组织系统概述

管理层可以做些什么？
➢ 成为一个有形的角色榜样
➢ 表达道德期望
➢ 进行道德培训(péixùn)
➢ 明确地奖励道德行为和惩罚不道德行为
➢ 提供保护性机制
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塑造回应顾客文化的关键变量
（1）员工本身的类型 （2）低正规化
（3）广泛使用授权 （4）良好的倾听技能
（5）角色清晰
（6）组织公民行为
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对灵修的批评
➢ 科学基础问题——什么是真正的工作场所灵修
➢ 灵修组织(zǔzhī)合法吗？组织(zǔzhī)有权对员工施加灵修的影响吗？
➢ 灵修与利润能兼容吗？
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第18章 人力资源政策(zhèngcè)与实践
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文化是描述性概念 ➢ 组织文化关注的是员工如何感知到组织文化的这些特点，
而不是他们是否喜欢这些特点。
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组织有统一的文化吗？ ➢ 承认组织文化具有一些共同性质，并不意味着其中不存在
亚文化。
➢ 主文化体现的是一种核心价值观 ➢ 亚文化通常在大型组织内部发展起来，反映了其中一
些成员所面临的共同问题、情境和经历。 强文化与弱文化
➢ 不经济性：员工的厌烦情绪、疲劳感、压力 感、低生产率、低质量、高缺勤率和高流动 率等。
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部门化
➢ 对工作单元进行合并的基础叫做部门化。 ➢ 职能部门化；产品部门化；区域部门化；根据
生产流程的部门化；根据过程进行的部门化； 根据顾客类型的部门化 ➢ 稳固的、职能化的部门(bùmén)划分脉络不断被跨 越传统部门(bùmén)界限的工作团队所取代。
用于一般的人力资源决策的依据
用于培训与开发需求的确定 用于人员招聘与员工开发计划有效性的标准
用于培训与员工职业生涯开发计划有效性的评价
用于组织奖酬分配的依据
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绩效评估
绩效评估(pínɡ ɡū)的内容
个人(gèrén)工作成果
行为
绩效评估
特质(tè zhì)
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➢ 当其他条件相同时，控制跨度越宽，组织效率 就越高。
集权与分权 ➢ 近年来，分权式决策(juécè)的趋势比较突出，这
与组织致力于灵活和敏捷的管理思想相一致。
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正规化
➢ 指的是在组织内部，工作实行(shíxíng)标准化的程度。 ➢ 工作的标准化程度越高，员工自行决定工作方式
工作任务进行正式分解、组合和协调(xiétiáo)的方 式。
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表16-1 为了设计恰当的组织结构，管理者需要面对六个 关键问题
关键问题
由谁回答
1.把任务分解成相互独立的工作单元时， 应细化到什么程度？
工作专门化
2.把工作单元进行合并组合的基础是什么？ 部门化
3.员工个人和群体向谁汇报工作？ 4.一名管理者可以有效指导多少员工？
战略
结构方案
创新战略
有机结构：结构松散、工作部门化 程度低、正规化程度低、分权化
成本最小战略 模仿战略
机械结构：控制严密、广泛的工作 专门化、正规化程度高、高度集权 化
有机结构和机械结构：松紧搭配、 对于目前的活动控制较严、但对创 新活动控制较松
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丰富
静态
简单
复杂
动态
稀缺
图16-7 环境的三维度模型
管理活动
➢ 选拔：聘用那些服务取向的员工
➢ 培训和社会化：重视培训而不是聘用
➢ 结构设计：组织结构需要给员工更多的控制权
➢ 授权：使员工有自主权作出与工作相关活动的日常决策
➢ 领导：通过言行举止来传递组织的文化
➢ 绩效评估：基于行为的绩效评估与顾客服务的提高(tí gāo)相辅相成
➢ 报酬体系：奖励良好的服务
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谁来做评估
直接(zhíjiē)上司 同事 自我评估 直接下属
全方位评估法：360度评估法
