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房地产基础知识
理论意义上的法律风险，是由于法律问题而产生不利后果的各种可能性。

至于是否产生法律风险以及产生何种法律风险、影响幅度如何，都是由主体、环境、行为三大要素决定的，而每种要素中又包含着更多的内容。

法律风险的四大种类：
刑事责任风险；行政处罚风险；民事责任风险；单方权益丧失风险：由于自身原因诸如企业法律知识不足、工作经验不足、工作中存在疏忽或失误等，造成了某些权益的全部或部分丧失。

一、风险控制
风险控制是指风险管理者采取各种措施和方法，消灭或减少风险事件发生的各种可能性，或者减少风险事件发生时造成的损失。

主要方法：
1、风险回避：是投资主体有意识地放弃风险行为，完全避免特定的损失风险。

简单的风险回避是一种最消极的风险处理办法，因为投资者在放弃风险行为的同时，往往也放弃了潜在的目标收益。

所以一般只有在以下情况下才会采用这种方法。

（1）投资主体对风险极端厌恶；（2）存在可事先同样目标的其他方案，其风险更低。

（3）投资主体无能力消除或转移风险；（4）投资主体无能力承担该风险，或承担风险得不到足够的补偿。

2、损失控制：不是放弃风险，而是制定计划和采取措施降低损失的可能性或者是减少实际损失。

控制的阶段包括事前、事中和事后三个阶段。

事前控制主要是为了降低损失的概率，事中和事后主要是为了减少实际发生的损失。

3、风险转移：是指通过契约，将让渡人的风险转移给受让人承担的行为。

通过风险转移过程有时可大大降低经济主体的风险程度。

风险转移的主要形式是合同和保险。

（1）合同转移。

通过签订合同，可以将部分或全部风险转移给一个或多个其他参与者。

（2）保险转移。

保险是使用最为广泛的风险转移方式。

4、风险保留：即风险承担。

也就是说，如果损失发生，经济主体将以当时可利用的任何资金进行支付。

风险保留包括无计划自留、有计划自我保险。

（1）无计划自留。

指风险损失发生后从收入中支付，即不是在损失前做出资金安排。

当经济主体没有意识到风险并认为损失不会发生时，或将意识到的与风险有关的最大可能损失是显著低估时，就会采用无计划保留方式承担风险。

一般来说，无资金保留应当谨慎使用，因为如果实际总损失远远大于预计损失，将引起资金周转困难。

（2）有计划自我保险。

指可能的损失发生前，通过做出各种资金安排以确保损失出现后能及时获得资金以补偿损失。

有计划自我保险主要通过预留基金的方式来实现。

合规管理
概述：
根据《证券公司合规管理试行规定》中的定义，合规管理是指证券公司制定和执行合规管理制度，建立合规管理机制，培育合规文化，防范合规风险的行为。

合规管理是企业“内部的一项核心风险管理活动”。

合规管理有三层含义：第一，合规管理是基于证券公司合规风险的事前管理活动，既有监管层监管活动在证券公司的功能性延伸，也是证券公司管理的内生性要求；第二，证券公司的合规管理接受监督当局的指导，并与监管当局的监管目标保持高度一致性；第三，合规管理是全员性参与、全环节跟踪、全过程覆盖的管理活动。

内容：
合规管理制度建设、合规咨询、合规审查、合规检查、合规监测、法律法规追踪、合规报告、反洗钱、投诉举报处理、监管配合、信息隔离墙（监视清单与限制清单）、合规文化建设、合规信息系统建设、合规考核、合规问责等。

国际金融组织对合规的定义：
1、合规（COMPLIANCE）：使公司经营活动与法律、管治及内部规则保持一致（瑞士银行家协会）
2、与目标连用，具体指必须致力于遵守企业主体所适用的法律法规（COSO）
3、“代表管理层独立监督核心流程和相关政策和流程，确保银行在形式和精神上遵守行业特定法律法规，维护银行声誉”（荷兰银行）
合规风险：
指因证券公司或其工作人员的经营管理或执业行为违反法律、法规或准则而使证券公司受到法律制裁、被采取监管措施、遭受财产损失或声誉损失的风险。

