从人力资源管理视角探究民办高校师资队伍建设杨琼燕

从人力资源管理视角探究民办高校师资队伍建设杨琼燕
发布时间：2021-10-15T02:14:58.429Z 来源：《学习与科普》2021年11期作者：杨琼燕[导读] 任何一所学校，教师都是其体系运行的核心资源，是优质育人的关键因素。

但是，民办高校师资队伍的建设一直是个难题，主要表现为教师流失严重、师资队伍的稳定性差，这在很大程度上影响到民办高校的健康发展。

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摘要：民办高校经过几十年的发展已经成为我国高等教育的重要力量，为社会主义社会的建设输送了大量的人才。

在民办院校不断发展壮大的过程中，师资队伍建设滞后这一瓶颈问题却凸显了出来。

对师资的管理是学校面临的重要工作，本文以现代人力资源管理理论框架为指导，分析民办高校师资队伍建设遇到的问题和提出解决问题的建议。

关键词：人力资源管理；民办高校；师资队伍
任何一所学校，教师都是其体系运行的核心资源，是优质育人的关键因素。

但是，民办高校师资队伍的建设一直是个难题，主要表现为教师流失严重、师资队伍的稳定性差，这在很大程度上影响到民办高校的健康发展。

1954年现代管理学之父彼得·德鲁克在其著作《管理的实践》就提出了“人力资源”这一概念并做了明确的界定。

他认为人力资源相对企业的其他资源的独特优势是人力资源具有协调、整合、判断和想象的能力，人力资源是所有经济资源中，使用效率最低的资源，提升经济绩效的最大契机完全在于企业能否提升员工的工作效能[1]。

上世纪80年代后，人力资源管理理论在实践中不断发展成熟并为各类组织和企业广泛接受。

随着外资企业的大量涌入90年代初，人力资源管理理论在我国也得到广泛的应用。

人力资源管理能帮助民办高校从如何激励人、开发人的角度，来提高人力资源利用效率。

民办高校的人力资源管理是根据高校育人的基本规律和学校整体规划预测人力资源需求并作出需求计划、招聘选择人员并进行有效组织、考核绩效并支付报酬、结合学校和教师个人的需要进行有效的培养、开发和激励，以实现学校发展目标的过程。

民办高校师资是参与学校价值创造的重要资源，当学校满足了教师对薪酬、工作环境和尊重等需求时，教师的工作效率、创新创造能力将会极大的提升，会为学校的发展做出更大的贡献。

下文将从规划、招聘、培训、绩效和薪酬五个主要的人力资源管理过程对民办高校师资队伍建设提出建议。

一、规划找人
民办高校做人力资源规划一定要结合学校的发展战略，通过对学校财力、物力、生源市场等资源状况以及师资管理现状的分析，找到未来师资队伍建设的方向，并以规划蓝图，去找寻适合的人才。

（一）设置合理的组织机构，匹配合适的人才
民办高校组织机构的设置不能完全照搬公办高校，民办高校需实现一定的利润率才能维系其发展，这个特点更接近企业的性质，所以在组织机构的设置上要更讲求效率。

整个学校在基本的架构上可按招生、教学、学工和后勤这样的职能进行部门的划分，而在招生和教学这两个关键部门更适合以招生区域和专业群为单位建立项目型的团队。

然后根据各部门和团队的需要，做好工作设计，选择适合对应岗位的人才。

（二）分析师资的供求，建立人才储备
虽然师资的供给受很多不确定因素影响，分析难度较大，但提前对师资的人力资源市场进行了解并做出预判，建立符合规划需求的师资信息数据库，是民办高校应对师资缺口问题的重要措施。

很多民办高校发展的初期阶段都很难招到优秀的人才，但这些人才必须在学校的规划中。

学校可以从专业建设规划、过去师资使用的情况和生源状况做好师资需求来分析，尽量做到供需的协调。

（三）从实际出发，放宽人才入口
规划找人的重点在于对学校师资管理现状信息进行收集、分析和统计，依据这些数据和分析统计的结果，结合学校的发展战略，制定未来师资工作的方案，不盲目招人。

民办高校的生源质量相对要差，在学生培养目标上与公办高校肯定不能一样，想要在人才培养上取得一定的优势，要因材施教，集中力量在细分领域发展，必然会走职业教育或者特色专业的差异化的路子。