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管理者
（内部顾客）
下属
（内部顾客）
高级管理层 （内部(nèibù)顾客）
员工(yuángōng)
360度评估(pínɡ
ɡū)
供应商
（外部顾客）
客户 （外部顾客）
同事或团队成员 （内部顾客）
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命令链 ➢ 命令链（chain of command）是一种从组织最
高层贯穿到最基层的不间断的取权线路。
➢ 职权和统一指挥。
➢ 随着信息技术的发展和给下属授权浪潮的冲击， 职权、统一指挥和命令链等概念已经(yǐ jing)越来越不 重要了。
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控制跨度（管理幅度）
的权力就越小。
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➢ 简单结构：部门化程度低、控制跨度宽、权力集中在 一个人手中、正规化程度低。
➢ 官僚结构：由工作专门化而得到十分规范的操作任务、 非常(fēicháng)正规的规章制度、将任务根据职能部门进 行组合、集中权威、控制跨度窄、通过命令链进行决 策。
➢ 矩阵结构：职能部门化和产品部门化的融合。
其他部门代表
（内部顾客）
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绩效评估方法 书面报告法 关键事件法 评定量表法 行为(xíngwéi)定位评定量表法 强迫比较法 小组顺序排列法 个人排序法
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改进绩效评估的建议
使用多个评估人 有选择地评价 培训评估人 给员工提供(tígōng)豁免程序
➢ 削减命令链、无限的控制跨度、取消各种职能部门、授 权的工作团队。
➢ 交叉概念团队。
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图16-6 机械模型(móxíng)与有机模 型 第十三页，共(m四十ó三x页ín。g)
战略 组织规模
➢ 大型组织倾向于比小型组织更为专门化、更为部门化、 更多垂直层级设置、更多规章制度。
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培训(péixùn)的类型
➢ 基本读写能力 ➢ 技术技能
➢ 人际技能 ➢ 问题解决技能
➢ 道德培训
培训方法
➢ 在职培训
工作轮换、学徒制、见习、正式导师方案
脱产培训
讲座、录像、模拟练习（案例分析、实验室练习、角色扮演、游戏）等
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绩效评估的目的(mùdì)
保持组织文化的活力 ➢ 甄选
甄选过程是一种双向选择过程 ➢ 最高管理层
高层管理者通过自己的举止言行建立起规范，并将其渗透 到组织当中 ➢ 社会化 社会化可概括为一个包括三个阶段的过程：原有状态、碰 撞阶段、调整阶段。
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故事
仪式 物质象征(xiàngzhēng)
语言
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5.决策权应该放在哪一级？
6.规章制度在多大程度上可以指导员工和 管理者的行为？
命令链 控制跨度 集权与分权
正规化
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工作专门化（劳动分工）
➢ 实质：每个人专门从事工作活动的一部分，而 不是(bù shi)全部活动。
➢ 有效利用员工技能；提高员工完成任务的技能水 平；使培训更有效；鼓励特殊发明和设备改造。
➢ 规模对结构的影响呈递减比率趋势。 技术 ➢ 非常规性技术，应与分权式和授权决策的结构有关。 ➢ 当正规化程度很低时，常规性技术导致集权化。 环境：对组织绩效造成潜在影响的各种机构(jīgòu)和力量
➢ 三维度：环境容量，易变性维度，复杂性维度
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表16-2 战略——结构的关系
选拔过程 ➢ 初始选拔——实质选拔——条件选拔
初始选拔：申请表、背景核查（也可用于条件选拔） 实质选拔：包括(bāokuò)书面测验、绩效模拟测验、面试
书面测验包括（1）智力或认知能力测验（2）人格测验（3） 诚实性测验（4）兴趣测验 最著名的绩效模拟测验是工作抽样和评价中心，前者适 用于常规工作，后者适用于对管理者的选聘 面试应采用结构化方式
➢ 当组织开始了制度化，它就有了自己的生命力，独 立于组织的创建者和任何组织成员之外。
