项目前期策划与过程实施的顿悟

项目前期策划与过程实施的顿悟
【摘要】随着建筑施工管理模式的发展，施工企业在项目前期策划中作用已经不容小视，古人有云：“先谋，后事者昌。

先事，后谋则亡”。

谋就是谋划，在做任何事前必须经过一系列谋划，施工企业中标一个项目后，如何能保持或达到策划测算的经济目标？这就需要对做事的行为实施控制，即施工项目全过程控制，使各个环节紧扣，避免脱节，以致整个过程在预定的轨道上进行，达到预期的目标成效。

由此可见，施工前对整改项目的策划尤为重要。

本文叙述了施工前期策划在工程管理中的作用，借由水利工程、铁路工程为例阐述施工前期策划的编制思路。

【关键词】施工项目；前期策划；项目实施；经济效益
The epiphany of the early project planning and process implementation
Shen Jian-ping,Yang Jian-hu,Wang Hou-quan
(China Water Resources and Hydropower Engineering Bureau Ltd. Xi’an Shaanxi 710032)
【Abstract】With the development of the construction management model, the construction enterprises in the early project planning role can not be overlooked, the ancients cloud: “seek first the funeral will prosper. First thing, after seeking death. Plan is the plan, in the doing of any priormust go through a series of planning, construction companies won the bid a project, how can we maintain or achieve the economic objectives of the planning estimates? This requires the implementation of the behavior of doing things to control, namely the construction project process control, all aspects are intertwined, and to avoid disjointed,and the whole process in a predetermined track to achieve the desired objectives effectiveness. Thus, the rectification project pre-construction planning is particularly important. This paper describes the role of the pre-construction planning in project management by water conservancy project, railway projectthe example described the preparation of pre-construction planning ideas.
【Key words】Construction projects;Planning stage;The implementation of the project;Economic benefits
1. 概述
施工单位在接到一个项目中标通知后，如何在最短时间内，以最快的效率，最好的质量，最优的成绩，获得最佳的经济效益，树立自己企业良好的形象，是每个施工企业首先思考的问题，而每个施工项目都具有独特性，地域不同、施工环境的差别以及各方面因素都会对项目实施有不同程度的制约。

对于施工单位来说，如何把握好一个项目的施工前期策划工作，是该项目能否顺利实施的关键，这就需要对项目进行整个前期策划。

2. 施工项目前期策划的过程主要内容
一个施工项目主要包括以下几个方面：
（1）施工项目的基本构建，组织机构的建立；
（2）主要的施工体系、施工制度的建立；
（3）施工工期目标的分解、分析；
（4）施工市场调查（包括原材料、地理、风俗、道路等）；
（5）施工成本的控制、施工经济效益的测算；
（6）质量、安全、工期的控制。

2.1 明确项目目标，实现目标分解。

对每个项目来说，总体目标往往是明确的，包括质量目标、安全目标、进度目标、利润目标等，而且几乎每个项目都差不多。

但是由于每个项目具体情况又都不一样，所以我们必须根据实际情况对这些总体目标进行细化，提出阶段性目标。

阶段性目标与总目标相比，更详细、更具体，也更具可操作性。

其次，为保证目标的实现，我们需要对阶段性目标按部门和岗位进行量化分解，使项目班子中各岗位员工都明确自己的期间工作目标。

制定目标有各种方法，可以由有经验的策划者制定，也可以由各岗位人员自己制定，或者由策划者与岗位人员面对面讨论制定。

但是无论何种方法，制定的目标应符合以下要求：
（1）时效性。

即目标无论大小都应有执行期限。

（2）目标量化。

即所有目标都要以数字来衡量，这样，无论对管理者还是对操作者，都有一个明确的目标，为考核和执行提供了方便和可操作性。

（3）重点突出。

即每个目标都要有明确的指向，包括数量、质量、时间、成本等都要有确切描述，含糊不清的目标会让人抓不住重点，从而失去目标的作用。

（4）下一级目标对上一级目标要构成全面的支撑。

即在目标分解时，下一级目标要根据上一级目标的要求逐项梳理，确保不漏项，唯有如此，上一级目标才有可能完整实现。

将施工总目标细化为岗位目标之后，项目管理就不再是对人的管理，而是对具体事件的管理，即对所制定目标的管理，这就能够克服讲人情、拉关系的人性弱点，充分发挥管理效力。

2.2 建立一个完善的组织机构、体系。

作为一个项目来说，首要任务是确定人员组织机构，然而施工单位组织机构的建立，特别是铁路施工、公路施工项目，最优的配置莫过于参照军队的配置模式。

就铁路项目而言，一个项目部的组成主要包括以下人员（我们以一个团级为例说明）：项目经理（相当于团长）、书记（相当于政委）、副经理（相当于副团长），总工程师（相当于参谋长）这些人员初步构成了一个项目领导班子。

接下来配置部门、工区等各职能部门，这样就基本形成施工管理的体系。

建立一个完善的组织体系，就是要根据项目的目标，确定项目管理所需的工作，进行工作分解，确定岗位和责任人。

不同的人有不同的性格，不同的工作思路，铁路、水电、公路施工不同于企业生产，施工过程中不确定因素较多，只有人尽其用，发挥每个人的主观能动性，岗位目标才能更好的实现。

