某公司关键业绩指标体系培训内容(PPT 34张)

• 侧重与公司会计职责相
一致的价值创造
• 公司投资资本回报 • 业务单元损益
• 新产品收入所占总收入
的份额 • 细分的市场份额 • 新渠道的收入份额 • 衡量共享服务的特定关 键业绩指标，如提供维护 • 客户满意度指数，例如 – 服务质量 – 购买价值 – 公司形象
服务/经营
• 侧重在日常经营运作流
力，且多数指标重复
• 每个KPI权重一般不高于30%
• 过高的权重易导致该员工“抓大头
扔小头”对其它与工作质量密切相 关的指标不加关注；且过高的权重 会使员工考核风险过于集中，万一 不能完成指标，则整年的奖金薪酬 均会受很大影响 易导致该员工“抓大头扔小头”现 象
• 每个KPI权重一般不低于5% • 权重一般取5的整数倍 • 得分一般利用分段线性进行计
• 列出指标、涉及流程/工作，
寻找相关职能部门承担该指 标（e..g. 网络资源利用率）
权重明确主要责任，小权重 明确次要责任（e.g. 应收帐 款周转次数） 导责任，从而明确部门的工 作重点（e.g. 大客户ARPU）
• 一个指标由多个部门、责
任划分不清
• 通过权重的横向比较，用大
• 下级部门背多个关键指标、
关键业绩指标体系培训内容
关键点1、综合制定关键岗位KPI
•项目背景介绍
•KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点2、KPI进一步层层分解
关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
1
关键点1、综合制定关键岗位KPI
制定关键岗位KPI可从四方面考虑 目标 财务/效益 关键业绩目标范例
网络资产 （网络/营销 服务中心） 分摊资产 （公司/其它）
x
网络资产/ 预算网络资产 （网络中心）
预算网络资产 （营销服务 中心）
x
+
周转资本
+
应收帐款 （营销服务中心）
+
库存和应付账款 （采购和物流/网络）
x
非经营收入/ 非经营资产 非经营资产 使用的资金
无形资产和其它经营资产 （营销服务中心）
公司总经理
关键业绩指标=xx
业务部门副总
.............
关键业绩指标1=xx 关键业绩指标2=xx
业务分部负责人
.............
关键业绩指标1’=xx 关键业绩指标2’=xx
业务小组负责人 ............. 关键业绩指标1’’=xx 关键业绩指标2’’=xx
10
KPI指标分解的原则（1/9）
（
) 责任部门
-
贡献/净营 运资产 （本地网 总经理） 税前资本 回报
网络和维修成本 （网络中心总经理）
+
÷
分摊成本
x
净资产回报 （集团执行 总裁）
1
x
+
1 经营费用分摊 贡献（公司） 净经营资产 使用的资金 净营运 资产
x
经营税收 （集团公司财务）
+
财务贡献 (集团执行总裁/集团财务)
-
固定资产
+
工作时间、质量和成本三方面的影响因素： – 时间：职能部门完成主要工作是否及时？ – 质量：职能部门各主要工作的质量如何？ – 成本：职能部门完成主要工作时的费用支出是否合理？ 结合一些定量指标的考量，尤其是部门预算/费用的控制
•由于工作性质职能部门的关键业绩指标有较多定性指标，但也 •对职能部门的考核输入有部分来自于各业务部门及其他职能部
得分* 权重
评估人** 自评 自评
规划指导性-目标与 预算差幅
2
计财
规划质量-数据支持 及分析
1 2 1 1 1 1 2 2 1 2
自评
规划完整性
自评
领导对规划满意度
目标为80%以上，若低于80%，从5分递 减，每低5%减1分
领导（年 度问卷）
* 每项考核满分为5分，最低为0分 ** 凡属自评项目，由本部门提出自评报告，附支持数据，由人事部汇总、核对，报分管副总质询审定
关键业绩指标
指标定义 实际收入－实际网络成本－运营成本 通信业务收入－坏帐 应收账款超出三个月以上
数据来源
财务部 财务部
考核期
• 分公司贡献 • 实际运营收入 • 坏帐 • 净营运资产贡献率 • 实际网络成本 • 预算网络成本
季、年 季、年 季、年 年 年 年
公司贡献 固定资产**+流动资产+无形资产
2
如何制订关键岗位KPI
第一步： 确定业务的价值树 价值体系
第二步： 找出具有重大影响 的关键业绩指标 有重大影响的指标项目
• 对公司效益和业务管 • 一般以投资资本回报
率(ROIC)为分析起点
理重点影响大的指标 • 相对可控的指标 • 有很大的改善潜力 – 波动性较大 – 与最佳做法之间的 差距较大
门，以保证其服务能够最大限度地满足其他部门的需求，保证 公司整体运作的最佳效应
