B7竞争战略(本科ppt-7)
合集下载
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
24
发出价值信号并传递价值
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方了解实际价值
25
差异化战略的竞争优势
买方形成的品牌忠诚度可以帮助企业打败竞争 对手
由于其他产品吸引力不大，可以减少大买主的 议价能力
差异化使卖方处于防御供应商提高价格的一个 较好的位置
集中化的机会
37
集中战略的风险
竞争者发现了有效的方式来达到 了集中者服务于利基的能力
利基买方的偏好发生转移 利基吸引力过大招致大量
竞争者加入
38
纵向一体化战略
纵向一体化延伸了企业在同一行业中的 竞争范围
后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化
供应商
内部从事的活动
职能性活动
支持性服务
销售或零售
44
外包战略的优势
外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地 从事活动
活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以：
缩短生产周期 加快决策 降低协调成本
使企业能够集中于核心业务
45
并购战略
兼并（Merger） ： 对等的合并，
范围比公司战略较为狭窄
4
竞争战略的目标
建立竞争优势 培养忠诚顾客 打击竞争对手（以符合道德和文明的方式）
5
五种基本的竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
最佳成本战略
狭窄的顾客
面与细分市场 集中的低成本战略
集中的差异化战略
目标市场
6
低成本领先战略
可以达到完全或部分的一体化
供应商活动
企业从事的内部活动
间接用户的活动
最终用户的活动
39
竞争战略法则
只有当纵向一体化能够显著地增 加企业的竞争地位时，它才具有
吸引力！
40
后向一体化的要求
只有当所需要的供应量足够大，能够达到供 应商的效率时，才能产生成本节约
降低成本的潜力存在于：
供应商具有巨大的利润率 供应的商品是主要的成本组成部分 容易满足资源的要求
买方忠诚度能够作为防御潜在加入者的壁垒 差异化使卖主处于防御替代品的有利地位
26
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值 的差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产
品特性
27
差异化战略的陷阱
在不能为顾客带来成本节约和改进福 利的方面进行差异化
14
企业达到低成本领先的途径
审查产生成本的每项活动，识别成本 成因
年复一年地利用有关成本成因的知识 来管理每项活动，使其成本降低
寻找方法以重新调整从事和协调各项 活动的方法，削减不必要的工作步骤
创新性地把某些活动从价值链中去除， 重新创造行业的价值链
15
低成本领先战略的竞争优势
比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻 性竞争
8
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 通过减少某些产生成本的活动来
完善价值链
控制成 本
削减成本
9
方法1: 控制成本的成因
取得规模经济性; 避免规模的不经济性 取得学习和经验曲线效果 管理关键资源投入的成本 考虑价值链中活动之间的联系 发现与其他经营单位共享的机会 比较纵向一体化与业务外包 评价首发者优势与劣势 控制生产能力的利用程度 制定与经营有关的谨慎的战略性选择
增加成本的活动
11
软件业的价值链重构
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
12
软件业的价值链重构
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
49
战略联盟的陷阱
在必要的技能上长期过于依赖另一家企业 不同的动机和目标 花费时间 语言和文化障碍 在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任 企业文化的冲突
买企业的产品或服务
成功的关键
寻找为顾客带来价值的差异化方法，这种 方法是对手难以模仿和达到的
不要在差异化上花费过多而超过所能制定 的高价格
19
差异化战略的要求
差异化在以下情形下成为一种有
力的竞争方法： 买方认为是有价值的
Which hat is unique?
