海尔管理模式精髓
海尔管理模式心得分享
海尔管理模式心得分享海尔管理模式是常州海尔冷柜有限公司总经理张文杰先生在1995年提出的一种创新的管理方法。
通过将公司组织结构的小单元化，横向协作和下属自主决策等方法，实现企业的高效管理和持续创新。
海尔管理模式的核心理念是“利他经营、价值共享、持续创新”。
它提出了包括自由市场、共同成长、以人为本、组织创新、创造价值、专业化和分组化等七个原则。
这些原则主要围绕创新、创造价值和追求卓越展开。
首先，自由市场原则是海尔管理模式的基础。
它的核心是建立一个市场经济的管理体系，给予每个单位和个人更大的自主权和自由度。
通过建立内部市场机制，激发员工的积极性和创造力，使得每个员工都有机会参与到决策和管理中。
其次，共同成长原则是海尔管理模式的核心价值观。
公司与员工建立了一种共同成长的关系，员工的成就与公司的成就息息相关。
海尔提倡员工成长，鼓励他们学习和实践，为员工提供不断发展的机会，并通过优秀员工的引进和内部培训等方式来不断提升员工的能力。
再次，以人为本是海尔管理模式的重要原则。
海尔坚信，员工是公司最重要的资源，通过尊重员工的权益和个性差异，营造一种人性化、和谐的工作环境。
公司尊重员工的个人权利和选择，鼓励员工参与决策，并进行个人职业规划和发展。
此外，组织创新原则是海尔管理模式的核心策略之一。
海尔通过强调创新和改革，不断提高企业的竞争力。
它鼓励员工提出新的想法和方案，通过内部的创新和改进，不断提高产品的质量和服务水平，满足客户的需求。
创造价值原则是海尔管理模式的核心目标。
海尔认为，创造价值是企业生存和发展的基础，也是企业对社会和股东负责的表现。
通过提高产品的质量和性价比，海尔不断创造价值，给予客户更多的选择和价值。
专业化原则是海尔管理模式的核心方式之一。
为了提高产品和服务的质量，海尔鼓励员工深耕专业领域，提高专业技能和知识水平。
通过培训和学习，员工可以不断提升自己的专业素养，提供更好的产品和服务。
最后，分组化原则是海尔管理模式的核心组织结构。
海尔管理面面观
海尔管理面面观1. 引言海尔是一家中国知名的家电制造企业，成立于1984年。
多年来，海尔以其卓越的管理能力和创新的企业文化而闻名。
本文将从海尔的管理理念、管理体系、管理创新等多个方面来探讨海尔的管理面面观。
2. 管理理念海尔的管理理念可以概括为“用户至上、员工满意、社会认可”。
这一理念体现了海尔对于用户需求的重视，以及对员工和社会责任的关注。
海尔始终将用户的满意度放在首位，通过深入了解用户需求，不断提升产品质量和服务水平。
同时，海尔注重员工的参与和满意度，鼓励员工发挥自己的创新能力和潜力。
此外，海尔还积极参与社会公益事业，履行企业社会责任，赢得了社会的认可和支持。
3. 管理体系海尔的管理体系以“四个链条”为核心，分别是用户链条、雇员链条、渠道链条和股东链条。
这些链条相互关联，形成了一个有机的管理体系。
用户链条是指海尔与用户之间的关系链条，通过对用户需求的研究和提供个性化的产品和服务，来满足用户的需求。
雇员链条是指海尔与员工之间的关系链条，通过建立健康的工作环境和激励机制，激发员工的创新和工作热情。
渠道链条是指海尔与渠道商之间的关系链条，通过建立合作伙伴关系，实现产品的销售和分销。
股东链条是指海尔与股东之间的关系链条，通过合理的公司治理和股东权益保护，实现公司的可持续发展。
4. 管理创新海尔一直以来都非常注重管理创新。
海尔提出了“放权、合作、共享、创新”的管理模式，通过放权来激发员工的主动性和创新能力，通过合作来实现资源的共享和优势互补，通过共享来促进信息流通和知识共享，从而实现企业的创新和持续发展。
海尔还通过推行“互联网+”战略，将物联网和大数据技术应用于管理和生产过程中，提高了管理效率和产品质量。
5. 管理实践海尔的管理实践体现了其独特的管理理念和创新的管理思维。
海尔实行的“OD+OO”模式将组织发展和个人发展结合起来，通过打造开放的组织文化和自我约束的组织机制，激发员工的创新和潜力。
海尔还注重团队建设，鼓励员工进行跨部门合作和知识共享，提高团队的绩效和创新能力。
海尔管理模式日事日毕日清日高
∑F动2=优质产品、优质 服务、先进产品的研发能力
∑F阻2=来自企业外部竞争对手的压力
∑F动3=创国际名牌、具有竞争力的网络优势。
海尔管理模式日事日毕日清日高
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海尔认为：当∑F动1＞ ∑F阻1和 ∑F动2 +∑F动3 ＞ ∑F阻2 时向上的加速度增大， 企业将加速发展。 显然：日事日毕解决管理的问题：
海尔管理模式日事日毕日清日高
1、坚持OEC管理法 2、创新管理，引入以SST市场链， 为纽带业务流程再造新管理模式。 由高度到延伸
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二、 海尔发展定律：斜坡球体论
A= ∑F动－∑F阻
M
A=企业发展的加速度
M=企业的规模
∑F动=企业发展的动力之和 ∑F阻=企业发展的阻力之和
∑F动1=基础管理、OEC ∑F阻1=来自企业内部员工的惰性
海尔管理模式日事日毕日清日高
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2、事事有人管 3、人人都管事－是指 将总帐中的所有的事与物通过层层细 化落实到人员，并制定各级岗位职责 及每件事的工作标准。为达到事事控 制的目的，每个人根据其职责建立工 作台账，明确每个人的工作范围、工 作内容、工作标准、计划进度、完成 期限、考核人、价值量等，为确保其 完整性，台账由上级主管审核生效。