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每年关键业绩指标和其权重还要根据公司的战 某公司举例 略要求进行相应调整（7/9）
关键业绩指标(举例) 财务类指标 单位 亿元 亿元 亿元 % % 元 % % 万元 评分 % 权重 15% 15% 10% 10% 10% 10% 10% 5% 5% 5% 5% 合同目标 xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx xxx
5
第二步: 进行关键驱动因素的敏感性分析,选择最 示意 有影响的几个指标
各指标增加10%带来贡献/净运营资产的变化 +10% 大客户流失率 管线利用率 个人用户网络成本 用户号线放装数 应收账款周转次数
-7.9%
4.5
-10.6
2.6
大客户收入和 个人用户网络 成本能引起公 司效益的较大 比例的变化, 而 传统的用户号 线放装指标对 公司效益的影 响不是很大
60%
25
95 75
其它
40
一般前端与后端 分别是公司收入 与成本的主要产 生处，财务类指 标的考核权重会 大于职能部门或 支撑部门这些不 直接同财务挂钩 的部门
客户经理
呼叫中心主任
维护安装 部主任
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和相关领导、工作人员的讨论也是一个重要步骤 （3/9）
讨论中发现的问题 解决方案
• 某些指标未层层分解
• 公司经营收入 • 公司EBITDA • 公司净利润 • 公司投资资本回报率 • 市场占有率 • 用户人均收入(ARPU) • 用户保留率 • 新产品销售增长 • 广告促销成本 • 营销人才培养 • 部门费用控制
服务/营运类指标
管理类指标
• 此处,为满足IPO(首次公开发行)的
需要,增加了许多投资者关注的关 键业绩指标,以配合公司的战略
0.2
* 由于数据有限，大客户流失率计算方法是假设大客户中有10%的客户在2001年10月时收入减少20%
6
公司高层领导财务指标的分类权重
30 60 70% 60
财务类指标
50
服务类/营运 类指标
30 20
30 20
总经理 的财 务指标权重占 最大，前端与 后端业务部门 领导的服务类 /营运类指标 相应增加。职 能部门一般情 况下财务指标 比重偏小
算
• 太低会对考核得分缺少影响力，也
• 可简化计算的难度
• 可简化计算的难度
8
关键业绩指标体系培训内容
关键点1、综合制定关键岗位KPI
•项目背景介绍
•KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点2、KPI进一步层层分解
关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
9
关键点2、各主要业绩指标目标设定后的关键在于 示意性 将目标层层分解 公司整体期望
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关键业绩指标体系培训内容
关键点1、综合制定关键岗位KPI
•项目背景介绍
•KPI概述及关键点介绍 •小结
关键点2、KPI进一步层层分解
关键点3、确定具体岗位的KPI， 形成业绩合同 关键点4、与KPI挂钩的薪酬体系
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关键点3、确定具体岗位的KPI，形成业绩合同 KPI制定在实际操作中可以分四步走
职责完成 （30%)
8% 4% 8% 10%
10% 10% 扣分 扣分
效益指标 （20%） 质量控制 （扣分）
* 见评分表，综合得分最高100分，计算方法：评分表单项得分（满分5分）x 20 x 单项权重-扣分+加分
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企业发展部绩效考核评分表（ 部分) (9/9）
指标种类 指标 指标内容 考核方法及标准 职责完成 （30%） 战略规划的制定 （8%） 规划及时性 规划准确性-规划的 持续准确性 从5分递减，每超过流程要求时限一个 工作日减0.5分 从5分递减，当年发展规划中主要业绩 目标（总收入）与上年发展规划中为今 年所定的相应目标之间的差异每5%减1 分 （排除不可控因素，如资费调整等）从 5分递减，当年主要目标（收入增长率） 与预算的差异幅度每差2%减1分 是 否 计分 a. 具备有效的市场资料作 为规划的基础（包括行业分析） b. 有效的宏观经济分析 c. 有效的竞争对手分析 d. 有效的财务模型 是 否 计分 a. 规划包括预算编制需要 的内容 b. 规划包括公司领导要求 的内容（如一些战略议 题的分析） c. 规划包括政府部门要求 的内容 1 1
