EPC项目管理计划

WJ江苏总队EPC工程总承包项目管理计划
二〇二〇年一月十三日
中铁第一勘察设计集团有限公司
陕西西安
目录
1 项目概况 (3)
1.1 WJ江苏总队EPC工程总承包项目....................................................................... 错误!未定义书签。

1.2主要技术标准 (3)
1.3计划总工期 (3)
2 项目范围 (3)
2.1 江苏总队金湖XLJD新建工程.............................................................................. 错误!未定义书签。

2.2 江苏总队第一JY基础设施整体建设工程 .......................................................... 错误!未定义书签。

2.3 BZ大队YQ综合整治工程 ..................................................................................... 错误!未定义书签。

2.4总队医院“三化”试点YQ整体升级改造工程 .................................................. 错误!未定义书签。

2.5和燕路公寓房改造工程......................................................................................... 错误!未定义书签。

3 项目管理目标 (3)
3.1 技术目标 (3)
3.2工期目标 (3)
3.3质量目标 (3)
3.4 HSE管理目标 (4)
3.5造价目标 (4)
4 项目实施条件分析 (4)
4.1初步设计实施条件 (4)
4.2施工图设计实施条件 (4)
4.3项目施工前置条件 (5)
5 项目管理模式、组织机构和职责分工 (5)
5.1 项目管理模式 (5)
5.2项目部各部门职责 (6)
5.3各岗位职责 (11)
6 项目实施的基本原则 (17)
6.1 工程设计的基本原则 (17)
6.2采购的基本原则 (18)
6.3 项目施工的基本原则 (19)
7 项目协调程序 (26)
7.1项目协调的其目 (26)
7.2项目协调层次 (26)
7.3接口管理 (26)
7.4协调内容 (28)
7.5项目结束阶段 (30)
7.6会议协调 (31)
8 项目的资源配置计划 (34)
8.1 人力资源配置 (34)
8.2 设备材料配置 (35)
8.3 机具配置 (35)
8.4 资金配置 (35)
9 项目风险分析与对策 (35)
9.1 工程项目管理中存在的风险 (36)
9.2 防范风险的对策 (38)
10 合同管理 (38)
10.1工程总承包合同管理 (38)
10.2 分包合同管理 (46)
项目管理计划
1 项目概况
1.2主要技术标准
1.2.1国家规范
1）《民用建筑设计统一标准》GB50352-2019
2）《建筑设计防火规范》GB50016-2014(2018年版)
3）《工程建设标准强制性条文》（2013年版）
4）《屋面工程技术规范》GB50345-2012
5）《建筑地面设计规范》GB50037-2013
6）《公共建筑节能设计标准》GB50189-2015
7）《建筑防火封堵应用技术规程》CECS154:2003
8）《住宅设计规范》（GB 50096-2011）
9）《民用建筑热工设计规范》GB50176-2016
10）其他国家现行的有关设计规范、规定
1.3计划总工期
2 项目范围
3 项目管理目标
3.1 技术目标
对采用技术的先进性、可靠性和适宜性的分析与说明。

3.2工期目标
在规定的时间向业主交付功能齐全、质量合格、技术性能符合合同规定的完整工程。

3.3质量目标
实施工程应执行相应的国家、行业现行有效的标准规范，符合合同中规定的技术性能指标，做到质量合格、运行稳定。

具体质量控制目标如下：
设计产品质量优秀：达到国内先进水平；
采购质量合格：满足设计、合同、制造标准及相关规范要求；关键设备、材料质量合格率100%；
施工质量优良：单位工程质量合格率100%。

其中土建工程一次验收合格率90%以上，
安装工程一次合格率90%以上；装置满负荷试运一次成功；工程质量控制覆盖率100%；质量问题整改率100%；质量验收合格率100%；用户满意度90%以上；满足业主对质量目标的要求。

