12第十二章管理学计划的实施

标准是静态的，而“目标”是动态的；目标
有
很强的激励作用；标准执行是在工作完成后的
对比均衡，而目标管理是全过程的，可随时了
解、掌握工作的进度和结果。
c.目标管理必须有一套科学完整的目标管理体系，
以协商交流为主，共同制定目标。
4
12.1.2 目标的性质
层次性 网络性 多样性 可考核性 可接受性 挑战性 信息反馈性
6
G 6
7
H 3
8
12
1.网络图的构成
a.活动（或作业或工序） 活动是一项需要消耗资源，经过一定时间
才能完成的具体工作，网络图上用箭线“→” 表示。箭线前后的结点进行编号，分别表示活 动开始和结束。活动名称或代号一般写在箭线 上方，而活动所消耗的时间或其他资源一般置 于箭线下方。相邻排列的活动，前活动是后活 动的近前（紧前）活动。
估计法 ： t=（a+4m+b）/6
统计确定法
d.计算网络图的时间参数并确定关键路线。
e.进行网络图优化。
17
12.3.4 网络计划技术的评价 1.网络计划技术能清晰地表明整个工程的
各个活动的时间顺序和相互关系，并指 出了完成任务的关键环节和路线。 2.可对工程的时间进度与资源利用实施优 化。 3.可事先评价到达目标的可能性。 4.便于组织和控制。 5.易于操作，并有广泛的应用范围。
E 2
F5
5
4
G 66
I
2
K
L
9
10
11
10 H J
4
1
6
C
7
4
8
D
5
25
b. 画美化图 和
确定关键路线
A
B
E
1 2
2
1
32
5
1
B
A
1
22
3
E 2
F5
I
4
G 66
2
9
10 H C7
J 6
K 10
4
L 11
1
4 D8
C
5
4 5
F
I
52
HJ
4
6
10 6
KL 9 10 11
41
G
6 7
D
5
8
26
（3）确定时间参数
在很多组织内推广使用。但有效实施目标管理 法（或者说要使目标管理法得到很好的应用） 的前提条件是：目标要明确、组织内各部门之 间要相互协作和加强沟通、目标的设定要由全 体员式共同参与并由员工执行。其中任何一个 环节出现问题，均可能影响目标管理方法的实 施效果，甚至影响到组织最终目标的实现。
22
• 参考答案：目标管理是员工参与管理的一种形式，强调自我控制， 注重成果第一。其主要特点：一是以目标为中心。二是强调系统 管理，要求总目标和各分目标及分目标 和分目标之间相互支持保 证，形成目标网络体系，保证目标的整体性和一致性。三是重视 人的因素，如果操作方法得当，能使各项工作有明确的目标和方 向，避免工作的盲目性和随意性；能提高整体目标的一致性，有 助于增强员工的进取心、责任感，充分发挥员工的潜力和积极性； 有助于实现有效管理；有助于增强员工的团结合作精神和内部凝 聚力。但如果操作不当，则不仅达不到目标管理应有的效果，反 而会形成负面影响。
1. 整体性 2.激励性 3.可行性 4.应变性 5.针对性
5
• 12.1.3 目标管理的过程
1.制定目标：包括组织的总体目标、各部门的分 目标以及目标对应的职责。
2.明确组织的作用：每个目标和子目标都有责任 人
3. 执行目标：根据目标利用一定的资源开展恰 当的活动。
4.评价成果：是实行奖惩的依据、沟通的机会、 自我控制和自我激励的手段，包括上下级和同 级间的相互评价。
1
2
6
7
4
5
1
3
5
2
4
7
6 4
2 3 57
6
e.一个网络图只应有一个起点和一个终点。
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3.网络图的绘制步骤
a. 任务分解与分析：确定完成项目必须进行的
每一项活动，并确定活动之间的逻辑关系。
b.根据活动之间的关系绘制网络图（草图、美
化图、结点编号）。
c.估计和计算每项活动的完成时间。
计算法
乐观估计 悲观估计
d.组织成员是通过目标进行管理的，以目标为 控制依据进行自我管理、自我控制。
e.考核和奖惩的依据是分目标。
3
3.对目标管理的理解
a.目标管理中的“目标”与传统的目标概念不同。
目标管理中的目标包括要达到的目标程度、
期限、完成目标的体系、目标成果的评价等含
义，而传统的目标仅指要达到的目的。
b.目标管理中的“目标”与工作标准不同。
2
• 2.目标管理的基本思想
a.企业的任务必须转化为目标，企业管理人员 必须通过这些目标对下级进行领导并以此来 保证企业总目标的实现。