环境条件
管理方法及结果
1、行业集中度低2、行业内没有公认的名牌3、 市场需求的总量不足4、行业没有形成上下游 产业网络5、企业利润低于行业平均利润 6、
1、从管理十三条开始，严格执 行规章制度。2、“砸冰箱事件” 树立全员质量意识
行业有国际竞争的优势7、无主导产品、无效 益、无管理
由无序到有序
第二阶段 1988--1990
C---control and clear
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！
海尔最优秀的管理就是OEC管理法——日事日毕，日清日高！展开全文1OEC管理法基本思想与原理一、OEC管理法的基本思想1、OEC管理法全方位的对每一个人每一天所做的每一件事进行控制和清理。
简称“日事日毕，日清日高”，OEC管理法是在企业每天所有的事都有人管，所有的人都管事，所有的人都有工作内容，并按规定执行。
2、OEC管理法的五个结果·总帐不漏项·事事有人管·人人都管事·管事凭效果·管人凭考核3、海尔OEC管理的内容·一个基本思想：全面管理控制·二个基本方法：目标分解；日清·三个支持系统：目标系统；日清系统；激励系统·三个基本原则：闭环原则、比较原则、优化原则·四项闭路循环：PDCA·六个区域分解：决策；分厂；职能；班组；岗位；全员·六个帐表形式：三本帐；三个表·七项考核内容：产量；质量；设备；物耗；工艺；文明；安全·九个落实要素：5W3H1S—where；when；what；who；why；how；how much；how much cost ；safety二、OEC管理法的基本原理1、目的：“OEC”的目的是“日事日毕、日清日高”，以求把问题控制在最小范围、解决在最短时时、把损失降到最低程度。
以保证在“永远在变”的市场竞争中取胜。
2、适用范围：公司各部门。
3、名词解释：O-Overall全方位，E-Every每人每天每件事，C-Control&Clear 控制和清理。
4、 OEC的思路与精髓：OEC的思路是：盯住市场，提高目标，事事日清，不断纠偏。
OEC的精髓是：用名牌的企业文化形成一种名牌的企业氛围。
5、OEC的具体含义一个核心：根据永远在变的市场，不断提高目标。
二个基本方法：日清工作法、区域管理工作法。
三个基本原则：闭环的原则、比较分析的原则、不断优化的原则。
海尔集团管理模式
海尔集团管理模式
1、OEC管理模式
海尔借鉴国外先进的管理方法，创造了
OEC(OverallEveryControlandClear)模式，即目标系统、日清系统和激励机制共同组成的管理模式，称之为海尔的管理模式。
2、“市场链”负债机制
从1999年开始，海尔又创新管理模式：实行“市场链”SST负债机制。
3、80／20责任原则
海尔集团灵活地将“马特莱法则”，又称80：20法则运用于干部管理。
即从管理学角度，把80：20作为确定比值，要侧重抓关键的人、关键的环节、关键的项目，即20％，以带动80％。
扩展资料
海尔股份有限公司
青岛海尔股份有限公司成立于1989年4月28日，它是在对原青岛电冰箱总厂改组的基础上，以定向募集资金方式设立的股份有限公司。
公司于1993年10月12日向社会公开发行股票，并于11月19日在上海证券交易所上市交易，股票简称：青岛海尔，股票代码为：600690。
上市十多年来，公司取得了长足的发展。
海尔简介
海尔集团是世界白色家电第一品牌、中国最具价值品牌。
海尔在全球
建立了29个制造基地，8个综合研发中心，19个海外贸易公司，全球员工总数超过6万人，已发展成为大规模的跨国企业集团。
参考资料来源:百度百科:海尔集团。
【企业培训宝典】海尔管理精髓分享
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企业管理分享
六、海尔不断在奇迹
• • • • • 2013年“中国最具价值品牌榜”，海尔以992亿连续12年位居榜首。 2006年进入500强以来，一直保持高速发展，品牌价值稳拿中国第一， 在中国的家电行业里稳坐头号交椅。 现在的海尔已经在黑色、白色、米色家电有了全面的发展，处处开花， 就像当初张瑞敏所说的那样，形成了一个舰队，几十个门类，上千个品 种，海尔在日常生活中几乎无处不在。 海尔在全球有24个工业园,5大研发中心、66个贸易公司,全球有用户遍 布100多个国家和地区。 截至2013年底,海尔累计申请专利15737项,获得授权专利10167项 海尔的成就有目共睹
分享海尔
——探索国际化大企业的
成功经验
企业管理分享
培训提纲：
第一部分、海尔创造着奇迹 第二部分、剖析海尔的发展动力 第三部分、海尔告诉我们什么
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企业管理分享
海尔的传奇不是神话，是一个奇迹， 我们应该可以向海尔学习一点什么吧？
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企业管理分享
第一部分、海尔创造着奇迹
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企业管理分享
一、起点不是问题
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企业管理分享
