答案

管理幅度与管理层次的关系
答：行政组织结构有纵向结构和横向结构，纵向结构形成行政组织的层级制，横向结构形成行政组织的职能制。

它们之间各有优缺点，互相制约，互相补充，缺一不可。

所以，各个国家的行政组织都将层级制和职能制结合起来，既设有层级的行政组织，又将各个层级的行政组织分设为平行的若干部门，力图使它们互相取长补短，发挥它们的优点，避免它们的缺点。

于是，在各国行政组织中客观上存在着纵向结构——管理层次与横向结构——管理幅度的关系。

1、层级制形成管理层次。

管理层次体现着决策者与执行者之间的距离。

距离愈近，上下级之间信息沟通愈及时，无误率愈高，愈能使决策正确，执行准确、迅速，监督和控制及时、有力；反之，则相反。

因此，为了提高行政效率，管理层次愈少愈好。

2、职能制形成管理幅度。

它包括各级政府的分部化，以及各级政府所管辖的地区分部化所产生的下级政府的数目。

管理幅度，体现着一个单位或一个行政首长能有效地管理的下层单位或人数。

管理幅度愈窄，行政首长或领导单位对其管理的效率愈高；管理幅度愈宽，行政首长或领导单位对其管理的效率愈低。

这是由于一个单位的人力、时间、处理信息的容量是有限的，不能无限地扩大；一个领导者的精力、时间、知识和能力都是有限的。

因此，它们都只能在有限的范围内行使领导权。

3、在一定的被管理的工作量或地域条件下，管理幅度与管理层次成反比例关系，即管理幅度越大，管理层次就越少；反之，管理幅度越小，则管理层次就越多，这就是行政组织中客观存在的管理层次与管理幅度的规律。

因此，在设置行政组织结构时，根据管理幅度与管理层次相互关系的规律，当管理幅度能够加大时，就可以减少管理层次，精简行政组织机构，使领导层接近基层，有利于及时处理问题，提高行政效率。

但当管理幅度太大，上级机关及领导者超负荷运行时，就会影响管理工作的有效性，这时则必须适当增加管理层次，缩小管理幅度，才能使行政管理正常运行。

这种选择的科学性体现着管理的艺术，关键在于必须根据国情和行政管理的客观需求加以确定，根据各管理因素的变量关系来确定其最佳的适度点。

附加：管理幅度和管理层次究竟各确定多少才算合适？
第一，管理幅度与管理层次有关。

行政组织的纵向一般可以分为高层、中层和基层三个层次。

由于每一层次在行政管理中的地位、职能、管理方式不同，所管理的幅度也应不同。

高层行政组织处于核心地位，起领导作用，其职能是从事决策、计划协调、监督等政务工作，用宏观管理的方式，以简驭繁，可有较大的幅度。

中层行政组织处于中介地位，起上传下达
的作用，其职能是从事组织、指挥、协调、监督等政务和事务工作，既有决策，又有执行。

用中观管理方式来协调管理繁杂的任务，其管理幅度应小于高层行政组织。

基层行政组织起执行性作用，其职能是从事大量的、具体的事务性处理工作，是用微观的、技术的管理方式来处理大量繁荣的、具体的行政任务。

因此，其管理幅度应小于中层。

第二，下属工作性质及难易程度制约着管理幅度与管理层次。

如果所管理的工作有较大的稳定性、常规性、重复性，则领导者的管理幅度可适当加大，层次可适当减少；如果所管理的工作较复杂、难度大、且不稳定，领导者的管理幅度可适当减少，管理层次则要适当增加。