3.4 HSE管理目标
项目HSE管理应做到零伤害、零污染、零事故，争创工程建设健康、安全与环境管理的优秀业绩。

严控设计、采购、施工、生产准备、试运行等各环节，努力实现本质安全。

3.5造价目标
工程造价控制在合同规定或公司核定的造价内；项目实施各阶段的收支状态与工程进度相协调；按合同收取和支付工程价款及设备材料费用。

4 项目实施条件分析
EPC项目实施是从合同生效、公司任命项目经理后开始的。

项目经理接受任命后的第一项重要工作就是研究合同，组织项目部全体成员熟悉合同，充分了解业主的要求、设计规定等。

合同的签订是项目实施的首要条件。

如果在合同中给定项目工程总承包是从初步设计阶段开始，项目实施条件就是能满足初步设计的条件。

如果项目工程总承包是从施工图设计阶段开始，项目实施条件就是能满足施工图设计的条件。

如果项目工程总承包是从施工阶段开始，项目实施条件就是满足施工的各种条件。

4.1初步设计实施条件
（1）具备可行性研究报告及其批复意见；
（2）初测阶段工程地质勘察报告。

设计单位根据初步设计前期文件、相关规范及设计文件编制办法，即可开展初步设计，完成初步设计文件。

4.2施工图设计实施条件
（1）具备初步设计文件及其批复意见；
（2）《环境影响报告书》及批复意见；
（3）《水土保持方案报告书》及批复意见；
（4）《节能评估报告》及批复意见；
（5）《地震安全性评价报告》及批复意见；
（6）《地质灾害评估报告》及批复意见；
（7）《防洪影响评价报告》及批复意见；
（8）消防审查意见；
（9）电力供电协议落实情况；
（10）与地方电信运营商之间协议落实情况；
（11）定测地质勘察报告及验收情况。

设计单位根据施工图设计前置文件、相关规范及设计文件编制办法，才可展开施工图设计。

施工图设计完成后，需经第三方咨询单位审核，根据审核意见修改后，并经EPC项目部确认，施工图设计才算正式完成。

4.3项目施工前置条件
（1）具备正式施工图设计文件；
（2）进行合理的施工标段划分，并进行分劈概算。

（3）EPC工程总承包单位要通过公开招标，选择合适的施工分包单位；
（4）项目发包方提供已征用土地，并完成土地附着物的拆迁、赔偿。

（5）EPC项目部提供现场坐标控制点。

施工单位根据施工图设计文件，按标段分解工程项目，并统计出本标段工程类型及工程数量，根据工期要求，配备合理的人、机、料等资源。

5 项目管理模式、组织机构和职责分工
5.1 项目管理模式
WJ江苏总队EPC项目由院主管部门组织成立WJ江苏总队EPC项目部，由院任命EPC 项目经理1名、项目副经理2名、项目总工1名。

EPC项目部下设工程管理部、设计管理部、采购管理部、施工管理部、HSE管理部、综合管理部，各经理或部长一名。

其中工程管理部设置2名聘用员工，由一名项目副经理兼管；HSE管理部设置1名正式员工；综合管理部设置1名聘用员工，并由一名项目副经理兼管；设计管理部不纳入EPC项目部管理范围。