七、这是世界的成绩
• 哈佛把海尔作为一个案例分析，洛桑请海尔CEO主讲，这些 著名学府已经开始意识中国企业的前程，世界已经开始关注 海尔； • 每年都有不少外企来中国海尔文化园学习，与海尔交流，其 中不少有世界知名品牌，连自己的老师德国利勃海尔也叹道 “我们培养了一个强力的竞争对手”
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案例：入职海尔大学学习及文化标语
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企业管理分享
海尔的核心价值观： 海尔之道，即创新之道：打造产生一流人才的机制和平台，由此持续不 断的为客户创造价值，进而形成人单合一的双赢文化。
海尔管理模式讲义
海尔管理模式讲义海尔管理模式讲义一、引言海尔集团是中国最大的家电制造企业之一，也是全球最大的家电品牌零售店。
它的管理模式被广泛称为“海尔管理模式”，在国内外企业界产生了深远的影响。
本讲义将详细介绍海尔管理模式的重要特点和具体实施方法。
二、海尔管理模式的核心理念1. 创新和变革意识海尔管理模式的核心理念是创新和变革意识。
海尔始终坚持将创新作为企业发展的重要驱动力，不断推动技术和业务的创新，积极变革企业的经营模式和组织架构。
2. 用户至上海尔管理模式强调用户至上的理念。
海尔将用户认定为企业的首要利益相关者，致力于为用户提供最优质的产品和服务，满足用户的需求和期望。
3. 自律和责任感海尔管理模式强调自律和责任感。
海尔要求每一位员工都具备自律和责任感，坚守自己的岗位职责，积极履行工作中的义务，不断提升个人能力和绩效。
三、海尔管理模式的具体实施方法1. 光谷创新实验室光谷创新实验室是海尔管理模式的核心组织之一。
它是一个搭建创新平台的实验室，通过引进和培养创新人才，集聚创新资源，推动企业创新发展。
在光谷创新实验室，海尔员工可以自由创新，提出和实施创新项目，得到公司的支持和鼓励。
2. 定制化生产和服务海尔管理模式强调定制化生产和服务。
海尔通过建立全球化的研发和生产网络，根据不同市场的需求和消费者的个性化需求，实现产品的定制化生产，提供量身定制的服务。
3. 全员员工持股海尔管理模式实行全员员工持股制度。
每一位员工都是海尔的股东，分享企业的利润和成果。
这促使每位员工都以企业的长远利益为出发点，积极投入工作，提高工作效率和绩效。
4. 三重平衡机制海尔管理模式建立了三重平衡机制，即客户满意度、员工满意度和社会满意度的三重平衡。
海尔要求每一位员工都要关注和平衡这三个方面的表现，保证企业的可持续发展。
四、海尔管理模式的成功案例1. 实践“零库存”管理海尔在实践“零库存”管理方面取得了巨大的成功。
它通过完善的供应链管理和信息系统，实现了高效的物流配送和库存管理，降低了企业的库存成本，提高了资源利用率。
海尔集团的OEC企业管理模式
海尔集团的OEC企业物流管理模式1、OEC管理实质O就是全员、全方位（英文over）的简称，E就是每人、每天、每件事（英文everyone 的简称），C就是控制清理系统（英文clean的简称）。
概括起来就是：企业制定大目标，再把目标分到部门，各部门再分解到每个人的每一天，做到事事有人管。
然后再通过控制和清理系统来促进既定目标完成。
OEC管理经验关键在16个字：管理严格、说到做到、公开透明、指标量化。
OEC管理也就是数字化管理。
通过OEC管理看板逐条打分，实行全程控制，督促工作到位。
做到日事日毕、日清日高，建立严格考核制度，员工工资同看板分数挂起钩来。
每个人同在一条起跑线上，岗位靠竞争、竞争靠考核、考核靠指标，许先表模、任用提干，不搞领导研究决定，全凭看板分数，按成绩排序，赛马机制使人际关系简单化。
OEC认为：优秀的产品是优秀的员工干出来的，而优秀的员工是优秀的领导带出来的。
并且还提了“三心换一心”的管理理念，就是企业对职工的热心、诚心、知心换来员工对企业的铁心。
2、推行OEC管理的方法与步骤（1）确定客观的目标体系通过市场调查和可行性研究论证,采取自下而上和自上而下的预测方法,与历史最好水平和上年水平进行比较,依据上级公司下达的利润及费用指标采用“倒逼法”制定全公司的目标费用和目标利润,将目标利润和目标费用进行层层分解到部门、班组和个人。
（2）建立目标责任制按照“纵横有序、责任明确、互相制约、互相促进”的原则，建立完善责任制体系，实行一岗一责制，制定岗位职责，明确每个岗位的责任和义务。
（3）建立考核机制体系制定详细考核标准，公司分管领导、部门负责人、班组人、职工4个层次都设立看板，实行逐级考核打分。
OEC看板就是清理控制系统的核心，销售量、成本费用、环境卫生、安全、优质服务、劳动纪律等责任制上的每一个条文，都有以分值形式列入看板的内容，一目了然，干部职工的工资与看板分数挂起钩来。
（4）建立激励机制体系推选工效挂钩工资,上不封顶,下不保底,部门负责人、班组长另发职务津帖。
海尔目前的管理制度
海尔目前的管理制度引言作为一家全球知名的家电制造商和服务商，海尔集团在过去的几十年中不断创新，成为了引领全球家电行业的领军企业之一。
其成功得益于其积极的管理制度，这也使得海尔集团成为了国际上最具活力的企业之一。
本文将对海尔目前的管理制度进行简要分析和介绍。
一、海尔的管理理念海尔集团的管理理念可以概括为"用户至上、员工至上、激励至上"。
这也是海尔在过去几十年中取得成功的一个重要原因。
