厂家业务员如何防止被架空

点 最 为 直 白 ， 相 信 大 家 都 能 够 理 解 ， 当 今 营 销 环 境 ， 最贵的就是“人才”！业务员必须能够同时从两个层面 考虑问题，一方面完成企业交给的任务，一方面要满足 经销商的要求，而往往企业和经销商之间是难以调和的， 市场费用就那么多，于是，摆在业务员面前的选择就是 力保企业利益，尽量协调和满足经销商的要求，这是很 难的。
4，一根劲式。
业务员生硬贯彻厂家指令 处处过分维护厂 家利益，置经销商的需求于不顾，处处为难 经销商，是经销商错过一次又一次的提升机 会。当经销商发展壮大之后，这个业务员被 经销商利用合理的理由架空是迟早的事。
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越俎代庖，政策下沉。
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“忍”的阶段：争取直接 针对终端分销商的政策， 与他们多沟通，获取他们 的信任。
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厂家业务员如何防止 被经销商架空及对策
广
跃
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业务员被经销商架空是件很不光彩的事情， 无论对于企业本身来讲，还是对业务员自 身出发，都意味着厂家对经销商管理的失 败，管理失败往往意味着厂家对经销商的 控制力减弱，意味着厂家品牌建设的不力， 意味着业务员自身能力的欠缺。
？
究竟哪些企业什么类型的企业的业务员会 容易出现这种问题呢？
02 而 一 旦 业 务 员 处 理 这 两 种 层 面 的 能 力 欠 缺 ， 那 么 对 于 工 作任务的完成自然会打折扣，久而久之，业务员达不到 经销商所要求的目的需求，“这样的业务员对协助完成 区域销售指标是不称职的”，经销商就会面临用之则不 达，弃之则烦恼的境地，很自然，这样的业务员被经销 商架空是难免的。
2，厂家员工孵化经销商体制
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目前许多企业来看，是最为成功 的经销商生成方式，这种方式对 于产品单一化的创业型企业来说 是很有效的，经销商启动资金少， 但对企业的忠诚度相当高，位于 这种体制状态之下的业务员，天 然成为被架空的对象。
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经销商本身来自企业内部，很多 更是从企业的中高层直接孵化， 因此经销商对企业内部的情况非 常了解，有些和老板的关系也非 常密切，出什么事情，有什么事 情解决不乐，打个电话回去就可 以了，反而快捷方便，要业务员 何用？这种情况下，经销商往往 把业务员当作自己的“打工仔”， 呼来喝去，为自己做事就留，不 听话就打电话给总部投诉。
1，过客式业务员管理体制
在这种管理体制下，没有主观能动的发挥空间，打一枪换一个地方看似对业务员有 一种不断锻炼的机会，但是同时也造就了业务员不安分的心理状态，一有风吹草动， 就会产生“换山头”的想法；厂家采取这种管理方式的目的也许就是想通过这种流 动式管理控制业务员的腐败行为，但物极必反，腐败行为是控制了，但是“人心散 了，队伍就不好带了”，厂家对业务员不信任，一旦时机成熟，业务员三十六计走 为上，一旦形成循环，厂家与经销商之间的环节越来越成为空城状态，成为中空的 信息对流，那么厂家与经销商之间的某种距离人为的缩小，这是不利于管理和控制 的。
釜底抽薪，控制二批网络。
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“动”阶段：（1），便于公司直销；（2），下一个客户迅
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速接手市场。
欲擒故纵，收服经 销商。
“摊”阶段：直接 给他摊牌。
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谢
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