新捷班组培训之三：HSE管理
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主要特点：安全文化的思想和意识正在形成， 安全文化建设的方向越来越清晰。
历程——从体系管理到文化建设
第 17 页
建设历程
文化管理—— 突出的是“团队” 体系管理—— 突出的是“全面” 制度管理—— 突出的是“严格”
第 18 页
要素构成 6.体系要素
14.设施完整性 15.承包方和（或）供应 方 16.顾客和产品 17.社区和公共关系 18.作业许可 19.运行控制 20.变更管理 21.应急准备与响应 3.对危害因素辨识、风险评价和 风险控制的策划 4.法律、法规和其他要求 5.目标和指标 6.管理方案 策划 1.领导 和承诺
要素构成 体系要素
5.1 领导和承诺
5.2 健康安全与环境方针
5.3 策划 5.4 组织结构、资源和文件 5.5 实施和运行 5.6 检查和纠正措施 5.7 管理评审
Plan
计划
Do 实施 Check检查 Action改进
第 20 页
7. 实施要求
统一、规范、简明、可操作
1、必须提高领导者对体系的实质性理解 2、必须紧密结合自身的实际 3、必须科学合理的分配职能 4、必须突出重点，避免烦琐
行为。大部分情况下，员工执行安全规章制度是被动的。
第 28 页
9. 推进任务
健全HSE制度标准体系：解决“干什么，如何干” 完善HSE培训管理系统：解决“学什么，如何学”
改进HSE绩效管理系统: 解决“管什么，如何管”
三大任务以健全完善制度标准为主线，互为支持。 制度使其不能 重奖使其不怠 教育使其不为 重罚使其不敢
邦公司对集团公司安全管理状况进行再次评估。评 估分值为1.35分。
第 26 页
评估结果
安全文化状况：
“0-本能” “1-基础”
10家公司平均处于自 主管理阶段早期
“2-知晓”
前5家公司平均处于 接近团队管理阶段
事 故 率
中国石油处于 严格监督阶段 的早期
“3-熟练”
“4-优秀”
“5-世界级”
Ｉ 自然本能
加强基层单位（车间、队、站、班组）和现场的HSE
管理，是促进HSE管理体系有效运行的关键。
加强基层单位和现场HSE管理，是贯彻“以人为本”
的具体体现。HSE工作乃至各项工作的基础在基层， 各项管理规定的落实也在基层。事故统计结果的分 析也明显表明，在工作中最容易受到伤害的群体也 是基层一线的员工。
主要成果：形成“2110”安全管理模式。
历程—— 从制度约束到体系管理
第 16 页
建设历程
第三阶段：安全文化管理阶段
主要标志：2004年《企业文化建设纲要》把“安全”写入 十字核心经营理念，首次明确提出“安全文化”概念。
主要工作：集团公司《加强安全决定》提出要“弘扬企业 安全文化”；《加强HSE 体系建设意见》明确提出“培育HSE 文化”，要把HSE 文化建设作为企业文化建设的重要内容，用 HSE文化理念培育广大员工良好的行为习惯。
安全提示： 正确穿戴个人防护用品； 电工作业应有安全监护人； 监护人应具有作业相关技能； 及时正确救援能有效地降低危害。
第3页
安全经验分享
• • • • 涵 义 时 间 内 容 形 式
违规行驶
•
• •
人 员
意 义 依 据
电脑引起的火灾
目 录
一、 HSE 管理体系简介
二、 HSE 管理原则解读
三、 HSE 体系推进任务
管理 手册
程序文件
在生产中出现质量问题，工人 的责任只占1 % ，而99%是管理体系 出了问题。 （管理大师戴明）
作业文件
第 25 页
8. 现状评估
2006年，结合《中国石油安全发展战略规划研
究》项目, 对股份公司安全管理状况进行评估。评 估分值为1.4分（满分值为5分）。
2007 年，集团公司 HSE 体系建设推进启动，杜
HSE与企业其它生产经营活动的关系
HSE体系是企业生产经营管理活动的一个组成部分。
HSE体系必须与其它生产经营管理活动相融合。 HSE体系的有效运行也是保障其它生产经营活动有序
开展的基础。
企业可以将HSE管理体系的理念、方法延伸至其它生
产经营管理活动。
