第6章CE公司沿海经济地区项目群管理案例

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6.2项目群组织管理结构与管理流程(P223-228) 6.2.1CE公司企业项目化管理组织结构 6.2.2CE公司沿海经济地区项目群组织机构 6.2.3CE公司沿海经济地区项目群管理流程
• 6.3.1CE公司沿海经济地区项目群战略定位(P229)
• 根据近几年行业投资大环境特点和企业自身综合竞争力水平，CE公司 制订的企业总体战略目标为：创建世界一流的工程公司；注意研究和 培育核心竞争力，建立并强化企业的竞争核心、竞争范围、竞争资源、 竞争手段；提升公司工程化设计水平、大型计划管理和项目管理的研 究与执行能力，IT应用水平及为用户提供解决方案的能力；塑造企业 文化，打造自有品牌，扩大海外工程承包市场。 • CE公司沿海经济地区项目群不但要在单项目管理层面上全面应用传统 项目管理领域里先进的项目管理方法与手段，而且采用项目组合管理 模式，使项目管理更加系统化、集成化，促进项目资源进一步整合。 CE公司将沿海经济地区项目群的实施作为企业发展的又一契机，通过 项目群管理进一步完善企业项目管理体系，从而带动企业内部运行机 制的重大变革。 • 同时，项目群将实践项目组合管理，实现项目资源统一调配、成本最 优化、效益最大化。项目群的成功实施将证明CE公司具有执行超大型 复杂项目和涉外工程的实力。通过项目群管理的新思路、新模式、新 组织方式和管理方法，促进企业内部生产运营体制与对外营销机制更 加适应企业项目化管理的要求，增强企业核心竞争力。
• 6.5.2人力成本管理与控制(P236) • 项目中的人力成本在项目总成本中占相当 比例，项目的人力成本在一定程度上决定 了项目的盈利水平。项目人力成本控制是 项目人力资源管理的主要目的，也是项目 成本管理的重要内容。控制项目人力成本 应从控制人力投入数量与提高人力质量两 个方面入手。 • 1人工时控制 • 2提高人力质量
第6章CE公司沿海经济地区项目群管理案例(P221)
• • • 6.1CE公司沿海经济地区项目群实施背景 6.1.1CE公司的基本情况(P222) 近二十年来，CE公司开始按照国际工程公司模式进行改革，建立了典型的以 各种合同为项目的项目导向型企业。近年来承接的大型复杂EPC项目合同超过 70个，工程总承包合同额超过380亿元。公司在经历了起步、夯实基础、快速 提高阶段的20年之后，近几年进入了跨越式发展的新时期。在此阶段最为突 出的是强化企业项目化管理，将大型项目群管理、企业项目化管理的管理理 念与机制引入公司并积极实践，在企业项目化管理理念、项目化管理模式、 管理范围、组织方式上都做了相应的调整，以实现项目资源统一调配，实现 成本最优化、效益最大化。 CE公司以实现企业战略目标为出发点，站在企业高层管理的角度，对沿海经 济地区的项目进行项目化分析，将沿海经济地区的多个项目有机的组合起来 形成项目群组，采用项目群管理的方法对其进行管理。通过项目群这种群组 项目管理更加有利于实现公司级的战略目标，有利于资源调配和优化组合， 降低管理接口带来的风险，提高客户满意度。 沿海经济地区项目群包括的主要项目超过10个，项目类型有EPC项目、EPCM 项目、E设计服务项目与施工监理项目，包括A项目、B项目、C项目、D项目、 E项目、F项目、BEPC项目。 在中国工程咨询协会、中国勘察设计协会2006联合举办的“第三届表彰优秀 工程项目管理和优秀工程总承包项目”的活动中，该项目群中的B项目获工程 总承包金钥匙奖，C项目和D项目获工程总承包银钥匙奖。 6.1.2沿海经济地区石化发展战略背景(P222)