竞争对手发现难以达到或复制
使成本保持在顾客愿意支付的 高价位以下某个地方
22
价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
23
获得差异化优势的方法
方法1
降低买方使用产品的整体成本
方法 2
能够增加买主从产品中获得的业绩
方法 3
以非经济或无形的方式增强买主的满意度
方法 4
以卓越的能力为基础进行竞争
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
成功的关键
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊 的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需 求
33
标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手 的成本更低--低成本战略
方法 2
哪只帽子更 特别？
42
纵向一体化的劣势
增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品多
样化需求上缺乏灵活性 产生了平衡价值链的各个阶段的能力的问题 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推
出新产品的时间
43
业务分解与外包战略
概念
业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营 范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活 动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动
提供给利基买主不同于对手的商
品或服务—差异化战略
34
利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
顾客忠诚度来防御挑战者
35
集中化战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
新创立一家企业
收购（Acquisition） ：一家企业作为
收购企业收购另一家被收购企业 并购是
一种常见的战略选择 尤其适用于通过联盟无法获得所需要的能力或无
法带来降低成本的机会 所有权使得各项业务得到更紧密的整合，创造比
联盟方式更多的控制和自治
46
合作战略
企业有时选择战略联盟或合作伙伴 关系来互相弥补战略性的行动，增 强竞争力。这种合作性战略比市场
集中者的能力可以作为防御潜在加入 者的壁垒
集中者的能力可以成为替代品的障碍 集中者满足买方需求的独特的能力能
够降低有力的买主的议价力量
36
集中战略的适用条件
对多种区间的对手而言服务于特殊的利 基需求是得不偿失的
没有其他对手集中于同样的细分区间 企业资源不允许企业追求较大的市场面 行业具有许多不同的区间，带来更多的
20
成功的差异化的好处
具有独特性和吸引力属性的产品或服务 使企业能够：
制定较高的价位 提高单位销售量 建立品牌忠诚度
= 竞争优势
21
如何保持差异化
最有吸引力的差异化方法: 那些最难以被竞争对手赶超或模仿的差异化 那些最为买方看好的差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选 择： 新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
交易更为紧密，但比并购松散
47
缔结战略联盟的原因
在技术开发和新产品开发上进行合作 改进供应链的效率 获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术或生产技能上的不足 加快向市场推广新产品 获得或改进市场渠道
48
战略联盟的优势
获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术技能和有关当地市场知识
方面的不足 分享销售设施和销售网络 结合力量对付共同的对手
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异化 厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需求 许多买主是价格和价值敏感的买主
31
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
32
目标 通过满足或超过买方对产品属性的预期
或低于顾客预期价格来创造卓越的价值 成为优良的产品的低成本的生产者，然
后使用成本优势比其他品牌定价更低
30
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接近 对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地提 供有吸引力的性能和特征
C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件
软件开发活动
在线营销和 促销活动
接受信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
13
低成本领先战略的企业的特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制的努力 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目
在节约的同时要不断在 成本节约的改进方面进行投资
目标
利用低成本的优势作为基础，获得超 过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
7
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
L低ow成-c本o领st 先lea意de味rs着hi整p m体e的an低s 成low本， OVER而AL不L仅co仅st是s,低no生t j产us成t lo本w manufacturing or production costs!
低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力 低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力 低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加
入者的壁垒 低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁
16
低成本战略的适用条件
价格竞争激烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 多数买主以同样的方式使用产品 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量
超过买主需求的过度的差异化 制定的价格过高 没有给出价值信号 不理解买主的需求和偏好，在不该差
异化的地方进行差异化
28
竞争战略法则
低成本战略能够打败差异化战略： 当买主满足于一种标准化的产品、 认为不值得购买其他附加属性时。
29
最佳成本战略
把强调低成本与强调差异化结合起来：
以较低的成本生产高质量的产品 给予顾客更多的价值
10
方法 2:完善价值链
简化产品设计 提供基本的产品和服务 转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程 找到取代高成本原材料的方法 利用直销方式 重新布局生产设施以接近供应商与顾客 重新设计核心业务流程——发现取消有关价值链活
动的创新方法 利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除
当企业能够带来质量更好的零部件时，就能 够产生差异化的竞争优势
降低依赖关键的原材料或零部件供应商所带 来的风险
41
前向一体化的要求
设立自己的销售网络对企业是有利的，因为： 企业外的不可靠的销售渠道会破坏企业稳 定的生产和经营
向前一体化自己销售或零售： 也许比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免于 价格竞争 可以更好地接近用户
成功的关键
使顾客确信公司的产品和服务能够提供卓越的 价值
以较低的价格向买方提供好的产品 利用差异化来提供一种买主认为值得以较高价格
购买的较好的产品
3
何为竞争战略?
