日本企业的领导人越来 越坚信，制造 工作并不适合一个像日本这样的发达的国家，这种工 作实在是对本国最宝贵的资源的不合理配置。
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默克公司
“我们的工作是维持和改善人类的生活。衡量 我们一切行动的价值的标准是我们在这方面取 得的成就。”
诚实与正直 公司的社会责任 在科学的基础上创新而不是模仿 公司各项工作的绝对优秀 利润，但是利润应来自有益于人类的工作
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惠普之道
我首先谈一下公司为什么（强调）存在。也就是说， 我们为什么要办公司呢？我想许多人错误地认为，办 公司就是为了赚钱。虽然赚钱是公司的重要成果之一， 但是我们必须进行更深一步的研究，我们必然会得出 如下结论，即一批人走到一起来，并以我们所说的公 司的形式存在，以便能够集体地成就一番单靠个人力 量不能成就的事业，即为社会作出贡献———— 这
世界加工厂何去何从
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国际化
TCL收购了法国 阿尔卡特和德国 施奈德
联想花费了17.9 亿美元收购了 IBM的PC部门
国内自主品牌的 汽车生产商奇瑞 在马来西亚设厂
海尔美泰克、中 海油雪铁龙…
外资兼并
徐工 大连电机 西北轴承 佳木斯联合收割 厦工 娃哈哈 ……
国际化路在何方
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MadeinChina NomadeinChina
要想在发达国家中得到领先地位，不能再靠财务控 制和传统的成本优势，企业需要进行智力控制。
参股硅谷、资援美国大学科研项目、在欧美设立设计工作室、雇 佣当地机构做营销。控制战 略和决策，技术研发中心变知识研究 中心
通过合理的组织，系统地放弃自身的产品。
“我们越快地放弃现有新产品，企业的实力就越强，盈利也就越 多。”这已经成为了他们的新口号。
客 是顾客决定了企业是什么
因为只有当顾客愿意付钱购买商品或服务时，才能把经济资源转变 为财富，把物品变成商品。企业认为自己的产品是什么并不重要，对于 企业的前途和成功尤其不那么重要。顾客认为他购买的是什么，他心目 中的价值何在，却有决定性的影响。将决定企业是什么样的企业，他的 产品是什么，以及他会不会成功兴旺。
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我们的事业是什么
看似显而易见，从来都是困难的问题： 美国电话电报—我们的事业就是服务 高层管理者的首要任务 决定企业成败最关键的问题：老牌国企、火腿肠企业 并非由生产者决定，而是由消费者决定 不是靠公司名称、地位或规章来定义，而是由顾客购买产品或服
务时获得满足的需求来定义 由外向内看，由顾客和市场的角度看
—— 惠普公司创始人 戴维·普卡德
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通用电气公司的使命和价值观
通过技术与革新改善生活质量 对顾客、雇员、社会和股东的义务保持相互依
存的平衡关系（没有明确的等级之分） 个人义务与机遇 诚实与正直
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摩托罗拉公司
本公司存在的目的是“光荣地为社会服务，以 公平的价格提供高质量的产品和服务”
比尔·盖茨
“全世界的管理者都应该感谢这个人， 因为他贡献了毕生的精力，来理清我们 社会中人的角色和组织机构的角色，我 认为彼得·德鲁克比任何其他人都更有效 的做到了这一点。”
我对通用电气的核心理念，就是来自德 鲁克
杰克·韦尔奇
正视现在 把握未来
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课程设置
面对现实——透过现象看本质 纲举目张——企业和企业管理 知行合一——卓有成效的管理者
零缺陷管理
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反思：进步还是退步
我们有很优秀的企业 大部分企业的成功有偶然性 政策、资源、市场、环境 可持续性发展能力 从中国制造到中国创造
我们不得不面对的现实：
普遍竞争力缺乏
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本质： 一个看似解决了的问题
我们一直很重视管理 我们引进的是世界上最先进的管理方法 我们的管理人员都具有专业资格 我们已经使用了信息化管理 我们每年花巨资进行管理人员的培训 我们由麦肯锡做过咨询
不断自我更新 开发“我们潜在的创造力” 不断改进公司各项工作——包括产品设计、质
量和顾客满意度 尊重每位雇员的个性 诚实，正直，Mart）
“我们存在的目的是为顾客提供等价商品”— —通过降低价格和扩大选择余地来改善他们的 生活；其他事情都是次要的