第 11 页
基层班组和现场的HSE管理
第 33 页
（5）直线责任和属地管理
直线责任：谁主管谁负责、谁执行谁负责。
各级主要负责人要对安全环保管理全面负责，做到一
级对一级，层层抓落实。 各分管领导、职能部门都要对其分管工作和负责领域
的HSE工作负责。
项目负责人要对自己承担的项目工作和负责领域的 HSE工作负责。
每名员工都要对所承担工作（任务、活动）的HSE负责
建立了石油工业的光荣传统。
这一阶段主要是以责任制和安全目标管理为主要特点，对企 业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度安全生产目 标考核。
历程—— 从经验教训到制度约束
第 15 页
建设历程
第二阶段： HSE体系管理阶段
主要标志：按照国际石油界通行作法，中国石油 参照国际 HSE 标准草案 ISO/CD14690 ，颁布了石油工业 HSE标准SY/T6276-1997 ，开始推行HSE管理体系。 主要特点：体系思想融入日常工作，HSE管理不断 规范和系统。 主要工作：建立文件化体系，开展 HSE培训、咨询 和审核认证等。
2.健康、安 全与 环境方针 28.管 理评审 检查和 纠正措 施
组织结构、 资源和文件
22.绩效测量和监视 23.合规性评价 24.不符合、纠正措施和 预防措施 25.事故、事件报告、调 查和处理 26.记录和记录管理
实施和运 行
27.内部 审核
7.组织结构和职责 8.管理者代表 9.资源 10.能力、培训和意 识 11.协商和沟通 12.文件 13.文件控制 第 19 页
第5页
1. 发展历程
HSE管理伴随着工业革命而产生，人类不断总结一次又一次重 大事故血的教训，寻求科学有效的HSE管理方法。
HSE体系是国际上石油天然气工业通行的一种科学、系统的管
理体系；是世界石油勘探开发长期经验和教训积累总结的结果，是 石油工业发展到一定时期的必然产物。
世界安全工作的发展过程：
60年代以前——工艺、装备不断完善 70年代以后——注重人的行为研究
80年代之后——体系不断产生和发展。
第6页
2. 起源发展 发展历程
HSE管理体系的形成
1991年在荷兰海牙召开了第一届油气勘探开发 HSE 国
际会议，HSE作为完整概念逐步为石油行业所接受。
1994年7月，国际石油勘探开发论坛(E&P Forum)制订
危险源辨识和风险评价以及控制方法，提高自身 在本职岗位上作好H、S、E工作的能力.
第 13 页
5. 建设历程
中国石油 HSE 发展历程
第 14 页
建设历程
第一阶段：责任制（传统安全）管理阶段
主要标志：从60年代大庆会战开始，逐
步建立健全安全岗位责任制，形成了“三老 四严、四个一样”的铁人精神、大庆精神，
了“开发和使用健康、安全、环境管理体系导则”被各 石油公司规范采用；
第7页
2. 产生背景
• 石油• 国际油气生产组织推动 • 对HSE管理系统地认识 • 科学发展观认识的深化
1988 年 7 月 6 日，阿尔法钻井平台 事故，167人死亡。 1989 年， Exxon 在阿拉斯加的瓦尔 迪兹油轮重大泄油污染事故
第 31 页
（4）有感领导
基本涵义：企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为， 使员工真正感知到HSE的重要性，感受到领导做好HSE的
示范性，感悟到自身做好HSE的必要性。
落实要求： 履行岗位安全环保职责是体现有感领导的基本要求； 落实有感领导必须要从自身做起； 落实有感领导必须要不断提升自身HSE管理领导力。
关注的是系统
研究的是管理——风险管理 重点是HSE 目标是“0”
危险/风险
屏障或控制
工作
管理知识、实践经验、工作背景
不希望发生 的结果
第 24 页
2、必须紧密结合自身的实际
只有注重实际，才能确定符合实际的目标
只有注重实际，才能理清符合实际的工作思路
只有注重实际，才能开发出符合实际的体系文件 只有注重实际，才能提高体系的可操作性
第 12 页
加强培训与HSE管理体系