合规风险是法律风险、市场风险、信用风险、流动性风险、特别是操作风险存在和表现的诱因。

合规文化的核心理念：全员合规、合规从高层做起、主动合规、合规创造价值。

工程项目管理模式
（1）传统项目管理模式
该方式是基于建筑师、咨询工程师和承包商三者之间的相互制约的关系，业主选择工程管理方式多数是依赖于咨询工程师的建议。

待项目评估立项后再进行设计，在设计阶段进行施工招标文件准备，随后通过招标选择承包商。

业主和承包商订立工程施工合同，有关工程部位的分包和设备、材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独订立合同并组织实施。

业主单位一般都指派业主代表与咨询方和承包商联系，负责有关的项目管理工作。

（缺点：业主管理费用较高，前期投入较高，变更时容易引起较多的索赔）
（2）建筑工程管理方式（CM）
又称“边设计、边施工”方式或快速轨道方式，CM模式是由业主委托CM单位，以一个承包商的身份，采取有条件的“边设计、边施工”，即fast tract的生产组织方式来进行施工管理，直接指挥施工活动，在一定程度上影响设计活动，而它与业主的合同通常是采用“成本+利润”方式的这样一种承发包模式。

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CM两种模式的实现方式：
第一种形式为代理型工程管理（“Agency”CM）方式。

在此种方式下CM经理是由业主的咨询和代理，业主和CM经理的服务合同规定费用是固定酬金加管理费。

业主在各施工阶段和承包商签订工程施工合同。

第二种形式称为风险型建筑工程管理（“At Risk”CM）方式。

采用这种形式，CM经理同时也担任施工总承包商的角色，一般业主要求CM经理提出保证最大工程费用（GMP），以保证业主的投资控制，如果最后结算超过GMP，则由CM公司赔偿；如低于GMP，则节约的投资归业主所有，但CM公司由于额外承担了保证施工成本风险，因而能够得到额外的收入。

（3）设计+建造（DB）方式
设计-建造是一种简练的项目管理方式，组织形式如下图。

设计-建造模式是在项目原则确定之后，业主选定一家公司负责项目的设计和施工。

这种方式在投标和订立合同时是以总价合同为基础的。

设计-建造总承包商对整个项目的成本负责，他首先选择一家咨询设计公司进行设计，然后采用竞争行招标方式选择分包商，当然也可以利用本公司的设计和施工力量完成一部分工程。

（4）设计+管理（DM）模式
设计-管理模式是指同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理方式。

采用设计-管理合同时，业主只签订一份既包括设计也包括类似CM服务在内的合同。

设计-管理模式的实现可以有两种形式（如图）；一是业主与设计-管理公司和施工总承包商分别签订合同，由设计-管理公司负责设计并对项目的实施进行管理；另一种是业主只与设计-管理公司签订合同，由设计公司分别与各个单独的承包商和供应商签订合同，由他们施工和供贷。

（5）交钥匙（EPC）模式
交钥匙模式是一种简练的工程项目管理模式，是一种具有特殊性的设计-建造方式，即由承包商为业主提供包括项目科研、融资、土地并购、设计、施工直到竣工移交给业主的全套服务。

才用此模式，在工程项目确定之后，业主只需选定负责项目的设计与施工的实体——交钥匙的承包商，该承包商对设计、施工及项目完工后试运行全部合格的成本负责。

项目的供应商与分包商仍须在业主的监督下采取竞标的方式产生。

EPC总承包/交钥匙模式的优点：能充分发挥设计在建设工程中的主导作用，有利于整体方案的不断优化；项目实施过程中保持单一的合同责任，在项目初期预先考虑施工因素，减少管理费用；能有效地克服设计、采购、施工相互制约和脱节的矛盾，有利于设计、采购、
施工各个阶段工作的合理深度交叉。

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（6）BOT模式
建造-运营-移交模式是80年代在国外兴起的一种依靠国外私人资本进行基础设施建设的一种融资和建造的项目管理方式，或者说是基础设施国有项目民营化。