是什么、为什么、做什么、怎么做
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第一节： 面对现实—透过现象看本质
一只蝴蝶在亚马逊 丛林中煽动翅膀， 可能会造成德克萨 斯州的一场飓风
请关注现在发生着 的未来
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辞职门
钻法律空子 社会责任 狼文化 华为不是家 学法热潮
用工荒
父子同酬 战略转移 一个假设 多种原因 低成本低 价格
管理是企业的一个器官，如果脱离企业谈管理，就像 一颗行星脱离了轨道，没有规律可言
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德鲁克关于管理的定义
德鲁克说：“管理就是界定企业的使命，并激励 和组织人力资源去实现这个使命。界定使命是企 业家的任务，而激励与组织人力资源是领导力的 范畴，二者的结合就是管理。”
在这个定义中，德鲁克使用了一个关键词：使命。 什么是使命呢？使命就是组织存在的原因。关于 使命的假设规定了组织把什么结果看作是有意义 的，指明了该组织认为它对整个经济和社会应做 出何种贡献。
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使命、远景、价值观
使命：组织的目的？组织存在的原因。默克和惠普 远景：组织将成为什么？实实在在的目标。 价值观：组织如何采取行动？追寻使命过程中
的企业活动的方式诚信的伊梅尔特、一打面包 使命是一切的根本，远景把使命转变为真正富
有意义的预期结果，价值观是以什么样的方式 和行动去实现真正富有意义的预期结果
通常：以盈利为目的的经济组织 利润的重要性 检验企业效能的指标，限制性因素 利润最大化与充分的利润 危害：企业决策、员工、社会、政府决
策（竭泽而渔与基业长青） 利润动机及衍生出来的利润最大化理论，
和企业的功能、目的以及企业管理的内 容都毫无关系
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企业的目的
只有一个正确而有效的定义：创造顾客 市场是由企业家创造的，企业的行动创造了顾
谁是我们的顾客？
他们在哪里？
客户认知价值是什么？
时刻关注顾客所见所思、所相信与渴求的并将其作为最最重要的 信息
不要猜测顾客的心思
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我们的事业将是什么
这一问题的分析可以帮助企业领导变革或至少 不会被时代淘汰
管理者的修养
责任·贡献·成果
聚才同创（厦门）管理顾问公司 陈岩
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向现代管理学之父彼得·德鲁克致敬！
验证过去
“如果说20世纪最伟大的发明是管理的话， 德鲁克就是最伟大的发明家。”
美国管理协会
“只要一提到德鲁克的名字，企业的丛 林里就会有无数的耳朵竖起来倾听”
哈佛商业评论
“在所有管理学书籍中，德鲁克的著作 对我影响最深。”
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单靠营销无法构成企业
创新：提供更好更多的商品及服务 创新是企业基业长青的保障 创新包含生产销售产品或服务及与其相关的
经营活动上的创新 价格、产品、制度、流程、服务…… 创新涵盖所有部门 创新是一项日常性的工作
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企业的定位
当今企业各个层面上都聚集着大量的知识工作者，他们对如何工 作和打算做那样工作拥有自己的判断和决策能力
这些人员的决策都建立在对自己对企业模糊的理解上，实际上每 个人都对回答“我们的事业”是什么有着自己的答案，因此除非 企业的高层管理者经过充分的论证后给与清晰的答案，否则就会 出现很多将企业拉向各个方向的的行动（足球队进一个球后是进 攻还是防守）
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德鲁克提出的三个经典问题
我们的事业是什么 我们的事业将是什么 我们的事业究竟是什么
顾客是企业的基石，是企业存活的命脉，只有 顾客才能创造就业机会。社会将能创造财富的 资源托付给企业，也是为了满足顾客的需求
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企业的基本功能
营销和创新 营销和创新产生经济成果，其他都是成本 “生产什么卖什么”变成“我们的职责是生
产市场需要的产品” 营销是涵盖整个企业的活动 企业的所有部门都应担负起营销的责任 营销从第一时间开始
实践是检验真理的唯一标 准
学习就是持续的行为改变
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管理是通过管理者实现的