要通过培训工作，积极灌输“以人为本”的理念，
使企业的广大员工提高HSE的意识，要使之理解，
作好HSE工作是对自己的一种保护，是为了维护员 工自身健康和生命安全，从而提高员工自身作好H、
S、E工作的自觉性和主动性。
同时，要通过培训，使员工明确掌握生产现场的
第 35 页
属地管理
“属地管理” 指每个员工都是属地主管，都要对属地
内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区
域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施 工作业活动的安全环保负责。 属地主管不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负
责，并将其管理业绩纳入考核。
第 36 页
直线责任和属地管理
II 严格监督
III 自主管理
IV 阶 段 团队管理
第 27 页
评估结果
中国石油的 HSE 管理评估 得分为 1.35，介于基础级和知晓级
之间，其基本含义为：
企业建立了安全管理体系，制定和实施了针对员工的作
业培训计划。安全管理的大多数要素得到了执行，但违章违
规现象仍然十分普遍。各级领导基本上理解他们在安全管理 中的角色，但还不是非常熟悉，缺少一致的以身作则的自觉
强化直线责任，推进属地管理是健全和落实安全环 保责任制的必然要求，是推动形成“总部监管、企业负
责、齐抓共管、全员参与”工作格局的有效方法。
直线责任是赋予有感领导、承包商管理等新的理念 和内涵，进一步细化和明确了相关的HSE管理要求。
第 34 页
直线责任
落实直线责任主要体现在各级管理者对本单位、分 管工作和业务部门的HSE工作负责，十分清楚并能履行自
身安全职责，在实际工作中时刻关注安全，了解安全生
产状况，清楚存在问题，并能制定和严格落实个人安全 行动计划对存在问题加以解决。
直线领导不仅要对结果负责，更要对安全管理的过
程负责，并将其管理业绩纳入考核。
人、环境、声誉和财产 是否有潜在危险 ?
原因和后果是什么 ? 失控的可能性有多大 ? 风险是什么和是否是最低风险
?
识别
评估
控制
应急
起因能杜绝吗 ? 需要什么控制 ? 控制是否有效 ?
潜在后果是否能减轻 ? 需要何种应急措施 ? 应急能力是否可行和充分
?
第 23 页
（3）体系的基本方法是系统管理
全员、全过程风险管理 员工、环境、社会等和谐 法规、技术完整 设备、设施本质安全
企业班组系列培训之三
班组HSE管理
第1页
安全经验分享
拯救生命之吻
第2页
《拯救生命之吻》
—1968年美国普利策摄影大奖作品
触电者
某日早晨，一外线电工在电杆上 进行例行检查时，碰到一根脱落的高 压线而触电窒息。
施救者
附近工作的同事，迅速跑过来救 援，因触电者已窒息，即用口对口的 方法进行人工呼吸抢救。终于从死神 手里夺回了触电者的生命。
第 29 页
10. 推行作法
安全经验分享 HSE管理原则 反违章禁令 有感领导 直线责任和属地管理 安全观察与沟通 安全目视化管理 工艺危害分析（PHA） 作业许可（WP） 工作安全分析（JSA）
第 30 页
（3）反违章禁令
“零容忍”政策
保命条款
“高压线”
第 21 页
1、必须提高领导者对体系的实质性理解
（1）体系的根本理念是以人为本 各级领导在各种决策前、 布置任务和下达指令时，都 应保证决策、任务和指令不 会危及人的生命安全，而不 仅仅是考虑产值和生产效益。
没有安全的效益不是以人为本 没有效益的安全没有实际意义
第 22 页
（2）体系的基本思维方式：问题思维
第 32 页
有感领导
实现有感领导的方法和途径
以自身可见行为展示领导个人对安全的重视和承诺 明确传达安全的重要性，传达安全管理是每一名管理者、操作者的天
职，推动落实安全直线责任
掌握并运用有效安全管理方法，正确履行自身安全职责 遵循所有事故都是可以避免的原则，积极参与、支持各项安全活动
真正把安全放到与企业其他核心业务同等重要的位置。
第8页
3.体系内涵