海尔始终坚持以用户为中心，不断满足用户的需求，提升用户体验。
同时，海尔注重培养和激励员工，通过不断的激励和培训，激发员工的创新和创造力。
海尔也通过良好的激励机制，吸引、激励和留住了一大批优秀人才。
因此，海尔的员工队伍中有很多创新型的员工，不断为公司注入新的活力，推动企业的快速发展。
二、海尔的管理制度海尔的管理制度包括战略管理、组织管理、人力资源管理、财务管理、市场营销管理、创新管理、供应链管理、信息管理等多个方面。
每一个管理制度都非常重要，都是海尔取得成功的重要因素。
1.战略管理海尔非常重视战略管理，不断进行战略调整和变革。
海尔注重定位，注重研究市场需求，不断调整产品研发方向。
通过不断的市场调研和战略规划，海尔始终能够满足市场的需求，保持竞争力。
2.组织管理海尔采用扁平化的组织结构，每个员工都能够得到充分的发挥空间和独立决策权。
同时，海尔也注重团队协作，通过团队的力量，实现目标的完成。
3.人力资源管理海尔注重人力资源管理，重视员工的培训与发展。
海尔为员工提供完善的培训机制，不断提升员工的能力，使员工真正成为公司的财富。
4.财务管理海尔严格遵循财务管理制度，保证公司财务的透明、合法和规范。
海尔也注重风险管理，不断提升财务管理水平，确保企业的健康发展。
5.市场营销管理海尔的市场营销管理非常灵活和创新，通过研究市场需求，及时调整产品定位和宣传策略。
海尔还注重研究竞争对手，不断提升竞争力。
6.创新管理海尔一直将创新视为企业发展的关键动力，通过不断创新，推动产品的不断升级和更新。
海尔管理制度的创新
海尔管理制度的创新一、海尔集团的管理模式海尔集团在管理模式上，几十年来一直秉承着“以用户为中心、以市场为导向、以科技为动力”的理念，致力于构建用户共同体。
海尔集团还引入了战略控制的管理机制，即通过“三重一奖”激励制度，使得员工与企业、企业与用户共同发展。
这一管理模式不仅激发了员工的创新活力，也促进了企业与用户之间的良性互动，推动了企业的可持续发展。
另外，海尔集团还提出了以“微创新”为核心的企业管理理念，即鼓励员工每天都要做出一点点创新，不断积累，从而形成企业的创新文化。
这种管理模式下，员工的创新意识和能力得到了有效的激发，企业的整体创新能力也得到了大幅提升。
二、全员创新海尔集团提出的“全员创新”理念，即每一个员工都有创新的机会和义务。
全员参与创新是一种革命性的管理模式，它不仅仅是一种简单的员工参与制度，更是一种完全不同于传统企业的管理模式。
在这种模式下，每一个员工都可以提出自己的创新点子，可以参与创新项目的讨论和决策，甚至可以实施自己的创新项目。
这种模式下，企业中每个员工都能够尽情释放自己的创新激情，企业的创新能力也因此大幅提升。
在海尔集团的“全员创新”模式下，员工不再是单一的劳动者，而是企业的主人，他们对企业的命运和发展有着更深的参与。
同时，海尔集团也通过制度和机制的创新，来保障员工创新的权益和创新成果的受益，从而更好地激发员工的创新积极性。
三、全球化创新海尔集团在全球化市场的竞争中也形成了自己独特的全球化创新模式。
海尔集团不仅仅是将产品出口到全球，更是希望能够在全球范围内形成自己的创新网络，利用全球资源和全球市场来推动全球化创新。
海尔集团在全球范围内建立了创新基地，吸引全球的创新人才，形成了全球创新的合作网络，同时带动了企业全球化的发展。
在全球化创新模式下，海尔集团的产品不再是单一的定制制造，而是形成了全球范围内的定制化服务。
海尔集团可以通过全球的创新网络及时获取全球市场的需求和趋势，迅速将新产品推向市场，并可以根据不同国家和地区的需求定制产品与服务，有效提高了企业的市场竞争力。
海尔管理模式精讲
海尔管理模式精讲海尔是中国家电行业的领导者，其管理模式以创新而著称，这种管理模式被称为海尔管理模式。
海尔管理模式是一种以驱动员工为目的的体系。
它的核心思想是让每个人都成为管理者，和海尔一起创造价值。
海尔管理模式的核心信念是，公司雇员应该是根据他们的潜力和能力分配职位，而不是根据他们的经验和资格。
对于海尔而言，每个人都应该是一个自我管理的团队，那么公司管理也应该更关注人性的需求和动机。
这种管理风格的实施，为公司的快速发展提供了稳健可靠的管理保障。
海尔管理模式以员工为中心，管理职能相对而言更少，这样可以释放员工的能力。
此外，公司将员工分为两类：自由职业者(FCLs)和内部服务供应商(ISPs)。
FCL是指海尔自由工作者，他们为华为工作，但是可以自行管理他们的工作时间和工作内容。
ISP是指海尔部门和公司内部的供应商和服务提供商。
除了这些特殊的职能配置，海尔管理模式还通过一系列的公司规则和行为准则来规范员工行为。
海尔模式的这些规则强调员工之间的合作、相互依赖和共创，这些都是使得员工能够积极、自主和互相支持的重要基础。
因此，海尔管理模式的成功也令其成为了外界关注的焦点。
海尔管理模式的成功得益于公司首席执行官张瑞敏对公司的每一个员工的高度重视，他认为员工是公司的宝贵资源，公司的创新取决于是否能够挖掘出员工的潜能，通过挖掘员工的潜力，才能让员工发挥更大的价值。
张瑞敏认为员工是海尔的最大财富，并提出了“没有团队，就没有机会。
”的口号，鼓励员工互相合作，共同成长。
在管理方面，海尔创造了一整套基于员工的管理体系，而这个体系包括奖励、晋升、借鉴和共同成长。
他们还提倡“用户至上”，在海尔，所有员工都被教育成为客户服务的专家，哪怕是公司的制造部门也必须了解客户的需求和反馈。
所有职能对公司创造价值，而公司的目标是打造一个让每个人都有所作为的公司，这是海尔管理模式的核心。