包括从事以下活动的经营方法：
吸引顾客，满足其需求 抵御各种竞争压力 增强市场地位
包括在以下方面所采取的进攻与防御行动：
抵抗关键竞争对手的行动 转移资源以改进长期市场地位 对市场条件做出反应
第七章 竞争战略
1
本章学习内容
一般竞争战略
低成本领先战略 广泛的差异化战略 最佳成本战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略
纵向一体化战略 合作性战略 进攻与防御战略 首发者的优势与劣势
2
战略与竞争优势
竞争优势存在于当一个企业的战略能够在以下 情形下给予它优势 ：
抵御各种竞争力量 获得顾客
17
低成本战略的陷阱
过度降价（低价带来的收益损失，无法用销 售额的提高的收益来弥补）
低成本的方法易受到对手的模仿 过于关注降低成本，而忽视
买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变
技术突破为对手带来降低成本的机会
18
差异化战略
目标 结合各种差异化特征，使得买主偏向于购
发出价值信号并传递价值
买方不会为感觉不到的价值付费 价值信号与实际的价值同等重要：
差异化的特征很难量化 买方首次购买 再次购买很少发生 买方了解实际价值
25
差异化战略的竞争优势
买方形成的品牌忠诚度可以帮助企业打败竞争 对手
由于其他产品吸引力不大，可以减少大买主的 议价能力
差异化使卖方处于防御供应商提高价格的一个 较好的位置
集中化的机会
37
集中战略的风险
竞争者发现了有效的方式来达到 了集中者服务于利基的能力
利基买方的偏好发生转移 利基吸引力过大招致大量
竞争者加入
38
纵向一体化战略
纵向一体化延伸了企业在同一行业中的 竞争范围
后向（Backward）向供应来源方向一体化 前向（Forward） 向最终用户方向一体化
供应商
内部从事的活动
职能性活动
支持性服务
销售或零售
44
外包战略的优势
外部的专业化厂商能够更好地、更便宜地 从事活动
活动不是取得竞争优势的关键 降低技术变化和买方偏好变化带来的风险 精简经营活动，可以：
缩短生产周期 加快决策 降低协调成本
使企业能够集中于核心业务
45
并购战略
兼并（Merger） ： 对等的合并，
范围比公司战略较为狭窄
4
竞争战略的目标
建立竞争优势 培养忠诚顾客 打击竞争对手（以符合道德和文明的方式）
5
五种基本的竞争战略
追求的竞争优势
低成本
差异化
广泛的顾客面
全面低成本领先战略
广泛的差异化战略
最佳成本战略
狭窄的顾客
面与细分市场 集中的低成本战略
集中的差异化战略
目标市场
6
低成本领先战略
可以达到完全或部分的一体化
供应商活动
企业从事的内部活动
间接用户的活动
最终用户的活动
39
竞争战略法则
只有当纵向一体化能够显著地增 加企业的竞争地位时，它才具有
吸引力！
40
后向一体化的要求
只有当所需要的供应量足够大，能够达到供 应商的效率时，才能产生成本节约
降低成本的潜力存在于：
供应商具有巨大的利润率 供应的商品是主要的成本组成部分 容易满足资源的要求
买方忠诚度能够作为防御潜在加入者的壁垒 差异化使卖主处于防御替代品的有利地位
26
差异化战略的适用条件
存在许多方法实现为顾客带来价值 的差异化
买方的需求和使用是不同的 没有对手从事类似的差异化方法 技术变化迅速，竞争集中于改进产
品特性
27
差异化战略的陷阱
在不能为顾客带来成本节约和改进福 利的方面进行差异化
14
企业达到低成本领先的途径
审查产生成本的每项活动，识别成本 成因
年复一年地利用有关成本成因的知识 来管理每项活动，使其成本降低
寻找方法以重新调整从事和协调各项 活动的方法，削减不必要的工作步骤
创新性地把某些活动从价值链中去除， 重新创造行业的价值链
15
低成本领先战略的竞争优势
比竞争对手更好地定位，以价格为基础进行进攻 性竞争
8
获得成本优势的方法
方法 1 比对手更有效地从事价值链活动
方法 2 通过减少某些产生成本的活动来
完善价值链
控制成 本
削减成本
9
方法1: 控制成本的成因
取得规模经济性; 避免规模的不经济性 取得学习和经验曲线效果 管理关键资源投入的成本 考虑价值链中活动之间的联系 发现与其他经营单位共享的机会 比较纵向一体化与业务外包 评价首发者优势与劣势 控制生产能力的利用程度 制定与经营有关的谨慎的战略性选择
增加成本的活动
11
软件业的价值链重构
A利用传统的批发/零售渠道的价值链 –高成本
软件开发活动
光盘生产和包 装活动
营销和促销软 件
运输
技术支持活动
零售活动
批发销售
12
软件业的价值链重构
B. 软件开发商利用直销和物流配送软件光盘
软件开发活动
光盘生产和包 装
直接销售或在 线营销和促销
活动
储存并运输
技术支持和客 户服务活动
49
战略联盟的陷阱
在必要的技能上长期过于依赖另一家企业 不同的动机和目标 花费时间 语言和文化障碍 在关键的竞争性敏感领域的合作会产生不信任 企业文化的冲突
买企业的产品或服务
成功的关键
寻找为顾客带来价值的差异化方法，这种 方法是对手难以模仿和达到的
不要在差异化上花费过多而超过所能制定 的高价格
19
差异化战略的要求
差异化在以下情形下成为一种有
力的竞争方法： 买方认为是有价值的
Which hat is unique?