其师资队伍构成也会与公办高校不尽相同，必须要考量教师是否符合学校教学的的实际需求和教师的综合素质，绝对不能只注重学历和职称，在师资的招聘政策上要学历和专业技术并重，对高技能人才可以放松对学历和职称的要求，找到真正适合学校发展的人才。

二、招聘选人
招聘选人是按照学校的师资工作方案，把合适岗位设计要求的优秀人员招聘进学校。

（一）师资供给的来源。

师资的选择首先要看学校现在及未来的需求，然后看教师的学历、职称和专业技能。

民办高校由于其特性教师是没有编制的，所以很难招到有经验的高校教师或博士学历的毕业生。

民办高校招聘教师的主要来源是其他高校离退休的教师、国内普通院校毕业的硕士毕业生和曾在企业工作的技术及管理人员，但这些还是不能满足民办高校的师资需求，学校就只能招聘很多来自国内普通本科院校的毕业生或者是本校的优秀生，也会招聘一些其他高校的兼职教师作为补充。

（二）做好教师的期望管理
很多民办高校在招聘人员的时候，喜欢把学校描述得很好，应聘者就会抱着很高的期望来到学校，但入职后发现与预期相去甚远。

教师的工作积极性受到到打击，工作状态会越来越差，对学校的负面情绪也会越来越多，直至辞职走人，所以在招聘时必须做好教师的期望管理。

招聘时必须选择那些能与学校建立心理契约的应聘者。

心理契约可以描述为组织的成长与员工的发展的满足条件虽然没有通过一纸契约载明，而且因为是动态变动的也不可能加以载明，但组织与员工却依然能找到决策的各自“焦点”，如同一纸契约加以规范[2]。

这里最重要的是学校要结合自身的发展情况及相关的制度在面试时帮助教师建立其认同的长期职业规划，并在今后帮助教师去实现职业规划的目标，让教师在学校的工作中获得满足感。

三、培训育人
培训育人是学校通过教育、训导的手段，提高教师的知识水平、工作能力和挖掘其潜能，最大限度的使教师的个人素质与教学工作需求相匹配，进而促进教师工作绩效的提高。

（一）师资培训的必要性
由于适合的师资来源少，而近年民办学校发展快，师资需求量大，在供需不平衡的状况下，学校的选择空间很小，常常只能以招聘对象的学历或职称作为选聘的标准，很难要求应聘对象的学术成果、综合素质与学校的专业需求相匹配。

那么学校后期对师资的培训开发工作就显得非常重要，但这却是民办高校师资管理的薄弱环节。

师资培训薄弱的原因
1.学校的管理工作还不成熟
很多民办高校一开始模仿的是公办高校传统的人事管理的模式，未能用现代人力资源管理的思想来指导师资队伍的建设工作。

也有不少还处于人事管理与人力资源管理的转换时期，还不能制定出完善的人力资源管理方案，不能对师资的培训工作作出系统的设计。

2.培训投入可能得不偿失
师资培训的周期长、投入大，经过几年的打磨教师学历职称提升、教学经验丰富、具有一定的学术研究能力和成绩后，就会成为公办院校看重的师资资源，有了“奔公”的资本，公办高校优于民办高校的薪酬待遇，让原来的民办院校很难留住培养出来的教师。

这样的情况下很多民办高校就不愿投入重金进行师资的培训和开发了。

（三）建立内部讲师团队
从成本及效率的角度考虑，民办高校现阶段的培训工作，应以内部培训为主，关键步骤是建立本校的培训讲师团队。

讲师是整个培训体系中的核心。

内部讲师团队要选拔有能力、有热情的教师参与，同时也要建立一套合理的讲师管理办法和激励机制，既有规范讲师培训行为的作用，又能充分调动讲师参与培训工作的积极性[3]。