第三，领导者的领导水平与能力直接制约着管理幅度。

管理幅度的大小与领导者的水平和能力成正比例。

如果领导者知识渊博、水平高、能力强，领导者的管理幅度可适当加大；反之，领导者的管理幅度应适当减少。

与之相适应，管理层次则相应减少或增加。

第四，被管理者的素质高低也制约着管理幅度。

如果被领导者的素质高、工作能力强、能独立胜任工作、无需领导经常督促便能圆满完成任务，领导者管理幅度可适当加大。

反之，领导者的管理幅度则应适当小些。

与之相应，也影响管理层次的多少。

第五，集权、分权与授权程度影响着管理幅度与管理层次。

集权型组织的权力主要集中在上级机关，使上级机关的工作量增大，故其管理幅度不能太宽，其层次必然要加多；分权型组织，其权力较松散，上级机关集中管大事，具体事务较少，因此管理幅度可较宽，管理层次则可减少。

其次，组织内部是否充分授权，如能充分授权给下级，领导者比较超脱，管理幅度可以加大；反之，不授权或授权不多，均需加大领导的协调、指导、监督等工作量，管理幅度应适当减少。

与之相应，则影响管理层次。

第六，下级单位所在地的集中程度及交通和信息传递状况影响着管理幅度。

下级机关或人员的工作所在地较集中、交通较方便、信息传递较迅速，领导者可适当加大管理幅度；反之，则可适当减少。

第七，技术设备与工作条件也制约着管理幅度与管理层次。

行政组织中配备的技术设备越先进、工作条件越好，领导者的管理幅度可以适当加大。

反之则应减少。

上述因素都是确定管理幅度大小与管理层次多少的重要参数。

正确处理管理幅度与管理层次二者的关系，应根据各个国家、各个地区、各个部门的具体情况加以综合确定，总的目标是保持行政管理的有效性。

如何改革我国行政组织体系的纵横结构
答：我们的行政组织体制改革,既不能简单地以发展科层制为目标,也不能简单地以“摒弃官僚制”为目标,而应在重塑官僚理性的基础上,顺应时代潮流,建立与社会经济发展相适应的
行政组织。

当今中国,公共服务型政府建设已经成为势不可挡的时间潮流。

当前,在优化政府组织结构和转变政府公共服务治理方式上,我们有如下四方面的发展方向:
(一)转变传统思想,树立服务意识
随着社会运转速度的加快和社会需求的日益多样化,我们应该一切以便民为主,改变官本位,政府本位的思想,建立服务型政府。

首先,我们要端正政府对自身位置的认识,克服政府本位的思想,树立民本位的思想。

其次,我们要加快从管制政府到服务政府的转变。

改变“管”字当头的政府工作思维方式,将“管制”变为“服务”,真正将“为人民服务”的观念落实到政府管理工作中。

(二)建立“小政府”模式
“小政府”模式的公共行政组织是一个小规模的、轻型的组织,有利于行政组织质量的提高。

各国政府由于政府职能、政府机构的扩大,对经济和社会事务的干预增多,普遍出现机构林立、职能重叠、条块分割等弊病,财政支出也随之增加。

所以,确定政府的合理规模以提高行政效率,成为各国行政组织改革的重要目标和总体趋势。

我国政府要想提高服务质量也需要建立“小政府”模式。

提高政府行政效率。

(三)纵向上减少行政层级、增大幅度,实现组织结构的扁平化
根据目前世界上160多个国家和地区的初步统计,地方行政层次多为二、三级的约占74%,过三级的也只有17个国家,占11%。

由此看来,对于我国行政组织体系而言,一方面,纵向层次过多,使中央下放到地方的权力没有完全落实到基层,阻碍了信息的流动;另一方面,省一级行政区过大,导致机构庞大繁琐,权力过于集中。

根据扁平化理论,我们可以做以下尝试:第一,取消地区级建制。

这样可以使来自省级的行政指令和信息直接下达到县(市)而不必经过地市一级,从而减少管理层次,增加信息的流通率和保真率。

第二,适当增加省(区)级政府数量,从而有利于遏制地方保护主义,有利于大城市的快速发展,有利于各地区的均衡发展。

(四)横向上精简机构，以大部制为目标,深化政府机构改革
横向上精简机构，主要包括裁剪重叠、多余的部门，取消各类临时性机构，裁剪冗余和多余的副职、虚职等，以大部制改革为目标，实现我国行政组织结构的科学化。