b.目标管理是一种程序，使得一个组织中的上 下各级管理人员共同制定共同的目标、成果 责任、衡量各自的贡献。
c.每个企业管理人员或成员的分目标是企业总 目标对其的要求，也是其对企业总目标的贡 献。
：事项最早开始时间
：事项最迟开始时间
02 02
A 1 22
C
14
5
4
19
5 10
3
95
F 5
I 02
B 3 E 5 H 15 J
1 32 4
6 10 6
21 25
26
21 K
25 L
26
9 4 10 1 11
G 15 6 7 11
D
21
87
5
27
12.3.3 网络图的优化 时间优化、时间—成本优化、时间—资源优化 1.时间优化 在人力、物力、财力等基本条件有保证的前 提下，满足最短工期要求——向关键工序要时间， 向非关键工序要资源 a.采取技术措施：流程再造、优化、规范化 增加高效率设备 原有设备采用新工艺 提高自动化程度 b.采取管理措施：将非关键工序的部分人力、 物力抽调到关键工序
3.目标的制定很费时间：目标的制定是上下级之 间的双向沟通，而且要达成共识，很费时。
4.强调短期目标：大多数目标管理规划中所设置 的目标都是短期的，往往会以影响长期目标为 代价。
5.目标管理的思想较难统一：目标管理是一种计 划技术，也是一种管理思想，这一思想的原理 对于大多数组织成员并不一定理解。
7
•
案例中出现的问题主要有以下几个方面：一是目标的设定没
有员工的共同参与 ，因此员工对高层的这种做法被动执行的多，
并不真正理解公司为什么这么做；二是部门之间的横向协调工作
不到位，相互之间各自为政，为了自身的小利益而没有考虑到公
司的整体利益，从而影响到公司目标的整体性和一致性；三是目
标的设定不全面，过于关注绩效评估，而忽视了其他目标的设定。
5.实施奖惩：奖惩是目标管理的内容之一，是一 种激励手段，是更好地实施新目标的前提。
6.制定新目标：又一段时间循环的开始
6
• 12.1.4 目标管理的缺点和问题
1.目标管理的哲学假设不一定存在：对于人的假 设过分乐观，认为多数人能自我控制和自我激 励。
2.目标设置困难：真正可以考核的目标是很难确 定的，许多岗位难以制定定量化和具体化的目 标。
第十二章 计划的组织实施
目标管理 滚动计划法 网络计划技术
1
12.1 目标管理
12.1.1 目标管理基本思想 1.目标管理的概念
目标管理（Management by Objectives， MBO）是Peter F. Drucker 1954年提出的。 目标是指企业在一定时期内要达到的目的。 目标管理是指企业根据决策确定的目标，从上 至下，再从下至上，上下结合反复协商，确定 一定时期各个部门或组织成员的分目标，并为 各分目标的实施而进行的组织管理和控制的一 种计划制定与实施方法。 目标管理是一种参与管理，也是一种授权管理
8
本 期 五 年 计划 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划
2004 2005 2006 2007 2008
绩效分析 计划本身的原因
实际执行 2001实际 中的经验 执行情况
五年计划调整的 措施方案选择
加强或 改进措施
下期 五 年 计划 具体计划 比较具体计划 比较粗略计划
2005 2006 2007 2008 2009
这一系列问题的出现直接影响到公司部门之间的关系和公司的整
体利益，最终不仅部门之间矛盾加深，而且公司的整体利润也急
剧下滑。
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• 例：车床大修任务明细表如下：
工序名称 工序 紧前 作业 工序名称 工序 紧前 作业
代号 工序 时间
代号 工序 时间
拆卸机床 A -- 2 修理三箱 G E 6
零件
清 洗B
13
b.事项（或事件或结点） 表示两项活动的连接点，既不消耗资源，
也不占用时间，只表示前一活动的开始、后一 活动的结束的瞬间。 c.路线
路线是网络图中由始点活动出发，沿箭线 方向前进，连续不断地到达终点活动的一条通 道，表示一个独立的工作流程。网络图中一般 有多条路线，其中消耗时间最长的一条称为关 键路线（用双箭线表示），它决定总工期。
12.2 滚动计划法
12.2.1 滚动计划法的基本思想 1.滚动计划法是一种将短期计划、中期计划
