玉林电信“智慧化一点支撑”体系建设实践与探索

玉林电信“智慧化一点支撑”体系建设实践与探索
发布时间：2022-05-25T03:57:09.366Z 来源：《中国建设信息化》2022年第27卷3期作者：陈戈立[导读] 随着中国电信 “划小承包+倒三角支撑+专业化运营”为主体的“三维联动”改革的深入，“小CEO”们需要快速响应市场，需要后方强有力的支撑。

陈戈立
中国电信股份有限公司玉林分公司广西玉林 537000摘要：随着中国电信 “划小承包+倒三角支撑+专业化运营”为主体的“三维联动”改革的深入，“小CEO”们需要快速响应市场，需要后方强有力的支撑。

而当前后方支撑响应效率慢、支撑效能低！怎样构建一个“以一线为中心”的高效支撑体系，成为了最为迫切的问题，本文通过优化流程、集约支撑、智慧运营等对构建 “智慧化一点支撑”体系建设进行了实践与探索，收到了良好效果，响应及时率提升了 37%，
综合满意度提升了5.36%，先后获得集团“最佳倒三角支撑团队”和全国“工人先锋号”等称号，为电信企业建立高效支撑服务体系树立了典范。

关键字：倒三角支撑;一点支撑;智慧运营; 服务下沉;双向考评。

引言：倒三角是一场管理部门的自我革命，让来自市场一线的需求来驱动整个企业管理体系的运转，管理者变成服务支撑者，为一线人员提供服务，为“划小承包”的“小CEO”们想办法、解决问题。

电信人如今最常说的一句话“一线呼唤炮火”，通俗地诠释“倒三角”的核心理念。

玉林电信在全面推广“倒三角支撑”后，也遇到了改革瓶颈：一是承包后承包人并没有足够的决策权来快速适应市场变化，必要的权力没有真正下放；一件事情需要向多个部门请示汇报，响应效率慢、大量时间内耗，客户的需求不能在第一时间得到解决和响应。

二是专业部门对一线的业务支撑不足：当时分公司支撑一线是按专业 “以技术为中心”进行工作的，业务支撑人员按技术类型分散在业务管理中心、网操中心、资源管理中心等部门，一线员工遇到问题经常要联系多个部门、支撑效能低下；支撑方式没有实现智慧化，大部分是使用电话、QQ、易信等不留痕迹方式，一线对处理结果不能进行评价、对责任不能追溯；支撑部门缺乏后台大数据收集及分析，对一线的存在问题不能进行实时的掌握，不能从根本上解决一线的问题。

玉林电信分公司根据集团“倒三角服务支撑”体系建设精神，结合玉林实际，提出构建一个以客户为导向，以一线为中心，实现“一点支撑、全程闭环、智慧运营”的高效支撑体系。

主要包括组织建设、流程再造、集约支撑、服务下沉、双向考评、智慧运营六个部分。

1．组织建设1．1构建“一点支撑”组织架构 2017年5月，成立玉林分公司综合服务支撑中心（与客户服务部实行一套人马，两块牌子），把原来 “以技术为中心”分散在业务管理中心、网操中心、资源管理中心等的分散支撑模式，改变为“以一线为中心”的由综合服务支撑中心为主的一点支撑模式。

中心下设两个工作组，一个是以解决一线业务问题为主的业务支撑组；一个是负责对小CEO等一线需求的进行调度管控的工单管控。

图1“一点支撑”组织架构1．2明确职责及工作界面明确综合服务支撑中心的职责。

主要是面向全市支撑一线人员工作需求，快速响应解决一线人员问题。

实现 “装维支撑、营销支撑、建设需求、知识运营”4大职能模块高度集约，形成“四位一体”的运营模式。

同时梳理和明确了与原支撑部门的工作界面。

2．流程再造
我们制定优化了《业务支撑工作流程》和《工单管控工作流程》。

另外同时制定《升级处理流程》、《智慧营维自主处理流程》《情报信息收集流程》《知识运营管理流程》等15项流程。

3．集约支撑
3．1整合人力资源
要实现集约支撑，首先要进行人员整合，市公司原来的业务支撑人员分散在网络操作维护中心、业务管理中心、资源管理中心和各县区分公司，共有45人。

我们本着减员增效的原则出发，仅从原专业岗位调配骨干6人，并将客服部部分人员调配到支撑中心。

目前中心总人数为22人，全部具有大专及以上学历，平均年龄35岁。

3．2培养“一岗多能”支撑人员
员工“一岗多能”的培养是集约支撑能否正常运转的基础，也是最大难点。

支撑人员必须熟练掌握使用19个系统，是他们原来使用的3到4倍，综合服务支撑中心领导本着勇于担当的精神，不断摸索总结，终于用半年多时间实现了支撑人员基本具备“一岗多能”的技能，真正实现对一线的一站式集约支撑。