现在许多项目部在施工中总觉得人手不够用，有点力不从心，难道就真的是人员太少吗？笔者认为，有三种可能性，第一种可能是确实出现了人员短缺，配置数量不够；第二种可能是数量众多，但与岗位能力要求不匹配，把人安排到错误的岗位，人人如瞎子摸象，人再多也无法按要求完成岗位目标；第三种可能是项目部的薪酬制度不当或激励措施缺失，造成员工的潜能得不到激发。

因此，一个好的项目管理体系，除了配置好领导班子外，其他人员在把握好合适岗位人选的情况下，要关心员工的福利，重视员工的发展，建立健全激励机制。

实践证明，没有激励，一个人的潜能只能发挥20%，有了激励措施，人的潜能便能发挥80%到90%。

所以项目部要建立多层次的激励机制，从物质、精神、职位等方面着手，对员工进行合理的激励，让员工感到满意。

2.3 认真编制实施性施工组织设计，明确各类计划、措施及其所需的资源。

基本体系建立完成后，要实现项目目标，必须熟悉施工图纸和其他与施工项目有关的文件、规定，制定工程总体进度计划和阶段性进度计划。

根据这些计划，找出活动的关键点和难点，对症下药，制订解决措施；估算完成这些工作所需的资源，包括人员、材料、设备及其他辅助物，以及必须进场的时间等等。

总之，要认真编制实施性施工组织设计。

往往很多项目部在实际操作时，都是将投标书上的施工组织设计套用了事，认为是例行公事。

实际上，由于投标时编制人员对施工现场并不了解，甚至没有参加过现场勘察，只是凭常规思路完成施工组织设计的编写，计划和措施都是在理想状态下进行的。

而现实中，很可能一个预制场借地困难就会将全盘计划打乱。

所以要在项目进场后的施工前期，对整个项目状况全面了解之后，再认真进行实施性施工组织设计的编制，这是项目部全体人员的具体工作依据，是新手上路的好帮手，也是项目整体规划的依据，要认真的编制、调查、研究。

在编制过程中许多项目是由技术部门编制，不能急于应付的去编制，这里要提醒是，编制这些要配置专门的精兵强将，以铁路为例，首先要对现场的原材料、施工道路、施工现场布置、拌和站、钢筋场、生活营地、架子队营地统一进行规划，这些是在调查的基础上进行了，是一个项目的核心一定认真、仔细对待。

2.4 建立目标考核制度。

建立目标考核制度，就是为了获取项目的实施情况，掌握目标动态，以便及时采取有效的对策措施纠正目标偏差，保证目标顺利实现。

目标考核制度的条款要详细，应针对目标设定情况逐项明确考核内容，对目标完成程度要有确切的评价，不能流于形式，做一刀切。

2.5 项目施工成本控制。

项目施工成本控制，是指项目施工过程成本控制，是保证项目总成本目标实施的主要保证。

施工过程成本控制，是指在项目成本形成过程中，对各项生产费用的开支进行监督，及时纠正发生的偏差，把各项费用的支出控制在计划成本规定的范围之内，以保证成本计划的实现。

2.5.1 施工成本控制具有两方面的职能。

一方面，它通过对成本支出情况进行预测、计算和分析，修正目标成本和目标成本降低额（率）；另一方面，通过对实际成本与计划成本的对比、分析，找出成本差异发生的原因，找出实际成本脱离计划成本的偏差和达到目标成本的途径。

2.5.2 成本控制的方法很多，这里重点介绍两种主要的方法：偏差控制法和分析表法。

2.5.2.1 偏差控制法：
项目施工成本控制中的偏差控制法是在制定出计划成本基础上，通过采用成本分析方法找出计划成本与实际成本间偏差和分析产生偏差的原因与变化发展趋势，进而采取措施以减少或消除偏差，实现目标成本的一种科学管理方法。

施工过程中进行成本控制的偏差有三种：一是实际偏差，即项目的预算成本与实际成本之间的差异；二是计划偏差，即项目的计划成本与预算成本之间的差异；三是目标偏差，即项目的计划成本与实际成本之间的差异，它们的计算公式如下：
实际偏差＝实际成本-预算成本
计划偏差=预算成本-计划成本
目标偏差=实际成本-计划成本
施工成本控制的目的是尽量减少目标偏差。

目标偏差越小，说明控制效果越好。

由于目标偏差＝实际偏差+计划偏差，所以要减少项目的目标偏差，只有采取措施减少施工中发生的实际成本偏差，因为计划偏差-经计划制定，一般在执行过程中不再改变。

2.5.2.2 运用偏差控制法的程序如下：
（1）找出偏差。

在项目施工过程中定期地（每日或每周）、不断地寻找和计算三种偏差，并以目标偏差为对象进行控制。

通常寻找偏差可用成本对比方法进行。

通过在施工过程中不断记录实际发生的成本费用，然后将记录的实际成本与计划成本进行对比，从而发现目标偏差。

还可将实际成本、计划成本二者的发展变化用图表示出来，通过对二者之间的关系分析，可以看出成本偏差的变化趋势，以及出现的问题。