• 6.5.3团队建设(P237-239) • 项目群非常重视团队建设，团队成员个人发展是项目团队建设的基础， 内容包括：项目团队能力的建设、团队士气的激励、团队成员的奉献 精神等。 • 1团队建设的主要目的 • 2团队建设的主要方式 • 项目群通常采用以下几种方式进行项目团队建设：在计划过程中邀请 非管理层的团队成员参加；建立发现和处理冲突的基本准则；尽早明 确项目团队的方向、目标和任务，为每个人明确其职责和角色；邀请 团队成员积极参与解决问题和作出决策；积极放权，使成员进行自我 管理和自我激励；增加项目团队成员的非工作沟通和交流的机会，如 工作之余的聚会、郊游等，增进团队成员之间的了解和交流。 • 3绩效考核与激励 • 4集中办公 • 该项目群各项目全部实行集中办公。不但使一个项目组集中，而且尽 量使项目的集中办公地点靠近一些，以便进一步加强沿海经济地区项 目群内各项目间的沟通与资源整合，以利于项目群整体目标的实现。 集中安排是指把项目团队集中在同一地点，以提高其团队运作能力。 设立了一个“沿海经济地区项目集中办公地”，沿海经济地区各项目 可在其中集合，并张贴进度计划及最新信息。 • 5项目培训
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6.6.3项目沟通管理(P251) 项目主任为项目群内各项目提供项目沟通管理所需的信息系统、标准报告模板，要求 各项目必须遵循项目群沟通管理的要求。 1项目绩效报告 （1）项目进度计划执行效果报告。项目进度计划执行效果报告是进度控制工作的最后 环节，按装置设计、采购、施工、开车分别编制，并逐级向上汇总为装置、项目进展 报告，它反映报告期内和累计的BCWS、BCWP、ACWP和SV情况，进行偏差分析，提出 纠正措施。报告级别如表64所示。 表64项目进度计划执行效果报告级别 报告级别报告名称一级项目进度计划执行效果报告二级装置进度计划执行效果报告三 级装置设计进度计划执行效果报告报告级别报告名称三级装置采购进度计划执行效果 报告三级装置施工进度计划执行效果报告三级装置开车进度计划执行效果报告 （2）项目工程费用执行效果报告。根据项目组有关部门提出的原始资料、数据及分析 报告，由费用控制工程师根据这些报告、数据进行分析和整理汇总，并相应地作出全 面的项目实施费用报告。通过报告可以沟通项目的状态、目标及实施完成情况，并通 过报告为上层管理者提供决策的依据。报告不仅可以用来评价过去的工作和阶段的成 果，而且可以分析项目存在的问题和预测将来的情况，便于提供预警信息。 2项目例会制度 为了加强项目沟通，项目群强化了例会制度。在CE公司本部及施工现场总承包方的办 公室（会议室），定期举行月、周例会及专题会以通报项目执行情况、制订实施方案 和商讨解决具体问题，会后编写会议纪要分发给与会单位的代表。为保证会议的时效 性，施工分包方应充分做好资料和报告的准备工作。在例会上，项目各类绩效报告是 会议讨论的基础。 3冲突管理 冲突管理是项目主任的关注重点。如何使冲突不影响企业的工作效率和项目正常运转， 如何运用有效沟通来处理项目内外不同层面的冲突成为项目主任时刻关注的问题。 当冲突产生并有可能造成项目组织混乱、无序或分裂时，管理者需要采取措施削弱和 解决冲突。
• 6.6项目群管理的主要内容(P239) • 项目主任协调、监控与评估项目群中各项目的执行。 通过对项目群中各项目的实施跟踪，及时了解项目的 状态和变化情况。在企业中建立所有项目的全景图， 动态地跟踪项目的执行情况，进行项目和资源优化组 合，最终实现企业的战略目标。 • 项目主任需要从各个业务角度进行项目评估，包括项 目目标定义与分解、项目管理计划、人力资源管理、 项目沟通管理、项目统筹控制、质量管理、风险管理、 索赔与变更管理、项目文档管理和HSE管理等。 • 6.6.1项目目标定义与分解
• 6.6.2项目管理计划(P240-250) • 项目主任要求各项目经理在项目正式启动后，依据项目任 务书、项目开工报告、项目群管理计划标准模板，项目经 理组织项目主要负责人编制项目管理计划，以定义项目管 理的主要内容、基本程序、方法和采用的工具，作为项目 执行的指导性文件。各个项目的管理计划必须符合项目群 的统一原则与框架。 • 项目群项目管理计划主要包括： • 1项目范围管理计划 • 2项目时间管理计划 • 3人力资源计划 • 4项目费用管理计划 • 5项目质量管理计划 • 6项目沟通管理计划