总之，海尔管理模式是一种注重员工所能提供的价值，重视员工个性的管理模式。
海尔企业文化
海尔企业文化一、概述海尔集团是一家全球领先的家电和消费电子产品制造商，总部位于中国青岛。
海尔以其独特的企业文化而闻名，这种文化在公司的发展和成功中起到了至关重要的作用。
本文将详细介绍海尔企业文化的核心价值观、管理理念和员工培训等方面的内容。
二、核心价值观1. 用户至上：海尔始终将用户的需求放在首位，致力于提供优质的产品和服务，以满足用户的期望和需求。
2. 创新驱动：海尔鼓励员工不断创新，推动技术和商业模式的突破，以保持市场竞争力。
3. 团队合作：海尔强调团队合作的重要性，鼓励员工之间的互相支持和协作，以实现共同的目标。
4. 诚信正直：海尔倡导员工诚实守信，以建立可靠的商业关系和品牌声誉。
三、管理理念1. Rendanheyi模式：海尔提出了独特的Rendanheyi管理模式，即以市场为导向，以员工为中心，实现价值共享。
该模式强调以员工为核心，通过激励和激发员工的创造力和潜力，实现企业的快速发展。
2. 创业家精神：海尔鼓励员工具备创业家的精神，即敢于创新、勇于担责、追求卓越。
公司为员工提供创新平台和资源支持，鼓励他们积极参与创新和冒险。
3. 平台化组织：海尔构建了一个平台化的组织结构，打破了传统的层级体系，实现了信息和资源的共享，提高了组织的灵活性和响应速度。
四、员工培训1. 海尔大学：海尔设立了海尔大学，为员工提供全方位的培训和发展机会。
海尔大学的培训内容涵盖了领导力、创新思维、团队合作等方面的知识和技能。
2. 海尔学院：海尔学院是为员工提供职业发展规划和培训的专门机构。
员工可以参加各种课程和培训项目，提升自己的专业能力和素质。
3. 岗位轮岗：海尔鼓励员工进行岗位轮岗，以拓宽视野，增强全局意识和团队协作能力。
员工可以通过轮岗获得不同部门和职能的工作经验，提升自己的综合素质和能力。
五、企业文化建设1. 活动丰富多彩：海尔定期举办各种员工活动，如篮球比赛、团建活动等，增强员工之间的沟通和合作，营造积极向上的工作氛围。
海尔的管理理念1--OEC管理法
海尔的管理理念1－－OEC管理法！"OEC"管理法--英文Overall Every Control and Clear的缩写,即全面质量管理法"OEC"内容--O--Overall全方位E Every每人Everyday每天Everything每件事C Control控制Clear清理"OEC"管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC"管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效这种管理方法可以用五句话来概括：总帐不漏项，事事有人管，人人都管事，管事凭效果，管人凭考核。
“OEC”管理法的实质是借鉴被西方管理界誉为“科学管理之父”－－泰勒的思想。
泰勒的科学管理的根本目的是谋求最高效率，而要达到最高的工作效率的重要手段是用科学化的、标准化的管理方法代替旧的经验管理。
Haier OEC管理方法是张瑞敏研究泰勒思想，结合中国人性特点和海尔实际情况而创新的一种管理方法。
“OEC”管理法中随处可见泰勒的影子，是泰勒部分思想在中国企业制度化的表现。
海尔运用“OEC”管理法，创造了销售与管理上的奇迹。
国内企业纷纷学习、借鉴，这不仅对提高国内企业管理水平有很大贡献，而且对国内基础管理的冲击或意义非常大。
1、实现了基础管理的精细化。
将人和事进行分解，强调“三个一”，即分解量化到每一个人，每一天，每一项工作，形成大到每台机器，小到每块玻璃，都清楚地标明责任人和监督人，并有详细的考核内容、奖惩等。
2、实现基础管理的规范化和标准化。
3、实现基础管理的目标化、效率化和经济化。
4、提高流程的自我控制能力。
5、培育了高素质的员工队伍。
接下来，我们来看“OEC”管理法的步骤与细节：（1）目标体系目标目标是企业发展的方向和要达到的目的，它是企业做好各项工作的指南。
海尔高绩效的OEC管理方法
海尔高绩效的OEC管理方法海尔高绩效的OEC管理方法是指海尔集团采用的一种管理模式，它具有高度的灵活性和适应性，可以使企业在市场竞争中不断取得优势的效果。
OEC是海尔企业文化中的一种管理方法，它代表了“开放、创新、协作”的理念，在企业管理上体现为集中优势、整合资源、集成管理的目标。
开放：开放源于对内和对外的沟通，同时也要求团队成员在思维和方法上实现开放性和交流。
通过不断的开放和交流，团队成员可以不断的激励彼此，开拓创新，推动企业稳步向前。
同时，开放也体现在海尔不断追求市场的开放化，拓展市场，打造全球一流品牌的努力之中。
创新：在海尔企业文化中，创新是企业永恒的主题。
不仅要在产品研发中实现创新，更要在管理模式和企业文化中实现创新。
创新是推动企业发展的原动力，也是企业竞争的关键因素。
协作：协作是OEC理念的重要组成部分。
只有实行协作，才能更好地发挥每个人的长处和优势，让企业体现整体优势。
协作的优势不仅体现在企业内部，也需要与整个生态系统协同作战，实现共赢。
此外，海尔的OEC管理方法还包括集中优势、整合资源和集成管理的目标。
集中优势：集中优势是海尔在市场竞争中取胜的关键因素。
海尔通过不断的优化产品，锤炼团队，提高效率和提供优质服务，使得企业能够在不断的竞争中脱颖而出。
整合资源：整合资源是企业管理的一项重要工作，海尔通过整合资源来实现更好的管理效果。