竞争对手发现难以达到或复制
使成本保持在顾客愿意支付的 高价位以下某个地方
22
价值链中的差异化机会
购买和采购活动 产品研发活动 生产研发与技术相关活动 制造活动 向外物流与销售活动 营销、销售、顾客服务活动
23
获得差异化优势的方法
方法1
降低买方使用产品的整体成本
方法 2
能够增加买主从产品中获得的业绩
方法 3
以非经济或无形的方式增强买主的满意度
方法 4
以卓越的能力为基础进行竞争
集中或利基（ Niche）战略
集中于整体市场的一个狭窄的区间
目标
比对手更好地服务于利基顾客
成功的关键
选择一个市场利基，这里的买主具有特殊 的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的需 求
33
标集中战略与竞争优势
方法 1
服务于细分区间的成本比对手 的成本更低--低成本战略
方法 2
哪只帽子更 特别？
42
纵向一体化的劣势
增加了对资源的需求 使企业更深地锁定在同一行业中 导致供应的固定来源，在满足买主的产品多
样化需求上缺乏灵活性 产生了平衡价值链的各个阶段的能力的问题 要求截然不同的技能和能力 降低了制造的灵活性，延长了设计时间和推
出新产品的时间
43
业务分解与外包战略
概念
业务分解或 业务外包（Outsourcing ) 指企业经营 范围的狭窄化，企业只关注于某些核心价值链活 动，而依赖外部企业来从事其他价值链活动
提供给利基买主不同于对手的商
品或服务—差异化战略
34
利基值得集中的条件
利基足够大能够获利 增长潜力大 不是大的竞争对手的成功的关键 集中者具有有效服务于利基的资源 集中者可以通过服务顾客的卓越能力和
顾客忠诚度来防御挑战者
35
集中化战略的竞争优势
对手不具备满足利基市场上特殊需求 的能力
新创立一家企业
收购（Acquisition） ：一家企业作为
收购企业收购另一家被收购企业 并购是
一种常见的战略选择 尤其适用于通过联盟无法获得所需要的能力或无
法带来降低成本的机会 所有权使得各项业务得到更紧密的整合，创造比
联盟方式更多的控制和自治
46
合作战略
企业有时选择战略联盟或合作伙伴 关系来互相弥补战略性的行动，增 强竞争力。这种合作性战略比市场
集中者的能力可以作为防御潜在加入 者的壁垒
集中者的能力可以成为替代品的障碍 集中者满足买方需求的独特的能力能
够降低有力的买主的议价力量
36
集中战略的适用条件
对多种区间的对手而言服务于特殊的利 基需求是得不偿失的
没有其他对手集中于同样的细分区间 企业资源不允许企业追求较大的市场面 行业具有许多不同的区间，带来更多的
20
成功的差异化的好处
具有独特性和吸引力属性的产品或服务 使企业能够：
制定较高的价位 提高单位销售量 建立品牌忠诚度
= 竞争优势
21
如何保持差异化
最有吸引力的差异化方法: 那些最难以被竞争对手赶超或模仿的差异化 那些最为买方看好的差异化
能够获得长期的、最具赢利能力的竞争优势的选 择： 新产品创新 技术卓越 产品质量和可靠性 全面的顾客服务
交易更为紧密，但比并购松散
47
缔结战略联盟的原因
在技术开发和新产品开发上进行合作 改进供应链的效率 获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术或生产技能上的不足 加快向市场推广新产品 获得或改进市场渠道
48
战略联盟的优势
获得生产和营销上的规模经济性 弥补技术技能和有关当地市场知识
方面的不足 分享销售设施和销售网络 结合力量对付共同的对手
最佳成本厂商可以战胜低成本厂商和差异化 厂商：
标准化的特征和属性无法满足多样化的买方需求 许多买主是价格和价值敏感的买主
31
目标集中战略
集中于较狭窄的市场区间：比竞争对手 更好地服务于利基顾客
选择一个市场利基，这里的买主具有特 殊的偏好和要求
形成独特的能力服务于目标顾客区间的 需求
32
目标 通过满足或超过买方对产品属性的预期