➢ 当组织制度化后，它本身便有了价值，而不仅仅是 因为它所提供的产品或服务才有价值。
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定义
➢ 指组织成员共有的一套意义共享的体系，它使组织 独具特色，区别于其他组织。
➢ 组织文化的七项主要(zhǔyào)特征 （1）创新与冒险（2）注意细节（3）结果取向（4） 人际取向（5）团队取向（6）进取心 （7）稳定 性
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决定
导致
图16-8 组织结构：影响因素及其结果
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第17章 组织 文化 (zǔzhī)
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第二十页，共四十三页。
➢ 组织文化(wénhuà)最早作为影响员工态度和行为的一个 独立变量，其起源可以追溯到50多年前的制度化概 念。第Biblioteka 十页，共四十三页。什么是灵修
人们的内心生活会支持社会背景下有意义的工作，与此同时，个 体(gètǐ)的内心生活也受到有意义工作的培养与支持。
为什么现在需要灵修
P507，表17-3
灵修组织的特点
➢ 意义明确的目的 ➢ 关注个体发展 ➢ 信任与开放 ➢ 人性化的工作实践 ➢ 容忍员工表达自己
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内容(nèiróng)总结
第四篇 组织系统。对比机械模型和有机模型的差异。表16-1 为了设计恰当的组织结构，管理者 需要面对六个关键问题。实质：每个人专门从事工作活动的一部分，而不是全部活动。团队结构（水 平组织）：打破部门界限，把决策权下放到工作团队水平上。——实质。工作专门化导致更高的员工 生产率，但它以工作满意度降低为代价。组织文化最早作为影响员工态度和行为的一个独立变量 (biànliàng)，其起源可以追溯到50多年前的制度化概念。给员工提供豁免程序
的一些东西。
➢ 4、增强了社会系统的稳定性。
➢ 5、作为一种意识形态和控制机制，能够引导和塑造员工 的态度和行为。
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文化(wénhuà)成为一种束缚 ➢ 变革的障碍 ➢ 多样化的障碍 ➢ 兼并和收购的障碍
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组织文化如何开始
➢ 组织文化的源头(yuántóu)：组织的创始人。
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团队结构（水平组织）：打破部门界限(jièxiàn)，把决策权下 放到工作团队水平上。
虚拟组织（virtual organization） ➢ 如能租用，何必拥有？——实质 ➢ 外包业务；业务归核化；灵活性。
➢ 降低了管理层对企业关键部分的有力控制。
无边界组织（T型组织/基于技术的组织）
➢ 在强文化中，组织成员与组织的立场保持着高度的统一。 这种目标的一致性造就了内聚力、忠诚感和组织承诺。反 过来，这些特征又降低了员工(yuángōng)脱离组织的可能性， 即降低了员工(yuángōng)流动率。
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文化与正规化
➢ 强势的组织文化可以扮演正规化的替代物。
➢ 高度正规化的组织会带来行为的可预测性、秩序性和一致 性。强文化同样也能达到上述目的，而且(ér qiě)无须书面的 文件。
➢ 组织文化和正规化是殊途同归。
组织文化与民族文化
➢ 研究表明：民族文化比组织文化对员工的影响更大。
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文化的功能(gōngnéng)
➢ 1、划清界限的作用，使得一个组织与其他组织区别开
来。
➢ 2、表达了组织成员对组织的一种认同感。 ➢ 3、促使组织成员不仅关心自我利益，还支持更大范围
第四篇 组织系统
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第16章 组织结构 的基础 (jiégòu)
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第三页，共四十三页。
什么是组织(zǔzhī)结构
不同的组织具有不同的结构(jiégòu)，这些结构(jiégòu) 对于员工的态度和行为都有影响。 组织结构（organization structure）界定了对