它是指东道国政府开放本国基础设施建设和运营市场，吸收国外资金，授给项目公司以特许权，由该公司负责融资和组织建设，建成后负责运营及偿还贷款。

在特许期满时将工程移交给东道国政府。

BOT参与各方：
主要参与方：a政府 b项目公司 c金融机构
其他参与方：a咨询公司 b总承包商 c工程监理公司
d 运营公司
e 开发公司
f 代理银行
h 供应商
（7）工程项目管理服务（PM）模式
包括业主方的项目管理、设计方的项目管理和施工方的项目管理等三个方面。

其中“业主方的项目管理”是指项目管理咨询公司受业主的委托，采用科学的管理思想、组织、方法和手段，对项目投资、建设周期和项目质量散三大目标实施控制，并向业主提供合同管理、信息管理和组织协调等服务。

项目管理咨询公司既不参与设计、也不参与施工活动，其基本属性是向业主提供咨询。

它受业主的委托，在工作中代表业主的利益，是业主忠实的顾问。

PM方式，是按照合同约定，在工程项目决策阶段，为业主编制可行性可行性研究报告，进行可行性分析和项目策划；在项目实施阶段，为业主提供招标代理、设计管理、采购、施工管理和试运行等服务，代表业主对工程项目进行安全、质量、进度、费用、合同、信息管
理和控制。

项目经理（project manager）的主要任务是自始至终对一个项目负责，这可能包括项目任务书的编制、预算控制、法律与行政障碍的排除、土地资金的筹集等，同时使设计者、工料测量师和承包商的工作正确地分阶段进行，在适当的时候引入指定分包商的合同和任何专业建造商的单独合同，以使业主委托的活动顺利进行。

（8）管理承包
管理承包商一方面与业主签订合同，另一方面与施工承包商签订合同，并须与业主的专业咨询设计单位（如建筑师、工程师、测量师等）进行密切合作，对工程进行管理、协调和控制。

施工、设别采购由各施工承包商承担。

（9）更替型合同模式
业主在项目实施初期委托某一设计咨询公司进行项目的初步设计，一部分工作完成（达到全部设计要求的30%-80%）时，业主可开始招标选择承包商，承担全部未完成的设计与施工工作，规定承包商必须与原设计咨询公司签订设计合同，设计咨询公司成为设计分包商。

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项目管理承包（PMC）是目前较为流行的一种项目管理模式。

选用该种项目管理模式，项目业主会在项目进行初期，选择技术力量雄厚、工程管理经验丰富的专业工程公司或是综合性的咨询公司作为项目的承包商，与之签订项目管理承包合同。

在这种模式下，业主仅需要对基建管理的关键问题进行决策，绝大部分的项目管理工作都由项目管理承包商进行。

这样，一方面从事PMC的军事技术和管理优势的专业工程公司或是综合性的咨询公司，另一方面专业公司通常与政府职能部门、金融与投资机构有良好的合作关系，在增强投资方信心上也会起到重要作用。

项目管理承包（PMC）管理企业按照合同约定，除完成项目管理服务（PM）的全部工作内容外，还可以负责完成合同约定的工程初步设计（基础工程设计）等工作。

对于需要完成工程初步设计（基础工程设计）工作的工程项目管理企业，应当具有相应的工程设计资质。

项目管理承包企业一般应当按照合同约定承担一定的管理风险和经济责任。

工程项目管理模式
项目经过决策立项以后，勘察设计和施工安装等具体建设任务的组织或发包方式。

项目基本运作模式的不同，直接影响项目管理主体在项目执行过程中的管理活动，从而影响项目实施的效果。

我国目前采用的“项目法人责任制”，“招标投标制”，“建设监理制”，“合同管理制”基本上参照世行、亚行和FIDIC的这种传统模式。

业主先提出“业主需求”，然后选定一家公司对项目的设计、采购和施工进行总承包，业主代表进行项目管理。

主要用于以大型装置或工艺过程为主要核心技术的工业建设领域，如
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包括大量非标准设备的大型石化、化工、冶金、制药、能源等项目。

优点：简化合同组织关系；总价包干，业主可得到早起的成本保证；可对分包采用阶段发包的方式，缩短工期；设计采购和施工紧密结合利于管理。

缺点：业主方承担较少的风险，可能降低责任心；承包商承担大部分风险，工程造价通常较高；要求总承包商具有相当的经验。