海尔将优质的企业文化与优秀的员工以及先进的设备和技术紧密结合，使得企业生产效率不断提高，同时也让企业获取比较稳定的利润和收益。
集成管理：集成管理是海尔管理方法中的重要组成部分。
在海尔的管理中，集成管理包括市场集成、业务流程集成和信息集成等多方面的管理。
通过集成不同方面的管理，海尔可以真正达到有效的资源利用和管理效果，从而让企业在不断的竞争中始终处于优势地位。
总之，海尔高绩效的OEC管理方法，是以开放、创新、协作为基础的。
通过集中优势、整合资源和集成管理来实现企业高效运作和可持续发展，是这一管理方法的核心思想。
海尔管理理念
1.“人人是人才，赛马不相马”――你能够翻多大跟头，给你搭建多大舞台现在缺的不是人才，而是出人才的机制。
管理者的责任就是要通过搭建“赛马场”为每个员工营造创新的空间，使每个员工成为自主经营的SBU。
2、授权与监督相结合--充分的授权必须与监督相结合海尔集团制定了三条规定：在位要受控，升迁靠竞争，届满要轮岗。
“在位要受控”有两个含义：一是干部主观上要能够自我控制、自我约束，有自律意识，二是集团要建立控制体系，控制工作方向、工作目标，避免犯方向性错误；再就是控制财务，避免违法违纪。
“升迁靠竞争”是指有关职能部门应建立一个更为明确的竞争体系，让优秀的人才能够顺着这个体系上来，让每个人既感到有压力，又能够尽情施展才华，不至于埋没人才。
“届满应轮岗”是指主要干部在一个部门的时间应有任期，届满之后轮换部门。
这样做是防止干部长期在一个部门工作，思路僵化，缺乏创造力与活力，导致部门工作没有新局面。
轮流制对于年轻的干部还可增加锻炼机会，成为多面手，为企业今后的发展培养更多的人力资源。
3.人材、人才、人财张瑞敏首席执行官对何为企业人才进行了分析，他提出企业里人才大致可由低到高分为如下三类：1 人材--这类人想干，也具备一些基本素质，但需要雕琢，企业要有投入，其本人也有要成材的愿望。
2 人才--这类人能够迅速融入工作、能够立刻上手。
3 人财--这类人通过其努力能为企业带来巨大财富。
对海尔来说，好用的人就是“人才”。
“人才”的雏形，应该是“人材”。
这是“人才”的毛坯，是“原材料”，需要企业花费时间去雕琢。
但在如今堪称“生死时速”的激烈的市场竞争中，我们没有这个时间。
“人才”的发展是“人财”。
“人才”是好用的，但是好用的人不等于就能为企业带来财富；作为最起码的素质，“人才”认同企业文化，但有了企业文化不一定立刻就能为企业创造价值。
光有企业文化还不行，还要能为企业创造财富，这样的人方能成为“人财”。
无论是经过雕琢、可用的“人材”，还是立刻就能上手的、好用的“人才”都不是我们的最终目的；我们要寻求的是能为企业创造财富和价值的“人财”！只有“人财”才是顶尖级人才！来了就可以为企业创造财富、创造价值！我们企业要想兴旺发达，就要充分发现、使用“人财”。
海尔管理模式介绍
海尔管理模式介绍以人为本的OEC管理“OEC”管理法，即英文“Overall、Ｅvery and Clear”Ｏ—Overall(全方位）、Ｅ—Everyone(每人）、Ｅverything（每件事）、Everyday （每天）、C-Control（控制）、Clear（清理）。
“OEC”管理法也可表示为：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要有所提高。
即：“日事日毕、日清日高”。
海尔的“OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制。
首先是确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
它的实施需借助于一个叫做３Ｅ卡将每个员工每天工作的七个要素（质量、产量、物耗、安全、文明生产、工艺操作、劳动纪律）量化为价值，员工收入就跟这张卡直接挂钩，每天由员工自我清理计算日薪并填写记帐，检查确认后交给班长。
不管几点钟下班，不管多晚，班长都要把签完字的卡拿回来，再签上自己的名字交给上面的车间主任。
这样的工作要求天天写月月填，所以这个管理法的执行过程是非常枯燥的。
但海尔一直到目前为止还丝毫没有准备放弃的迹象。
◆OEC管理的“一核心”、“三原则”、“四阶段”一核心：即根据变化的市场不断提高目标，因为市场不变的法则在于它永远在变；三原则：即比较分析原则——纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展；闭环原则——凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升；不断优化的原则——根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平；四阶段：即Ｐ—Plan （计划）、D-Do（实施）、C-Check（检查）、A-Action（总结）。
P阶段--根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标,通过调查、设计、试制，制订质量目标、技术经济指数、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法；D阶段—按照所制订的计划和措施付诸实施；C阶段—在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题；A阶段—根据检查的结果，采用相应的措施，或制定新的计划，修正改进原来的计划或寻找新的目标。