“中国发展的核心问题，是要培养一批 卓有成效的管理者。他们应懂得如何管 理，知道如何去领导一个企业并促进它 的发展，也知道如何去激励员工，让他 们的工作卓有成效。” “管理者不可能依赖进口。他们应该是 中国自己培养的管理者，熟悉并了解自 己的国家和人民，并深深植根于中国的 文化、社会和环境当中。只有中国人才 能建设中国。” “因此，快速培养并使卓有成效的管理 者迅速成长起来是中国面临的最大需求， 也是中国的最大的机遇。 ”
因此，人们的决策会对整个企业带来影响。人们的决策能力会体 现在企业的各个层面，包括企业的低层。实际上，当今企业，每 天都有很多的下级需要面对承担风险的事宜，例如需要做什么和 不做什么，需要通过什么或放弃什么才能保证工作的进行，需要 花费那些精力开发设计新的产品，那些市场，那些技术可以不加 理会一一做出决策
句话 听起来一点也不新鲜，但却是至关重要的。留意一下 周围的企业界，你仍会发现一些人只对金钱感兴趣，
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惠普之道
对其他事情漠不关心，但是对大多数人来说，潜藏 在追逐利润背后的实际动力是一种要做一点事情的 欲望，如生产一种产品或提供一种服务，总而言之 是要做一点有价值的事情的欲望。因此，让我们在 牢记这一点的基础上讨论一下惠普公司为何存在的 原因所在。我们存在的真正目的是向公众提供某种 独特的、有用的东西，从而为社会作出贡献。
管理
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关键两度：角度和态度
速食文化 急功近利 欲速不达 怎么做和做什么
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角度：系统还是片面
局部还是整体
执行力、团队建设、组织架构、绩效考 核、目标管理。。。。。。
内部和外部 现在和未来
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态度：理论还是实践
管理是一种实践。其本质 不在于知，而在于行。其 验证不在于逻辑，而在于 成果。batterfly
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切入点：提升管理者的素质
必须具备现代企业管理思想 必须明确自身在管理体系中的定位和责任 必须提升自身的修养和技能
基本功做起 实践中完善
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第二节：什么是管理
“管理是一种器官，是赋予机构以生命力、能动、动态 的器官。没有机构，就不会有管理；但是，如果没有 管理，那就只会有一群乌合之众，而不会有机构。而 机构本身又是社会的一个器官，他之所以存在，只是 为了给社会、经济和个人提供所需的成果。管理是我 们的社会机构，特别是工商业中领导、指挥和决策的 器官，是一种普遍的职能。这种普遍的职能在每一个 国家中，实质上在每一个社会中都面临着同样的基本 任务。管理者必须为他所管理的组织指引方向。他必 须深入思考本组织的使命，为之制定目标，为达到本 组织必须做出的成果而组织资源。”
逆流而上，向传统观点挑战 与雇员成为伙伴 满腔热情地工作，把全身心都投入进去 薄利多销 不断追求更高的目标
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强生公司
公司存在的目的是“解除病痛” 我们把义务和责任分成等级：顾客第一，雇员第
二，整个社会第三，股东第四 视贡献不同，个人机遇和所得报酬也不同 权力下放 = 创造力 = 效率
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管理的职能
管理企业：企业宗旨与事业理论 管理管理者：目标管理与自我控制 管理员工和工作：将人视为资源
时间：兼顾现在和未来 眼前的经济成果是虚幻的
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什么是企业
什么是企业？ 为什么办企业？ 企业的成果是在企业的内部还是 在外部？ 取得成果的途径是什么？
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利润最大化的误区
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管理是关系到人类福祉和世界未来的决定性因素
无论是发达国家如何保持领先地位，发 展中国家成功的发展经济，管理都具有 决定性的作用。国家和社会的发展很大 程度上取决于他们能否迅速的培养出称 职、负责、高效的管理者。管理层的能 力、技能、和职责对整个世界来说利害 攸关”
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企业管理
普遍理解： 让别人做事自己很轻松 管事理人 计划、组织、领导、控制 ……