管理核心——风险控制 工作内容——思路方法 体系建设——健全完善 体系目的——管理支持
建立方法——结合实际
工作目标——简洁实用
第9页
4. 核心思想 核心思想
1、
前移关口、主动预防 责任归位、各负其责 全员参与、风险管理
2、 3、
4、
突出重点、持续改进
第 10 页
历程——从体系管理到文化建设
第 17 页
建设历程
文化管理—— 突出的是“团队” 体系管理—— 突出的是“全面” 制度管理—— 突出的是“严格”
第 18 页
要素构成 6.体系要素
14.设施完整性 15.承包方和（或）供应 方 16.顾客和产品 17.社区和公共关系 18.作业许可 19.运行控制 20.变更管理 21.应急准备与响应 3.对危害因素辨识、风险评价和 风险控制的策划 4.法律、法规和其他要求 5.目标和指标 6.管理方案 策划 1.领导 和承诺
要素构成 体系要素
5.1 领导和承诺
5.2 健康安全与环境方针
5.3 策划 5.4 组织结构、资源和文件 5.5 实施和运行 5.6 检查和纠正措施 5.7 管理评审
Plan
计划
Do 实施 Check检查 Action改进
第 20 页
7. 实施要求
统一、规范、简明、可操作
1、必须提高领导者对体系的实质性理解 2、必须紧密结合自身的实际 3、必须科学合理的分配职能 4、必须突出重点，避免烦琐
行为。大部分情况下，员工执行安全规章制度是被动的。
第 28 页
9. 推进任务
健全HSE制度标准体系：解决“干什么，如何干” 完善HSE培训管理系统：解决“学什么，如何学”
改进HSE绩效管理系统: 解决“管什么，如何管”
三大任务以健全完善制度标准为主线，互为支持。 制度使其不能 重奖使其不怠 教育使其不为 重罚使其不敢
邦公司对集团公司安全管理状况进行再次评估。评 估分值为1.35分。
第 26 页
评估结果
安全文化状况：
“0-本能” “1-基础”
10家公司平均处于自 主管理阶段早期
“2-知晓”
前5家公司平均处于 接近团队管理阶段
事 故 率
中国石油处于 严格监督阶段 的早期
“3-熟练”
“4-优秀”
“5-世界级”
Ｉ 自然本能
加强基层单位（车间、队、站、班组）和现场的HSE
管理，是促进HSE管理体系有效运行的关键。
加强基层单位和现场HSE管理，是贯彻“以人为本”
的具体体现。HSE工作乃至各项工作的基础在基层， 各项管理规定的落实也在基层。事故统计结果的分 析也明显表明，在工作中最容易受到伤害的群体也 是基层一线的员工。
主要成果：形成“2110”安全管理模式。
历程—— 从制度约束到体系管理
第 16 页
建设历程
第三阶段：安全文化管理阶段
主要标志：2004年《企业文化建设纲要》把“安全”写入 十字核心经营理念，首次明确提出“安全文化”概念。
主要工作：集团公司《加强安全决定》提出要“弘扬企业 安全文化”；《加强HSE 体系建设意见》明确提出“培育HSE 文化”，要把HSE 文化建设作为企业文化建设的重要内容，用 HSE文化理念培育广大员工良好的行为习惯。
安全提示： 正确穿戴个人防护用品； 电工作业应有安全监护人； 监护人应具有作业相关技能； 及时正确救援能有效地降低危害。
第3页
安全经验分享
• • • • 涵 义 时 间 内 容 形 式
违规行驶
•
• •
人 员
意 义 依 据
电脑引起的火灾
目 录
一、 HSE 管理体系简介
二、 HSE 管理原则解读
三、 HSE 体系推进任务
管理 手册
程序文件
在生产中出现质量问题，工人 的责任只占1 % ，而99%是管理体系 出了问题。 （管理大师戴明）
作业文件
第 25 页
8. 现状评估
2006年，结合《中国石油安全发展战略规划研
究》项目, 对股份公司安全管理状况进行评估。评 估分值为1.4分（满分值为5分）。
2007 年，集团公司 HSE 体系建设推进启动，杜
HSE与企业其它生产经营活动的关系
HSE体系是企业生产经营管理活动的一个组成部分。
HSE体系必须与其它生产经营管理活动相融合。 HSE体系的有效运行也是保障其它生产经营活动有序
开展的基础。