3
第一步:通过价值树分解电信行业及本地网的价值体系，可以明确 电信企业最关键的价值驱动因素，并确定关键岗位和部门 示意
价值树 影响方面
贡献 （营销服务 中心总经理）
实际收入（营销 服务中心总经理） 直接营销成本（营 销服务中心总经理）
相关本地网
帐面收入 坏帐 按预算确定 的网络成本 （固定） 成本 （超预算部分 的网络成本） 服务的使用 （营销服务 中心） 成本/服务 （相关部门 负责人）
实际网络成本折旧 + 网络维修费用
×100%
财务部 财务部 财务部 财务部
(营销中心和网络中心) 服务水平协议 (SLA)上预定的网络成本 +/- 年中任何 调整
•收入增长率 • 用户人均收入
(ARPU）
当年客户收入 －去年年终客户收入 财务部 × 100% 去年年终客户收入 月租费收入+通话费收入+服务费收入 用户总数
领导若全背则导致了指标 过多
• 抓住最主要的一个指标由领
相应被考核人 员与领导对KPI 的接受和理解 有利于KPI的实 施与落实
• 权重分配无法体现企业短
期目标或战略倾向
• 调整相应权重（e.g. 成本贡
献率）
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明确KPI的计算和数据来源也是帮助完善KPI体系的必要步骤 （4/9）指标定 义举例
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举例 : 企业发展部绩效考核指标总结（ 8/9） 指标种类 指标 权重 综合得分*
关键任务 （50%）
集团公司组建、机构及流程调整 业务流程重组的试点及推广 经营许可证的申请及体系建设 重组中的法律支持 提升国际竞争力战略方案的制定 企业文化建设的全面启动 建立总部绩效考核体系 战略规划的制定 监管政策的管理 体制改革项目的管理与推进 法律事务及体系建设 收入增长率 净资产收益率 重大法律或监管事件 部门费用 10% 12% 4% 6% 8% 6% 4%
员工管理指标
10
10
10
总经理
营销服务 中心部门
网络中心 部门
职能部门* （人力资源/ 综合部）
* 各类权重的比例可根据职能部门的具体工作而变化，比如计划财务部的财务类指标权重会加大
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除了敏感性分析，权重的设定也要靠经验的积累
成功经验 原因
• 指标数控制在5-10个之间
• 过高的考核指标导致员工分散注意
程以及跨职能/跨业务单元 辅助流程中创造价值 • 提供客户对公司经营满 意度的看法
• 确保创造财务
价值
• 确保近期和远
期的侧重点
• 从内外部角度
对业绩进行评 估
员工管理
• 就员工满意度和员工发
展提供观点
• 员工满意度指数 • 关键人才流失率 • 重大事故 • 重大投诉
扣分指标
• 安全生产 • 降低投诉率
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并确定公司高层管理的财务指标
总经理
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
营销公司 总经理 网络公司 总经理 职能部门
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 预算网络成本贡献率 • 营销成本 • 应收帐款周转次数
• 净营运资产贡献率 • 收入 • 实际网络成本/预算网络
成本
• 净营运资产贡献率 • 收入 • EBITDA
对该人员工作具有 激励作用
下级部门帮助领 导分担的指标， 所以必须能够激 励业绩
该指标分解后该部 门员工有能力控制
该指标具有较强可 测性
与该部门工作密 切相关，不超出 人员能力范围
便于各部门数据 收集以及相关人 员/部门的指标计 算
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分解的指标权重要根据工指标
年
财务部 季、年 营销服务中心
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*定性的关键业绩指标考核方法见定性指标评估表 **根据本地网的现有准利润中心的定位，固定资产不包括新的战略性投资
定性指标需要用分级评估表的形式予 以明确（5/9）
模板举例
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职能部门的关键业绩指标的设计以主要工作的完 成情况为基础（6/9）
•关键业绩指标的设计中主要考虑职能部门的主要工作以及完成