或低于顾客预期价格来创造卓越的价值 成为优良的产品的低成本的生产者，然
后使用成本优势比其他品牌定价更低
30
最佳成本战略的竞争优势
竞争优势来自于在关键的产品属性上接近 对手，而以较低的价格击败对手
成功的基础是有能力比对手成本更低地提 供有吸引力的性能和特征
C. 软件开发商利用在线销售和互联网传输软件
软件开发活动
在线营销和 促销活动
接受信用证支
付并允许即时 下载
技术支持和客 户服务
13
低成本领先战略的企业的特征
成本意识较强的企业文化 员工参与成本控制的努力 不断衡量成本水平 严格审查预算要求 持续改进成本的项目
在节约的同时要不断在 成本节约的改进方面进行投资
目标
利用低成本的优势作为基础，获得超 过对手的可持续的成本优势：
定价低于对手从而获得市场份额 或 以现行价格获得更高的边际利润
7
低成本领先战略
成功的关键
关键是取得比对手更低的成本 寻找年复一年降低成本的方式
L低ow成-c本o领st 先lea意de味rs着hi整p m体e的an低s 成low本， OVER而AL不L仅co仅st是s,低no生t j产us成t lo本w manufacturing or production costs!
低成本能够防御来自强有力的买方的议价能力 低成本能够防御来自强有力的供应商的议价能力 低成本厂商的定价力量能够作为一种防御潜在加
入者的壁垒 低成本使企业能够利用低价格防御替代品的威胁
16
低成本战略的适用条件
价格竞争激烈 产品标准化，供应商众多 达到有价值的差异化方法很少 多数买主以同样的方式使用产品 买主转移成本低 买主规模大具有显著的议价力量
超过买主需求的过度的差异化 制定的价格过高 没有给出价值信号 不理解买主的需求和偏好，在不该差
异化的地方进行差异化
28
竞争战略法则
低成本战略能够打败差异化战略： 当买主满足于一种标准化的产品、 认为不值得购买其他附加属性时。
29
最佳成本战略
把强调低成本与强调差异化结合起来：
以较低的成本生产高质量的产品 给予顾客更多的价值
10
方法 2:完善价值链
简化产品设计 提供基本的产品和服务 转向更简化的、低资本密集的、更新型的技术流程 找到取代高成本原材料的方法 利用直销方式 重新布局生产设施以接近供应商与顾客 重新设计核心业务流程——发现取消有关价值链活
动的创新方法 利用计算机技术以删减工作步骤，修正流程，消除
当企业能够带来质量更好的零部件时，就能 够产生差异化的竞争优势
降低依赖关键的原材料或零部件供应商所带 来的风险
41
前向一体化的要求
设立自己的销售网络对企业是有利的，因为： 企业外的不可靠的销售渠道会破坏企业稳 定的生产和经营
向前一体化自己销售或零售： 也许比通过独立的经销商更为便宜 可以取得更强的产品差异化，使企业免于 价格竞争 可以更好地接近用户
成功的关键
使顾客确信公司的产品和服务能够提供卓越的 价值
以较低的价格向买方提供好的产品 利用差异化来提供一种买主认为值得以较高价格
购买的较好的产品
3
何为竞争战略?
包括从事以下活动的经营方法：
吸引顾客，满足其需求 抵御各种竞争压力 增强市场地位
包括在以下方面所采取的进攻与防御行动：
抵抗关键竞争对手的行动 转移资源以改进长期市场地位 对市场条件做出反应
第七章 竞争战略
1
本章学习内容
一般竞争战略
低成本领先战略 广泛的差异化战略 最佳成本战略 集中的低成本战略 集中的差异化战略
纵向一体化战略 合作性战略 进攻与防御战略 首发者的优势与劣势
2
战略与竞争优势
竞争优势存在于当一个企业的战略能够在以下 情形下给予它优势 ：
抵御各种竞争力量 获得顾客
17
低成本战略的陷阱
过度降价（低价带来的收益损失，无法用销 售额的提高的收益来弥补）
低成本的方法易受到对手的模仿 过于关注降低成本，而忽视
买主对其他特征的兴趣 买主价格敏感度的下降 买主使用产品方法的改变
技术突破为对手带来降低成本的机会
18
差异化战略
目标 结合各种差异化特征，使得买主偏向于购