企业可以将HSE管理体系的理念、方法延伸至其它生
产经营管理活动。
第 11 页
基层班组和现场的HSE管理
第 33 页
（5）直线责任和属地管理
直线责任：谁主管谁负责、谁执行谁负责。
各级主要负责人要对安全环保管理全面负责，做到一
级对一级，层层抓落实。 各分管领导、职能部门都要对其分管工作和负责领域
的HSE工作负责。
项目负责人要对自己承担的项目工作和负责领域的 HSE工作负责。
每名员工都要对所承担工作（任务、活动）的HSE负责
建立了石油工业的光荣传统。
这一阶段主要是以责任制和安全目标管理为主要特点，对企 业的安全管理主要体现在事故统计、安全检查和年度安全生产目 标考核。
历程—— 从经验教训到制度约束
第 15 页
建设历程
第二阶段： HSE体系管理阶段
主要标志：按照国际石油界通行作法，中国石油 参照国际 HSE 标准草案 ISO/CD14690 ，颁布了石油工业 HSE标准SY/T6276-1997 ，开始推行HSE管理体系。 主要特点：体系思想融入日常工作，HSE管理不断 规范和系统。 主要工作：建立文件化体系，开展 HSE培训、咨询 和审核认证等。
2.健康、安 全与 环境方针 28.管 理评审 检查和 纠正措 施
组织结构、 资源和文件
22.绩效测量和监视 23.合规性评价 24.不符合、纠正措施和 预防措施 25.事故、事件报告、调 查和处理 26.记录和记录管理
实施和运 行
27.内部 审核
7.组织结构和职责 8.管理者代表 9.资源 10.能力、培训和意 识 11.协商和沟通 12.文件 13.文件控制 第 19 页
第5页
1. 发展历程
HSE管理伴随着工业革命而产生，人类不断总结一次又一次重 大事故血的教训，寻求科学有效的HSE管理方法。
HSE体系是国际上石油天然气工业通行的一种科学、系统的管
理体系；是世界石油勘探开发长期经验和教训积累总结的结果，是 石油工业发展到一定时期的必然产物。
世界安全工作的发展过程：
60年代以前——工艺、装备不断完善 70年代以后——注重人的行为研究
80年代之后——体系不断产生和发展。
第6页
2. 起源发展 发展历程
HSE管理体系的形成
1991年在荷兰海牙召开了第一届油气勘探开发 HSE 国
际会议，HSE作为完整概念逐步为石油行业所接受。
1994年7月，国际石油勘探开发论坛(E&P Forum)制订
危险源辨识和风险评价以及控制方法，提高自身 在本职岗位上作好H、S、E工作的能力.
第 13 页
5. 建设历程
中国石油 HSE 发展历程
第 14 页
建设历程
第一阶段：责任制（传统安全）管理阶段
主要标志：从60年代大庆会战开始，逐
步建立健全安全岗位责任制，形成了“三老 四严、四个一样”的铁人精神、大庆精神，
了“开发和使用健康、安全、环境管理体系导则”被各 石油公司规范采用；
第7页
2. 产生背景
• 石油• 国际油气生产组织推动 • 对HSE管理系统地认识 • 科学发展观认识的深化
1988 年 7 月 6 日，阿尔法钻井平台 事故，167人死亡。 1989 年， Exxon 在阿拉斯加的瓦尔 迪兹油轮重大泄油污染事故
第 31 页
（4）有感领导
基本涵义：企业各级领导通过以身作则的良好个人安全行为， 使员工真正感知到HSE的重要性，感受到领导做好HSE的
示范性，感悟到自身做好HSE的必要性。
落实要求： 履行岗位安全环保职责是体现有感领导的基本要求； 落实有感领导必须要从自身做起； 落实有感领导必须要不断提升自身HSE管理领导力。
关注的是系统
研究的是管理——风险管理 重点是HSE 目标是“0”
危险/风险
屏障或控制
工作
管理知识、实践经验、工作背景
不希望发生 的结果
第 24 页
2、必须紧密结合自身的实际
只有注重实际，才能确定符合实际的目标
只有注重实际，才能理清符合实际的工作思路
只有注重实际，才能开发出符合实际的体系文件 只有注重实际，才能提高体系的可操作性
第 12 页
加强培训与HSE管理体系
要通过培训工作，积极灌输“以人为本”的理念，
使企业的广大员工提高HSE的意识，要使之理解，