四、绩效用人
绩效是成绩与成效的综合，教师的绩效体现其工作行为、方式、结果和产生的影响，用于对教师的工作完成情况和成长情况等进行考核，是对教师工作过程的管理。

（一）绩效管理的重要性
民办高校要维持使其健康发展的利润率，就必须注重师资队伍的绩效提升。

教师的绩效是薪酬和待遇的基础，与利益不挂钩的绩效考核是没有任何意义的，民办高校一定要充分做好绩效工资的文章。

要把绩效考核作为教师晋升、降职、薪资调整等的依据，能了解教师的素质状况以及培训发展需求，也是对教师进行激励的一种手段[4]。

要重用那些在考核中绩效突出的教师，为师资队伍树立好榜样。

（二）符合本校情况的绩效考核指标
民办高校在制定绩效考核指标体系时要依据本校的实际情况，结合工作性质和岗位特点，客观、全面地反映教师的实际情况。

调查、分析、研究和评估每个步骤都认真对待，提炼出符合本校情况的各项考核指标。

可通过对教师的师德、工作态度、教学能力、取得的成绩和工作潜力等进行正确的评价，结合职级调配、职称评定、报酬以及教育培训等管理手段，提高师资队伍的能力、素质和工作积极性，以实现学校发展的目标。

五、薪酬留人
薪酬由“薪”和“酬”两部分组成。

薪是所有用现金或者物质来衡量的回报，是可以明确的用数字表示的工资、保险、实物福利、奖金、提成等等。

而酬可以理解为报酬、报答、酬谢，是精神层面的酬劳或奖励，很难量化。

（一）重视“酬”的作用，打好感情牌
有学校给教师的工资不低，福利不错，教师却还对学校有很多的不满；也有学校，给的工资并不高，工作量还大很辛苦，教师却乐在其中，这其中的关键就是“酬”的不同。

当学校没有付出情感时，教师就没有来自学校的精神支撑，看不到未来，无法获得安全感，也就只能是心猿意马、得过且过了。

民办高校的薪酬体系要特别注重“酬”的作用，可以用马斯洛的需求层次理论设计整个薪酬体系，把物质激励和情感激励有机结合起来，切实关怀教师。

这样在民办高校前期资金紧张时，也能解决师资队伍工作积极性的问题。

（二）抓好学校经济效益，夯实“薪”的基础
带动了教师的工作积极性后，学校不能只是“画饼充饥”，而要根据民办高校可灵活应变的特点，建立符合市场需求的人才培养体系，做好招生工作，提高教学质量，增强学校的社会影响力，树立良好口碑，真正提高经济效益。

有了一定的经济基础后，必须建立符合市场经济的薪资体系，与“酬”结合建立科学的激励机制。

教师工资收人应与其岗位的要求，教学工作量、教学质量挂钩，在内部分配上适当拉开差距，按绩效来分配[5]。

把工资与教师的工作绩效挂钩，能够直接反应教学质量，也能激发教师积极的工作动机，鼓励他们努力工作。

用薪酬留人，教师才能长期安心为学校工作。

结束语：
总之，民办高校要做好师资的规划，招聘能与学校达成心理契约的教师，依据科学的激励方法，激励教师不断提升能力素质，通过考核挖掘工作成效显著、综合能力强的教师，给予表扬和奖赏，对不符合考核标准的教师要建立一套培训完善和淘汰的机制，实现能者上、庸者下，将更多机会和资源留给综合素质优秀的教师[6]。

在民办高校快速发展之时，学校必须要重视师资队伍的建设，只有教学水平高、专业技能强、综合素质硬的师资队伍，才能培养出优秀的毕业生，民办高校才会获得学生的青睐、家长的认可、社会大众的赞许。

民办高校要用现代人力资源管理的成熟理论作为指导，把教师当做资源来管理，而不是当做工具来使用，满足教师的物质和精神需求，就一定能建起一支积极主动、适合民办高校可持续发展的优秀师资队伍。

参考文献：
[1]（美）彼得·德鲁克.管理的实践[M].齐若兰.北京：机械工业出版社，2018.12
[2]（美）E.H.施恩.职业的有效管理[M].仇海清.北京：三联书店出版社，1992.6
[3]戴琰.民办高校教师培训体系的研究[J].科技视界.2021（9）
[4]田红艳.民办高校的绩效管理研究——以Z学院绩效管理为例[J].河南教育（高教）.2017（10）
[5]黎海燕.民办高校教师激励机制构建——基于马斯洛需求理论分析[J].南昌教育学院学报.2011（5）
[6]赵平.基于人力资源管理的民办高校师资队伍建设研究[J].广西质量监督导报. 2021（1）
作者简介：杨琼燕（1983—），女，贵州黔东南州人，侗族，本科，讲师，经济师，研究方向：高校教育管理、高校人力资源开发与管理。