3.2.1“四轮驱动学习平台”
综合服务支撑中心成立之初，我们与原支撑专业部门并行工作，创建学习型团队，制定了“四轮驱动学习平台”：一是“智慧书”共享智慧。

首先是协同原三个专业部门的专家们编写“智慧书”共享学习，边看边学，边学边做。

二是轮岗跟班学习：轮流安排人员分别到业管中心、资源中心、营业和装维班组跟班学习。

三是邀请专家集中培训：邀请业管、资源的专家每月2次集中培训，内容包括理论知识、实际操作。

四是IT支撑巩固学习：充分利用“微知”互联网工具填充支撑人员的碎片时间，结合技能薄弱方面，利用微学习推送案例分享、知识点分享学习，利用微知考试，每日、每周必考。

3.2.2精准化、个性化
大多数支撑人员原来仅具备一个方面专业技术能力，如何在短时间内培养成“一岗多能”的综合支撑人员，一对一的培养及帮扶很重要，我们通过分析支撑结果数据，中心内部建立个人能力档案，清晰、精准的展示每个人短板在哪里，以“缺什么、补什么”的原则，制定个性化培训方案；同时营造员工发言总结的环境，培养进行学习总结的习惯；
3.2.3创建学习型文化
为强化支撑能力，综合服务支撑中心定期组织开展内部沟通会、分享经验，全力打造学习型支撑团队；同时开辟文化建设园地，建立学习园地墙，每月评出服务标兵，营造浓厚的“比、学、赶、超”氛围。

人力部组织开展技能岗位认证考核，达标人员岗位类别提一档，收入提升，以后每两年还要进行1次动态认证考试。

我们还创建了支撑中心之歌《咱们支撑有力量》、团队标志及服务口号，让“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的理念深入人心。

4．服务下沉
成立综合服务支撑中心是“智慧化一点支撑”体系的第一步，要达到高效支撑，满足一线呼唤炮火的需求。

分公司各部门必须从加快推动各级职能部门从“管理职能型”向“服务支撑型”转变。

为推进服务转型，一线基层针对以项目型和服务型为主的支撑需求，通过综合服务支撑中心“点单式”支撑系统，直接指定点单市分公司、区公司具体不同专业不同类型的支撑团队或人员提供服务支撑。

点单人和被点人建立临时团队，形成利益共同体，实现利益强关联和紧捆绑，这很大程度提升了工作效率。

目前综合服务支撑中心牵头总共组建了26个点单式支撑服务团队，其中项目型支撑团队10个、服务项支撑团队16个。

5.双向考评
为提高支撑工作效率，玉林分公司执行双向考核机制，首先是逆向考评
一点支撑的工作做得好不好，逆向考评是关键。

对一线部门提出的问题和建议，管控部门支撑是否到位，是否认真做了，由一线部门说了算，进行逆向考评，从服务态度意识、指导管理能力、服务支撑能力等多方面对支撑者考评打分。

综合服务支撑中心是逆向考评的统一出口，把需求工单、易问工单处理及时率、满意率等一线逆向考核指标纳入支撑部门KPI考核，赋予一线话语权和考核权。

其次是顺向考评：逆向考评执行一段时间后，我们通过“后台大数据智慧分析系统”发现，一线也存在依赖性强、应知应会不掌握、上单不规范等情况，于是我们也启用顺向考评：主要面向一线、小CEO、客户经理，执行顺向考核规范标准、提升能力。

如对一线、小CEO、客户经理上单不规范、随意上单情况，或装维人员未使用智慧营维自主操作功能、一线应知应会考试不及格等情况，由综合服务支撑中心按单、按率考核，同时对责任人跟踪闭环管控。

经过了近两年的摸爬滚打，双向考评工作在玉林分公司深入人心，一线人员和代理商已经习惯用上易问、10000-2等系统，参评率达99.3%，管控支撑部门“部门围绕一线转”的态势基本形成。

6.智慧运营
综合服务支撑中心成立后，通过统一主要支撑系统入口，利用大数据，推进智慧化运营，是“智慧化一点支撑”能否实现减员增效的关键点。

6．1推进智慧化运营支撑方式
综合服务支撑中心原先的支撑方式一般为工单方式和电话方式，后来集团公司推出易问系统，经过我们与集团互动优化后，易问系统实现很多便利功能，如上单时可以通过语音转文字，管理方面可以统计时长、问题类型、有手机版APP，方便移动办公等，使得支撑更高效、更智慧化，刚开始一线人员不热衷使用新系统，使用率不高，后来我们采用了与易问支撑量挂钩的激励措施，一线逐步接受并习惯使用，2019年易问月均8523单。