作好HSE工作是对自己的一种保护，是为了维护员 工自身健康和生命安全，从而提高员工自身作好H、
S、E工作的自觉性和主动性。
同时，要通过培训，使员工明确掌握生产现场的
第 35 页
属地管理
“属地管理” 指每个员工都是属地主管，都要对属地
内的安全负责。即：每个员工对自己岗位涉及的生产作业区
域的安全环保负责，包括对区域内设备设施、工作人员和施 工作业活动的安全环保负责。 属地主管不仅要对结果负责，更要对安全管理的过程负
责，并将其管理业绩纳入考核。
第 36 页
直线责任和属地管理
II 严格监督
III 自主管理
IV 阶 段 团队管理
第 27 页
评估结果
中国石油的 HSE 管理评估 得分为 1.35，介于基础级和知晓级
之间，其基本含义为：
企业建立了安全管理体系，制定和实施了针对员工的作
业培训计划。安全管理的大多数要素得到了执行，但违章违
规现象仍然十分普遍。各级领导基本上理解他们在安全管理 中的角色，但还不是非常熟悉，缺少一致的以身作则的自觉
强化直线责任，推进属地管理是健全和落实安全环 保责任制的必然要求，是推动形成“总部监管、企业负
责、齐抓共管、全员参与”工作格局的有效方法。
直线责任是赋予有感领导、承包商管理等新的理念 和内涵，进一步细化和明确了相关的HSE管理要求。
第 34 页
直线责任
落实直线责任主要体现在各级管理者对本单位、分 管工作和业务部门的HSE工作负责，十分清楚并能履行自
身安全职责，在实际工作中时刻关注安全，了解安全生
产状况，清楚存在问题，并能制定和严格落实个人安全 行动计划对存在问题加以解决。
直线领导不仅要对结果负责，更要对安全管理的过
程负责，并将其管理业绩纳入考核。
人、环境、声誉和财产 是否有潜在危险 ?
原因和后果是什么 ? 失控的可能性有多大 ? 风险是什么和是否是最低风险
?
识别
评估
控制
应急
起因能杜绝吗 ? 需要什么控制 ? 控制是否有效 ?
潜在后果是否能减轻 ? 需要何种应急措施 ? 应急能力是否可行和充分
?
第 23 页
（3）体系的基本方法是系统管理
全员、全过程风险管理 员工、环境、社会等和谐 法规、技术完整 设备、设施本质安全
企业班组系列培训之三
班组HSE管理
第1页
安全经验分享
拯救生命之吻
第2页
《拯救生命之吻》
—1968年美国普利策摄影大奖作品
触电者
某日早晨，一外线电工在电杆上 进行例行检查时，碰到一根脱落的高 压线而触电窒息。
施救者
附近工作的同事，迅速跑过来救 援，因触电者已窒息，即用口对口的 方法进行人工呼吸抢救。终于从死神 手里夺回了触电者的生命。
第 29 页
10. 推行作法
安全经验分享 HSE管理原则 反违章禁令 有感领导 直线责任和属地管理 安全观察与沟通 安全目视化管理 工艺危害分析（PHA） 作业许可（WP） 工作安全分析（JSA）
第 30 页
（3）反违章禁令
“零容忍”政策
保命条款
“高压线”
第 21 页
1、必须提高领导者对体系的实质性理解
（1）体系的根本理念是以人为本 各级领导在各种决策前、 布置任务和下达指令时，都 应保证决策、任务和指令不 会危及人的生命安全，而不 仅仅是考虑产值和生产效益。
没有安全的效益不是以人为本 没有效益的安全没有实际意义
第 22 页
（2）体系的基本思维方式：问题思维
第 32 页
有感领导
实现有感领导的方法和途径
以自身可见行为展示领导个人对安全的重视和承诺 明确传达安全的重要性，传达安全管理是每一名管理者、操作者的天
职，推动落实安全直线责任
掌握并运用有效安全管理方法，正确履行自身安全职责 遵循所有事故都是可以避免的原则，积极参与、支持各项安全活动
真正把安全放到与企业其他核心业务同等重要的位置。
第8页
3.体系内涵
管理核心——风险控制 工作内容——思路方法 体系建设——健全完善 体系目的——管理支持
建立方法——结合实际
工作目标——简洁实用
第9页
4. 核心思想 核心思想
1、
前移关口、主动预防 责任归位、各负其责 全员参与、风险管理
2、 3、
4、
突出重点、持续改进
第 10 页