采购管理部和施工管理部由施工分包单位中铁十八局负责，建议施工管理部设施工经理1名、技术负责人1名，采购管理部设采购经理1名。

项目部在项目经理的领导下负责本项目建设全过程的组织和管理，完成EPC项目工作范围内的全部工作。

组织管理模式采用职能式，其组织机构如下图：
项目管理组织机构图
5.2项目部各部门职责
5.2.1工程管理部
（1）制定并分解项目各项控制目标。

（2）严格按项目进度计划对设计、采购、施工管理进行监督检查。

（3）负责对项目各阶段的费用估算、费用分解进行建议、评价、监督和检查项目费用控制计划的实施。

（4）监督、检查材料的实施。

（5）组织编制项目费用/进度效果测量基准，进行项目实施效果综合分析，提出纠正或调整建议，提交项目进度/费用情况报告。

（6）组织各施工分包方按批准的进度计划检测施工进展情况，会同施工组专业工程师、费用控制工程师对施工分包方上报的已完工程量进行确认，按发包人要求提交有关统计报表。

（7）负责审核现场变更、签证费用，参与工程结算。

5.2.2设计管理部
（1）根据项目总体计划编制项目设计工作计划和月度计划。

通过有效的计划和控制管理，保质保量地完成合同目标。

（2）合理安排设计人力资源，完成合同规定的各设计阶段的设计任务。

（3）提供适用的专业设计标准、规定、工作程序、作业指导书、标准图等。

（4）负责项目中各专业技术方案的确定和审查工作，以保证专业技术方案的经济、合理、可靠和先进。

（5）对采购工作提供技术支持，提出设备材料清单和技术规范书，参加采购分包工作等。

（6）根据施工进度要求参加施工图交底等工作，派出设计代表及时处理施工中的设计问题。

（7）参加调试和试运行工作。

5.2.3采购管理部
（1）编制采购计划并按公司采购规定组织实施。

（2）组织采购招标、评标工作，参加对分包方的评价、考核和选择工作。

（3）负责设备、材料资料的收集，及时提供设计所需的技术资料。

（4）负责现场零星采购和紧急采购事宜。

（5）负责到货设备、材料的接运工作及到货设备、材料的检验组织工作。

（6）组织设备、材料运抵现场后的储存、开箱检验工作，负责办理验收交接手续，对开箱检验中出现的问题及时与本部、制造厂联系解决。

（7）负责现场库房管理工作，办理现场设备、材料的入库、贮存、出库的相关手续。

（8）协助计划工程师、费用控制工程师、材料控制工程师、安全工程师做好各项控制工作。

（9）掌握现场动态，及时协调到货进度。

（10）负责制造厂联络、设备监造工作，督促协调制造厂解决到货质量问题。

（11）负责项目剩余材料的处理工作。

（12）负责保存设备、材料、配件等产品合格证、质保书及规范中要求检验项目的检验记录和检验报告等资料的整理归档移交工作，满足交工资料的归档要求。

1.2.4施工管理部
（1）负责现场施工组织、协调和管理工作，确保工期、质量、现场安全及文明施工。

（2）负责施工现场临时设施的规划及管理。

（3）参与对施工和安装分包方的考核、评价和选择，做好项目施工的分包管理。

（4）负责制订施工第一、二、三级进度计划下达给施工分包方，审核施工分包方上
报的施工第四级进度计划。

（5）督促和检查施工分包方按施工进度计划要求施工，并核实施工分包方的已完工程量统计报表，做好统计工作，为控制部门、发包人及公司相关职能部门等提供准确的进度报告。

（6）组织现场施工生产调度会，协调解决施工问题。

（7）评审施工分包方的施工组织设计和施工技术措施、方案。

（8）做好设计、施工单位之间的联络协调工作。

（9）组织项目单位工程、分部分项验收。

（10）负责施工资料管理，做好资料的接收、编目、发放/回收、归档等工作，确保资料的及时性、完整性、有效性和可追溯性；及时办理竣工资料的移交工作。

（11）做好施工变更管理，协调设计变更和施工变更的及时性、一致性，避免不必要的返工现象。

（12）负责与发包人方对施工场地“三通一平”、地下管线、基准点、控制坐标进行交接并做好记录。

（7）参加调试和试运行工作。

1.2.5 HSE管理部
（1）负责建立现场施工HSE管理组织体系及编制现场施工HSE管理计划。

（2）对施工分包方进行监督和检查，管理和保存有关文件和HSE记录。

（3）负责组织召开安全工作会议，分析工程项目安全动态，及时解决安全工作中存在的问题；并监督检查HSE岗位职责的履行和各项HSE管理制度的执行情况。