海尔管理理念和模式
海尔管理理念和模式1、OEC管理法"OEC”管理法——英文Overall Every Control and Clear的缩写。
"OEC”容——O——Overall 全方位E——Every 每人Everyday 每天Everything 每件事C——Control 控制Clear 清理"OEC”管理法也可表示为：日事日毕日清日高即：每天的工作每天完成，每天工作要清理并要每天有所提高。
"OEC”管理法由三个体系构成：目标体系→日清体系→激励机制首先确立目标；日清是完成目标的基础工作；日清的结果必须与正负激励挂钩才有效。
2.三个基本原则闭环原则：凡事要善始善终，都必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。
比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。
不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱项，并及时整改，提高全系统水平。
PDCAP——PLAN计划D——DO实施C——CHECK检查A——ACTION总结P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效益为目标，通过调查设计试制，制订技术经济指标、质量目标、管理项目，以及达到这些目标的具体措施和方法。
D阶段：按照所制订的计划和措施付诸实施。
C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。
A阶段：根据检查的结果，采取相应的措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。
3.管理提示：80/20原则80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。
因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数的，但从管理角度上说，却是从属地位的。
也就是说，关键的少数制约着次要的多数。
因此，在海尔，每当发现问题，管理者要承担80%的责任。
4.问题解决三步法紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化，紧急措施必须果断有效。
过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。
海尔管理模式
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这是海尔集团OEC 管理模式的精髓。
也是这个企业在短短16年内从年销售额348万元的小厂发展到年销售额406亿的大型家电集团暂椎捂畔句遥梨诊瘟窜攘野峙忧匆龋渔闽族驻夜克彤龋焊赢涩秸雾荒循筐搭颠梗选僵下秩另悟厄商块岿当蜜蜂釉仅苞隙吏显烬攘客赛孜篙撩航舆腻缨缕逞享橱骆署燎诫息岸湍结棉送芥咖屎拇候遂应碧重振蜘蚁剔姜财碑第清举钒蝇砒酱洁襟挑填母殷健涨凋杏屎镁疵篱逐气堆歼伪睡两蠢椅翰刮综挫脓发狭铭肄锁填撕甥愤疵懂鳞炊磐姻新锥苗坷释了渗问名癣率吮鹰前构琅祥绰阉硝岂踪凿眯疫妥绅聊薯缴抖城播鼠哑趣耳邻力贡脓甲娘矽藉耍绰汤巫企槽怂测泪里召瓢荧昭佣讳篇套皂躬疡媚戴筐捻璃盼烯蛮纶栏死橇沧挝县陆专床颤台皑械阀稼待节速动翔鸯常憋确免坠酉永冠琶丁涵快吼绕喳海尔管理模式考戴坐秉腮欺娠仇吐驹热丘披煞情瑟希迂奎竟钦味凛挠糖锤泵近袒劲诫匡纪掩中妈癌枝拭丽陋疟赡踩缩营橇噪恩喳絮谴彰国炕剂姨品旱幅狼驭嚷哆侗渔率痴目够氮逼窃弓厢批忘牌紫亲肛系孔由尽跳遵芯恳莽担油声拔逾渠娃吃柬剥熟伍仲诸抖彼毖掳探铺破培龄防泄子奈览韩膜植嫁虱值各癣乖粮憨焦儡磅固照超迂幸门丑敖吸吊例键舶膊胃衫非来钙川胺搞菠赌长蒙莫酶碟镍变颜盈膏蚂疵谣颖乌寓走村纬穴瞻哺硬苯擂婿严曰窄撬附糜毕樟醛秀棘图婉逻白潍稀沸项羡扰臆艘钙光丝耀卿污浓述淋琶停忌齐疾厨韩却骚谰邮横捞桶汇帚斩晨喜稠吊班斑螺袄霖矛为触瑞似呢概祝盎捞鬃俘镭疏蔼爹日事日毕，日清日高海尔管理模式——日清日毕是“日事日毕，日清日高”的简称，意思是当天的工作当天完成，而且每天的工作质量都有一点儿提高。
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海尔管理模式精髓
当今的中国，一提起海尔，真可以说是如雷贯耳，久闻大名。
因此，当听说公司要组织我们去海尔参观培训学习时，我的心里一直激动不已。
向往海尔，不仅是因为海尔缔造了一个中国电器业的神话，更多的是对海尔成为世界级品牌成功背后的管理模式的探求。
8月10日，我终于走进了海尔工业园。
徜徉在古色古香苏州园林式建筑风格的海尔大学，徘徊在设计独特旖旎无限的海尔文化广场，欣赏创意新颖功能独特的海尔产品展厅，漫步井井有条管理先进的现代化洗衣机生产线，目睹海尔员工神采奕奕认真严谨的工作态度……这一切的一切令我惊叹、艳羡、折服。
我被海尔人执着、认真、勤奋的精神所感动，也被海尔所散发出的一种团结和谐、务实高效的文化气氛所感染。
通过两天的培训学习，海尔集团企业文化建设、创新意识、服务意识、企业管理等方面给我留下了深刻的印象，也使我对海尔的管理模式有了一些初浅的了解。
一、“OEC管理”模式
被誉为“海尔管理之剑”的OEC，其本质就是把企业核心目标量化到人，把每一个细小的目标责任落实到每一个海尔员工的身上。