和长期计划有机地结合起来，根据计划的执行 情况和环境的变化情况，定期修订未来计划并 逐期向前推移的计划制定方法。
2.具体做法：在制定计划时，同时制定未来
若干期的计划，计划内容近细远粗；在计划期 的第一阶段完成以后，根据实际情况与计划进 行比较并分析原因，然后修订计划使之向前滚 动一个阶段；以后根据同样的原则逐期滚动。
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案例分析：这家酒业公司怎么了？
• 不久前，为最大限度节约成本，增加利润，金帝酒业公司 决定在整个公司内实施目标管理，根据目标实施和完成情况， 一年进行一次绩效评估。
• 事实上，他们在此之前为销售部门制定奖金系统时已经用 了这种方法。公司通过对比实际销售额与目标销售额，支付给 销售人员相应的奖金。这样销售人员的实际薪资就包括基本工 资和一定比例的个人销售奖金两部分。
绩效分析
2002实际
执行情况
9
12.2.2 滚动计划法的评价 1.计划符合实际情况 2.使短期计划、中期计划和长期计划相互
衔接，可根据变化及时调整，使各期计 划基本一致 3.大大增强了计划的弹性，提高了组织对 环境的应变能力
10
12.3 网络计划技术
12.3.1 网络计划技术的基本思路
运用网络图的形式表达一个计划项 目中各种活动（作业、工序）之间的先 后次序和相互关系，在此基础上进行网 络分析，计算网络时间，确定关键活动 和关键路线；然后利用时差，对网络进 行工期、资源和成本的优化；在实施过 程中，通过信息反馈进行监督和控制， 以确定计划目标的实现。
并就现有的薪资结构提出改革建议。他们付给咨询顾问高昂 的费用修改基本薪资结构，包括岗位分析和工作描述。还请
咨询顾问参与制定奖金系统，该系统与年度目标的实现程度
密切相连。他们指导经理们如何组织目标设定的讨论和绩效
回顾流程。总经理期待着很快能够提高业绩。
•
然而不幸的是，业绩不但没有上升，反而下滑了。部门
A
1 加工三箱 H
E
10
磨导轨 C A 4
零件
检修电器 D A 5 刀架尾座 I
F
2
部装
检 测 E B 2 三箱部装 J H G 6
刀架尾座 F E 5 总 装 K I JCD 4
刮研
试 车L K 1
24
• 解: (1) 任务的分
解与分析 （见前表） (2) 作图:
a. 草图
3 B
A
1
12 2
工序名称
间的矛盾加剧，尤其是销售部和生产部。生产部埋怨销售部
销售预测准确性太差，而销售部埋怨生产部无法按时交货。
每个部门都指责其他部门存的问题。客户满意度下降，利润
也在急剧下滑。
20
• 问题：本案例的问题可能出在哪里呢？ 为什么设定目标（并与工资挂钩）反而 导致了矛盾的加剧和利润的下降呢？
21
• 提示： • 该案例涉及计划职能中的目标与目标管理 • 目标管理作为一种行炎有效的管理方法，
14
2.网络图绘制的规则 a. 箭线一般均指向右边，不允许出现反向箭头。 b. 任一箭线的箭尾结点编号必须小于箭头结点
编号；整个网络图中的编号不能重复；编号
可以不连续。
c. 两个结点之间只能有一条箭线，如果有两项
平行活动，则应用 1
A 3
虚箭线保证此规则
B
不被破坏。
2
15

d. 箭线不可交叉。
3
1
拆卸机床 清洗 磨导轨 检修电器 检测 刀架尾座刮研
工序 代号
A B C D E F
紧前 工序
-A A A B E
作业 时间
2 1 4 5 2 5
工序名称
修理三箱零件 加工三箱零件 刀架尾座部装
三箱部装 总装 试车
工序 代号
G H I J K L
紧前 工序
E E F HG IJCD K
作业 时间
6 10 2 6 4 1
11
12.3.2 网络图
例：某飞机发动机维修项目，包括以下作业
A. 拆卸，5天；
B. 电子器件检查，8天；
C. 机械零件检查，10天； D. 机械零件更换，6天；
E. 机械零件维修，15天； F. 电子器件更换，9天；
G. 组装，6天；
H. 试车，3天。
B8
3F 9
1
A 5
2
C 10
4
D E6
15 5
• 销售大幅度提上去了，但是却苦了生产部门，他们很难及 时完成交货计划。因此，销售部总是抱怨生产部不能按时交货。 于是，公司高层管理者决定为所有部门和员式建立一个目标设 定流程。生产部门的目标包括按时交货和库存成本两个部分。
19
•
为了实施这个新的方法，他们需要用到绩效评估系统 。
他们请了一家咨询公司指导管理人员设计新的绩效评估系统，