所谓“大部制”,就是在政府的部门设置中,将那些职能相近、业务范围趋同的事项集中起来,由一个部门统一管理,最大限度地避免政府职能交叉、政出多门、多头管理,从而提高行政效率,降低行政成本。

当前市场经济发达国家政府行政组织设置大都采用了大部制,如美国内阁机构一共15个,俄罗斯15个,日本12个。

2008年3月15日,我国十一届全国人大第一次会议通过了国务院机构改革方案。

改革后,除国务院办公厅外,国务院组成部门设置27个。

当前,我国大部
制改革正在从上而下的有序进行,当然,我国的行政组织改革是一项伟大的系统工程,需要逐步推行,不能一蹴而就。

领导行为四分图和管理方格图理论比较
答：（一）领导行为四分图
1945年，美国俄亥俄州立大学工商企业研究所在斯多基尔和沙特尔两教授的领导下开展了一项范围广泛的关于领导问题的调查。

一开始，他们列举了1000多种刻画领导行为的因素，通过筛选，最后概括为“抓组织”、“关心人”两大类。

“抓组织”是以工作为中心，“关心人”是以人际关系为中心。

按照这两类内容，他们设计了“领导行为描述问卷”。

根据调查结果，发现两类领导行为在同一个领导者身上有时一致，有时并不一致。

因此，他们认为领导行为是两类行为的具体结合。

领导行为可以用“四分图”来表示。

领导行为可分为四种情况：属于低关心人高组织的领导，最关心的是工作任务；高关心人而低组织的领导大多数较为关心领导与下级之间的合作，重视互相信任和互相尊重的气氛；低组织低关心人的领导，对组织对人都不关心，这种领导方式效果比较差；高组织高关心人的领导，对工作对人都比较关心，这种领导方式效果比较好。

当然，四种领导行为哪种最好、哪种最差，不能一概而论，要根据具体情况而定。

（二）管理方格图
1964年，美国管理学家布莱克（Blake）和莫顿（Mouton）在领导行为四分图的基础上，提出了管理方格模型图。

这是一张九等分的方格图，横坐标表示领导者对生产的关心程度，纵坐标表示领导者对人的关心程度。

在坐标图上由1到9划分为九个格，作为标尺。

整个方格共有81个小方格，每个小方格表示“关心工作”和“关心人”这两个基本因素相结合的一个领导方式。

在评价领导者时，可根据其对工作的关心程度和对员工的关心程度，在图上寻找交叉点。

这个交叉点就是他的领导行为类型。

比如某个领导者关心人的程度高达9，而关心工作的程度只有1，这样二者的交叉点就是（1，9），他就是“1，9”型的领导者。

布莱克和莫顿在81个方格中，列出了五种领导方式的基本类型，并对每种领导方式的行为特征给予描述：
“1，1”型：贫乏型领导，也叫虚弱型领导。

这种类型的领导者对人和工作都不关心，他只以最小的努力来完成必须做的工作。

这种最低能的管理方式只会导致失败。

“9，1”型：任务第一型领导。

这类领导者高度关心生产和效率，而不关心人，只准下属服从而不让其发挥才智和进取精神。

“1，9”型：俱乐部型领导。

这类领导者只关心人而不关心工作或生产，对下属一味迁就，
做老好人，所以，也叫逍遥型领导。

“5，5”型：中间型领导。

这种领导者对人的关心度和对生产的关心度大体相同，甘居中游，只图维持一般的工作效率与士气，安于现状，不能促使下属发挥创新精神。

“9，9”型：协调型领导，也叫战斗集体型领导。

这种领导者既关心工作又关心人，通过协调和综合各种活动，使大家和谐相处并发扬集体合作精神，促进工作和生产的发展。

对于这五种类型的领导行为，大多数研究者认为“9，9”型最好，以下依次为“9，l”型、“5，5”型、“1，9”型、“1，1”型。

但是，在具体管理实践中，究竟哪种领导行为的效果最好，将随情境变化而变化。