（4）负责监督管理现场文明施工工作。

（5）负责现场施工HSE教育和培训工作。

（6）负责项目风险识别、评估工作，参与项目HSE费用预算编制，监控全过程的实施情况，组织各类HSE检查并督促整改，做好项目HSE的绩效考核工作。

（7）监督检查现场施工个人防护设备的配备情况，确保现场施工个人防护设备的合理性、正确性和完好性。

（8）参与调查、分析、处理现场发生的施工安全事故，落实安全事故整改措施，并
作好相关事故的汇总、统计、上报工作。

（9）负责项目现场的消防管理工作，督促分包方管理好各类安保装备、消防器材、急救防护器具；会同有关部门搞好环保、工业卫生和职业病防治工作。

讨论“谁主管、谁负责”
1.2.6综合管理部
（1）全面负责现场的综合管理工作，协助施工经理处理日常的管理工作。

（2）负责现场生活设施和办公设施的建设和管理。

（3）负责现场项目部后勤及交通管理工作。

（4）负责生活用品和办公用品的管理。

（5）负责现场文件的收发，使文件保持受控。

（6）负责整理、归档、保管工程建设记录和相关资料。

（7）负责现场施工管理的宣传报道工作。

（8）负责现场人力资源的管理及培训。

（9）负责现场安全、保卫的组织管理工作。

5.3各岗位职责
5.3.1项目经理
（1）密切保持与发包人和公司的联系，及时沟通项目合同执行中的重要信息，委托项目部人员进行合同管理工作。

（2）确定项目组的组织机构和组织形式，与公司职能部门协调选定和任命项目组主要成员，有效地开展项目工作。

（3）组织确定项目的工作分解结构（WBS）、组织分解结构（OBS）及编码系统。

（4）组织项目组全体成员熟悉和研究总承包合同，进行合同目标和内容分解。

（5）组织进行项目管理策划，编制项目管理协调程序和项目执行计划。

（6）确定项目实施的基本工作方法和程序，编制项目计划，明确项目的总目标和阶段目标，进行目标分解使各项工作协调进行，确保项目建设按合同要求完成。

（7）拟定与发包人、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位协调程序，建立与发包人、分承包单位以及公司内、外各协作部门和单位的协调关系，为项目实施创造良好的合作环境。

（8）主持召开与发包人的开工会议。

（9）组织制定项目的工作任务及项目进度/费用控制计划、成本控制计划。

（10）指定专人负责文件管理，以保证项目函电、会议纪要、备忘录、图纸资料及时处理，并保证工程档案的完整性。

（11）审核项目的实施计划。

（12）审查项目的进度计划、费用估算和预算、成本预算。

（13）组织制订本项目全部费用的分配计划。

（14）组织审查和分析项目进展报告，预测项目实施中可能出现的问题，并提出预防措施及解决方法。

（15）根据合同条款，协调得到发包人的建设资金款。

（16）适时做出项目管理决策，制定工作目标、标准和程序，全面完成合同规定的任务和质量标准，对出现的问题及时采取有效措施进行处理。

（17）建立和完善项目部内外信息管理系统，落实会议和报告制度等。

（18）工程竣工后组织做好工程三查四定、中间交接、工程结算等工作，组织编制项目完工报告，及时向发包人发出完工通知，并取得发包人对工程验收的正式签字文件。

（19）组织审查工程结算，处理与发包人及分包方的费用结算和遗留问题。

（20）组织做好项目总结和文件、资料的整理归档工作，提出项目完工报告。

（21）考核评价项目部主要责任人员及其他管理人员的业绩，提出考评意见。

5.3.2 项目副经理
（1）协助项目经理进行项目策划、组织实施项目。

（2）在项目经理统一指挥下，负责分管南京、扬州片区的项目管理工作。

（3）组织或参与编写《项目管理计划》、《项目实施计划》、《设计执行计划》、《采购执行计划》等一系列项目管理文件。

（4）组织检查设计、采购、施工的质量、进度是否按计划执行。

（5）配合业主代表、监理检查施工现场。

（6）主持召开周、月的生产例会，安排布置生产任务，协调各部门关系，及时纠偏，保证工程进度按计划进行。

（7）组织按期验工计价。

（8）组织检查施工资料的是否按工程质量验收规范、业主及监理的要求进行。

5.3.3项目总工
（1）在项目经理的领导下，全面负责现场的所有设计、采购、施工、试车相关的技术质量活动，使项目实施符合各项规范、标准等要求相符；负责定期向项目经理汇报项目技术质量管理方面情况和状态。