6．2建立智慧化问题收集分析机制
综合服务支撑中心运营2个月以来，一线人员感觉到极大的便利性，工作效率逐步提升，但同时也发现一点支撑的管理缺失，即只关注了一线问题的解决，对一线问题产生的原因没有分析，没有从源头上真正解决一线的难题。

因此，自主开发了“后台大数据智慧分析系统”，统一记录归档来电支局、人员和支撑需求，通过数据的收集和分析，及时发现流程问题，优化流程提升支撑能力；及时发现一线人员的技能问题，开展针对性学习培训，支撑由变单向支撑为双向互动。

6．3开启智慧化知识运营
综合服务支撑中心通过“后台大数据智慧分析系统”和用户投诉等方面收集的大数据分析，同时结合知识库的访问量，挖掘了一线存在的短板问题，但是如何能帮助提升？目前公司内部，一线人员工作区域、地点分布比较分散，实现常态性技能集中培训学习比较耗时，同时影响日常工作开展，通过互联网手段，利用碎片时间则能解决问题，达到平衡效果，经过讨论，一是每周把问题TOP5解决方案上传知识库，一线人员可以搜索关键字看到，二是通过微知APP发布日常知识点及考试试题，通过线上考试提升一线应知应会技能。

7．取得成效：
三年多来，玉林分公司智慧化一点支撑体系建设取得了的成效，广东江门、广西北海、桂林等电信分公司先后来学习交流，并复制整套做法，均取得了良好效果。

对于成果，我们可以用“一点支撑创多赢”来总结：
7．1一赢：支撑效率、满意度提高取2019年上半年月均与分散支撑前数据同比：接通率99.94%，同比提升16.3%；需求工单响应及时率80.63%，同比提升 37%；一线员工满意率99.94%，同比升9.5%。

代理商满意率98.15%，同比升18%。

7．2二赢：用户满意度提升
2019年上半年, 用户综合满意度87.64分，同比提升5.36%，其中宽带业务综合满意度88.01分，同比提升6.21%；移动业务综合满意度年度87.12分，同比提升4.97%。

7．3三赢：智慧化运营取得成效主要支撑系统统一入口，通过“后台大数据分析系统”梳理优化一线工作流程6个；收集解决一线存在问题22个；针对性上传知识库信息51条；
7．4四赢：人力资源资源得到优化实现了总支撑人员比原来减少51%左右，共释放23个支撑人员到其他生产单位。

在岗支撑人员基本具备一岗多能，其中技能岗位认证通过率72%，人力资源优化效果显著。

7．5五赢：“以一线为中心”服务文化逐渐形成玉林分公司以成立综合服务支撑中心为契机，以逆向考评为倒逼手段，真正实现“让一线来调动资源”，倒逼各职能部门从“管理职能型”向“服务支撑型”转变，构建整个分公司 “智慧化一点支撑”体系，贯彻了“一线围绕客户转、部门围绕一线转”的服务理念，逐渐形成了
“以一线为中心”的服务文化。

在收获多赢的局面的同时，分公司综合服务支撑中心还得到集团、区公司肯定，2017年获得集团“最佳倒三角支撑团队”称号，2018年获得广西区公司“先进工作团队”和“翼家人”企业文化示范班组。

2020年先后获广西“工人先锋号”称号、全国“工人先锋号”称号。

8．结束语：
玉林电信综合服务支撑中心取得的成效是显著的，但我们也看到存在的短板，比如目前支撑系统的智慧化程度仍然不高，大数据分析能力不足，对问题的判断敏感度不高，归整能力及督办解决力度不够，距离高质量服务支撑仍有差距。

同时面临逐步减员增效的大环境下，如何保障支撑效率、支撑质量不变的难题下，如何通过利用AI机器人解决支撑效率问题，也是我们下一步持续创新的方向。

参考文献
[1]曹帅《安徽公司提升倒三角支撑效率的主要做法》. 2019.03 .17.
[2]智勇《划小承包与倒三角支撑体系的贵州电信实践与思考》.通信世界网,2016.3.17 . 个人简介：陈戈立，男，1972年生，广西玉林人，工程师，研究方向：项目管理；长期从事企业机构改革、流程优化重构、服务管理、业务支撑等工作的研究及实践。