• 6.4.2集成化管理(P233) • 1集成化设计 • 项目群推行以工程数据库和三维模型设计 为主的集成化设计技术，缩短设计周期， 提高质量，降低投资，提高多项目资源共 享。 • 2集成项目管理系统
• 6.5项目群人力资源管理(P235) • 6.5.1项目经理及团队成员的管理与考核 • 在项目群中的项目启动前，对项目组主要管理组成人员进 行任命评价，项目结束后对项目组全体成员进行工作考核， 为保障以后的项目顺利实施提供人才信息、总结积累经验， 对于提高项目管理水平具有积极意义。 • 对项目组主要管理人员进行综合评价，主要考察以下几个 方面的能力： • （1）一般能力：主要指处理同类工作的业务总能力。 • （2）在职经验：主要指在某职位上工作经验的年限。 • （3）熟练程度：指是否做过同类或类似的项目。 • （4）对项目所在地区的经验：指在特定国家或地区的工 作经验。 • （5）对项目（工作和地区）的适应性及稳定性。 • （6）群体意识与合作精神。 • （7）语言能力。
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6.6.4项目统筹控制(P252) 1项目进度控制 2项目费用控制 各项目的项目费用控制包括以下基本工作流程： （1）跟踪监测。在项目实施过程中，费用控制工程师不断地对认可的预计费 用和执行中实际发生的费用进行评价，即在设计、采购、施工各阶段对费用 的实耗值和挣得值定期进行比较，对项目实施过程中发生的差异要及时核对， 使项目费用得到严格控制，在保证装置安全、质量及进度的前提下，以达到 不增加或降低控制估算的目的。 针对项目实施过程中发现的问题采取有效措施，对原定的工程进度计划和预 计费用进行变更和调整，达到既满足合同要求又不超出允许的费用限额的目 的。 （2）变更与调整。由于业主原因或其他原因（非业主原因）发生变更时，由 项目经理或其他人员发表业主变更或项目变更通知单。只有根据批准的业主 变更单或项目变更单方可进行相应的预算变更。 在项目实施过程中，因业主原因发生的业主变更，由于修改了原固定价合同 规定的任务范围或内容，所发生的追加费用由业主承担，故不影响控制估算， 但由于项目组内部原因发生项目变更而导致的费用增加，通常由项目内部调 整处理，力求不突破批准的控制估算原定的总金额。 （3）对控制基准进行修改。在变更的基础上，以满足合同和项目要求为前提， 修订原先的控制估算，作为新的控制基准，开始按新基准进行费用控制的循 环。 上述三个步骤组成费用控制周而复始的循环。伴随工程进展的不同阶段，在 连续的循环过程中，促使工程项目符合合同规定的质量、进度和费用的目标， 循序渐进地完成任务。 3进度/费用综合检测与评估
• 6.3.2项目选择与决策(P229)
• 6.3.3项目建设目标与主要项目里程碑计划(P231) • 1项目建设目标 • 2主要项目里程碑计划
• 6.3.4项目群管理策略(P232) • 项目群内的项目都是大型复杂项目，投资高、管理界面十分复杂、工 期紧、技术工艺先进。项目群在项目执行过程中不但在单项目层面上 继承了公司在传统单项目管理领域上的成功经验，运用成熟的项目管 理原理、管理方法和工具、管理程序，而且在实施过程中进一步集成 与整合了公司项目管理系统，在企业项目管理层面上实现了大型项目 计划管理、计划与资源整合、组织整合。在项目群推行项目管理系统 集成的新模式、新组织形式和新管理方法，切实增强了项目执行力； 通过项目群管理进一步完善企业项目管理体系，形成了全员参与的项 目管理文化,提高了企业项目化管理的研究与执行能力，促进公司向更 高层次发展。总体来说，项目群管理策略如下： • （1）采用群组项目管理的方法进行管理。 • （2）坚持公司的管理理念，全面成功运用公司成熟的项目管理原理、 管理方法和工具。 • （3）加强项目策划，结合项目群特点进行流程优化，实现管理创新。 • （4）增强项目执行力，保证项目实施效果，实现对项目实施的有效 监控。 • （5）以信息技术为依托，通过计划与资源整合，实现项目管理的系 统化、集成化与信息化，加强项目间横向管理。 • （6）发挥集中采购的优势。 • 6.4项目群资源整合与集成化管理(P233) • 6.4.1资源整合