（2）对现场施工技术质量管理进行过程指导，负责与发包人、设计、供应商、施工单位等的技术质量管理协调。

（3）确保现场施工质量符合合同目标。

（4）研究技术规范，合理安排施工部署，优化施工流程，促进现场施工满足工程技术、质量、进度、安全等方面要求。

（5）负责项目开工前的技术交底、技术文件审核，组织编制施工组织设计，负责项目的技术、质量、测试工作。

5.3.4工程部长
（1）在项目经理的领导下，组织、审核计划工程师编制的项目总进度计划，审查并批准采购、施工进度计划，监督和检查进度计划的实施情况。

（2）编制项目控制程序和协调程序和执行计划。

（3）组织、指导造价工程师进行各阶段费用估算，对估算的准确度和不可预见费进行评价。

（4）组织、指导费用工程师进行各阶段费用指标分解，监督、检查费用控制计划的实施。

（5）组织、指导材料工程师编制材料控制程序和材料控制计划，监督、检查实施状况。

（6）组织、指导编制项目费用/进度效果测量基准，进行项目效果综合分析，提出项目进展情况报告。

（7）负责审查发包人变更和项目内部变更对项目费用/进度的影响，提出处理意见。

（8）组织编制项目质量管理计划，审批分包方的质量计划。

（9）组织编制项目单位工程、分部/分项工程目录，并报项目监理单位、质监单位审批。

（10）监督和管理专业工程师的质量控制工作，以确保他们的工作符合规定的规程。

（11）指导专业工程师进行质量控制。

（12）协助项目经理组织质量大检查。

（13）协助项目经理处理质量事故，落实质量事故处理措施，并作好相关记录。

（14）组织工程质量评定及相关竣工资料的整编工作。

（15）组织单位工程、分部/分项工程完工的验收和中间交接工作。

（16）指定现场检验程序，包括通知程序和检验结果报告程序。

（17）在检验工作开展前主持召开检验会议。

5.3.5设计经理
（1）在项目经理的领导下，对所承担工程设计项目的设计质量、进度、投资全面负责。

（2）负责与上级主管部门、发包人、分包方进行设计工作相关业务联系和协调。

（3）负责组织项目设计组有关人员参加项目设计技术交流和考察活动；收集发包人和分包方提供的设计基础资料，并对其提供的设计基础资料的完整性和深度的符合性负责。

（4）参与招标、评标活动；参加分包合同评审；组织起草工程设计合同技术附件和有关技术协议文件。

（5）根据设计委托合同要求，组织拟订各设计阶段的工作计划。

（6）组织编制工程设计开工报告。

（7）组织编制工程项目的设计原则。

组织落实工程项目内外部的设计条件，明确相互接口关系。

（8）组织编制工程项目总体设计统一规定；各专业工程设计技术规定。

（9）按设计计划进度要求提供有效的设计文件。

（10）组织重大设计方案讨论和技术经济比较，优化设计方案并能达到合同要求。

（11）按照设计进度计划和公司规定程序，组织按计划分批提供图纸、设计总说明、技术规格书等。

（12）及时安排建设现场设计代表组进行工程设计文件交底，处理施工、试运转中的设计问题；需要时参加考核、竣工验收工作。

（13）组织编写项目工程设计总结；需要时，组织编写参加评优活动的申报材料。

（14）参加公司组织的工程设计复查工作；组织有关人员参加工程设计回访工作。

5.3.6采购经理
（1）编制采购计划并按公司采购规定组织实施。

（2）在项目经理的领导下，负责整个项目实施过程的采购及甲供物资的验收工作，并定期向项目经理汇报有关采购进度和情况。

（3）组织采购的招标、评标工作，负责对分包方的评价、考核和选择工作。

（4）负责采购及甲供设备、材料的验收、保管、贮存和签发工作，并按施工计划供货调拨到施工现场，包括相应的装卸、运输等。

（5）负责设计所需的设备资料的收集。

（6）提供所购设备材料必要的、符合档案管理要求的证明材料，如质保书、合格证、试验报告、使用手册等。

（7）负责材料的保管，贮存和签发。

（8）负责制造厂联络、设备监造工作。

（9）负责设备材料款的请付款工作。

5.3.7施工经理
（1）组织施工现场调查，提出初步的施工方案。

（2）组织编制项目施工管理执行计划。

（3）组织制定项目现场施工管理文件，确定现场施工管理组的人员及岗位，在具备现场施工条件时，组织施工管理人员进驻施工现场。

并根据工作需要，对现场施工管理人员进行合理调配。

（4）组织发包人、施工分包方对现场施工的开工条件进行检查，提出施工开工申请。

（5）协助计划工程师进行第一级和第二级进度计划的编制。

参与组织施工第三级进度计划的编制工作，组织施工分包方按计划实施。

（6）实现费用控制工程师确定的施工费用控制目标。

负责审查工程进度款的支付，审查施工分包合同的变更和索赔，参加施工工程结算。

（7）受项目经理委托直接与发包人、地方政府协调处理项目实施中的问题。

（8）负责与发包人、施工分包方的联络和协调工作。

（9）组织审查施工分包方提出的施工组织设计、施工方案、施工技术措施。

（10）组织图纸会审和设计交底。

（11）负责组织现场文明施工管理工作。

（12）负责现场施工协调工作，定期主持召开现场施工协调会。

（13）负责组织制定各专业的质量控制点，参与工程质量评定、质量检查、质量验收、
处理质量事故，组织质量大检查。

（14）参与施工现场的安全管理工作和安全大检查，参与处理安全事故。

（15）组织工程中间交接。

（16）组织审查、移交工程交工资料。

（17）试车期间，组织处理试车中发现的工程质量问题。

（18）负责组织编写工程施工总结。

5.3.8 HSE经理
（1）在项目经理的领导下，全面负责HSE组工作。

（2）根据公司安全管理规程、发包人及当地安全法规要求，编制HSE管理计划，审核分包方HSE计划并负责监督实施。

贯彻执行有关劳动、安全和卫生等规章制度。

（3）组织对现场安全隐患和安全违章的日常检查监督。

负责现场有关安全教育与培训活动。

（4）负责编写发包人、地方法规和保险公司所要求的事故工伤报告。

（5）主持安全事故处理和事故产生的原因分析，采取补救措施消除安全隐患。

（6）负责监督工程现场消防、急救设施的建立和实施。

（7）负责组织现场的安全检查并督促整改，处理施工现场发生的安全问题。

（8）负责与地方安全、卫生部门的工作联系。

（9）负责定期编写项目安全报告。

（10）项目结束时，组织对项目有关安全工作的文件、资料、记录进行整理、归档；并进行安全工作总结。

5.3.9综合部长
（1）根据当地政府法令和公司相关规章制度制定行政管理计划，全面负责现场的行政管理工作。

（2）组织编制工地办公用具、生活用具等后勤物资使用计划，报项目经理审定后组织实施。

并负责生活用品和办公用品的管理。

（3）建立合同管理体系，制订合同管理制度；
（4）编制常用合同范本，指导合同业务工作；
（5）起草重大合同文本，对一般合同进行合规审查；
（6）监督合同履行和结算；
（7）参与重大合同谈判，提出合同相关的风险防范措施；
（8）组织对合同和相关资料组卷归档；
（9）参加合同纠纷处理；提出解决和处理纠纷的建议；
（10）组织合同有关的业务培训；
（11）负责工地生活基地及食堂的日常管理及卫生包干区的日常管理。

（12）负责现场项目部后勤、交通及办公车辆管理工作。

（13）负责现场的财务管理工作。

（14）负责现场劳资、宣传等方面工作。

（15）负责组织现场人员接待工作。

（16）负责现场的安全保卫工作。

6 项目实施的基本原则
EPC工程总承包项目的实施的主要内容是工程设计、采购、工程施工。

6.1 工程设计的基本原则
工程设计的基本原则是在确保设计进度、质量、控制投资的前提下，完成施工图设计。

在初步设计的基础上完成审查和设计计算后，就能进行详细施工图设计，完成各专业施工详图设计、列明设备材料规格，即可宣告设计工作的基本结束。

详细设计完成后，也要通过相关机构或部门进行审核，审核通过后才能进行施工。

实施阶段的工程设计，具体做法：（1）限额设计
限额设计就是按照批准的投资估算控制初步设计，按照批准的初步设计总概算控制施工图设计，同时各设计专业在保证达到使用功能的前提下，按照分配的投资限额控制设计，严格控制初步设计和施工图设计的不合理变更，保证总投资限额不被突破，从而达到控制工程投资的目的。

限额设计的控制对象是影响工程设计的静态投资部分。

投资分解和工程量控制是实行限额设计的有效途径和主要方法。

限额设计是将设计审定的投资额和工程量先行分解到各个专业，然后再分解到各单位工程和分部工程而得出的。

（2）加强信息沟通，加快工程进度
设计时要充分考虑到设计对采购和施工的影响，优先安排订货周期长、制约施工关键控制点的设计工作。

及时编制订货技术规格书，根据项目总体网络计划编制设计进度计划，将设计节点控制纳入项目计划监控体系。

完成一部分分项工程设计后，履行审批程序就能交付采购和工程实施，缩短施工周期。

在项目总体网络计划中要求设计、采购和施工的适。