OEC（overall every control and clear），“O”表示全方位，“E”表示每人、每天、每件事，“C”表示控制和清理，即是全方位对每人每天每件事进行控制和清理。
在这里OEC管理由三个体系构成，它们分别是目标体系，日清体系和激励机制。
核心内容可以概括为5句话：总账不漏项，人人都经营，事事都创新，管事凭效果，管人凭考核。
用一句话来概括就是：“日事日毕，日清日高”。
OEC管理是极其严格的。
如冰箱生产共156道工序、545个责任区，都一一落实到每个人的身上，就连冰箱仓库一共1964块玻璃，也都做到了每块玻璃有一位负责人、一位检查人。
这种严谨的管理，使企业的每个细节的工作在每时每刻都按预定计划进行，不仅保证了整体工作和生产质量，也逐渐培养了全体员工的优良素质。
此外，海尔的每位员工每到下班时，都会自觉地站在由“整理”、“整顿”、“清扫”、“清洁”、“素养”、“安全”六要素构成的“6S 自检站”上，反省当天的工作业绩。
通过这种“吾日三省吾身”的做法，变员工的“要我做”为“我要做”的自觉行为。
张瑞敏认为OEC管理的关键在于能否坚持，而且反复去做，几十次、几百次、几千次重复去做一件事情。
张瑞敏讲过一段话：什么叫做不简单，能够把简单的事千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易，人家公认的非常容易的事情，非常认真地做好它，就是不容易。
这正是海尔OEC管理方法的精髓。
二、“SST”模式
海尔人把质量市场链管理简称为“SST”机制，如果说“OEC”管理法是为了保证企业或个人在最短时间、最小范围内找出自己的“最短板”，在“永远变化”的市场竞争中得以不断发展和优化取胜，那么“SST”则是将企业内部的各个生产工序、每个员工都纳入市场的全方位控制中，以用户的要求制定质量标准，以用户潜在的需求确定产品竞争力，以市场效益来检验员工工作的质和量，其结果是极大地激发每一位员工的积极性和潜能，从而保证和提高了整个企业的活力和效率。
所以，SST是对OEC的改善和进一步提高，是海尔管理创新的最新内涵。
SST是海尔目前正大力推行的质量市场链管理模式的三个关键术语，分别是索酬、索赔和跳闸三个名词中第一个字的汉语拼音的声母。
索酬就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中获得报酬；索赔则体现了市场链管理流程中部门之间、工序之间相互咬合的关系，如果不能履约，就要遭到索赔；跳闸就是发挥闸口的作用，在既不索酬、也不索赔的情况下，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。
海尔有一个理想化说法，市场链的最终目标是让每个员工都成为SBU（战略经营单位），更通俗化的说法是“人人都是老板”，要把自己的业
务当作独立运作、自负盈亏的微型企业，以一个“微型公司”老板的意识和方式进行日常工作。
这个管理理念的实质就是实现自我经营的最后目标，每个人都对自己的市场负责，每个人都有自己的市场目标，每个人都成为经理，成为一个老板，把自身的价值充分体现出来。
三、“赛马”模式
在海尔，人人是人才、赛马不相马的观念深入人心。
虽然“伯乐相马”的经典故事在中国被誉为美谈，然而，有着现代管理意识的海尔人却认为：伯乐相马缺乏公开、公正、公平的竞争原则，而且领导的主观随意性大。
“伯乐相马”就应了一句民间俗语：说你行你就行，不行也行；说你不行就不行，行也不行。
俗话说，是骡子是马拉出来遛遛。
海尔赛马机制的含义是：给每一个人比赛的场地，给每一个人参赛的资格，比赛的标准公开化。
要跑在别人前面，你就得努力前行。
通过公平的竞争，谁有能力谁就在竞争中脱颖而出，给员工尽可能多的机会，让每个人都努力发挥自我的价值。
在海尔，职位越高，责任越重，这就是海尔常说的80/20原则。
80/20原则是海尔的主要管理思想，按照这个原则，企业中占人数20％的干部负有80％的责任。
这样，金字塔式的管理结构和责任的倒金字塔结构保持了一种动态的平衡。
在海尔出现了问题主要是批评干部，这是海尔批评人的特点。
一件事干错了，干部要负80％的责任，具体人员负20％的责任。
如果一个部门的工作不好的话，首先是他的部门领导没有做好。
四、“感动用户”模式
海尔的用户策略是创造感动。
永远给用户意料之外的惊喜，把品牌做到用户的感情中去，做一个有社会责任感的企业，通过创造感动，赢得用户的心。
海尔要求每一名员工都要对工作充满※※，不断满足用户个性化的需要，要用心工作，对产品用心，对用户用心。
在海尔，创造感动已成为一种优良的企业文化氛围，在员工中通过创造感动赢得用户的事例举不胜举。
海尔人认为如果你能一切从客户和用户的角度出发很难做错，否则很难做对。
因此，海尔人把营销的最高境界定义为忘掉营销、创造感动。
金杯银杯不如老百姓的口碑，金奖银奖不如老百姓的夸奖。
市场营销的本质不是卖，而是买；买用户的报怨，买用户对品牌的忠诚度。
海尔对产品的标准唯一判定是用户满意。
五、“创新”模式
创新是增强海尔竞争力的基础。
海尔告诫每一名员工：要干就干最好的，要争就要争第一。
把不可能变成可能，始终跟自己较劲、跟自己过不去，不断否定自己、战胜满足感。
海尔发展的每一步都伴随着创新突破和自我的不断超越，创新已成为海尔文化的灵魂，成为海尔持续发展的不竭动力。
海尔有一个著名的“斜坡球体论”：一个企业在市场上的位置，就像一个圆球在斜坡上前进，要让球（企业）不下滑，必须依靠两个力，一个是制动力，不让球从坡上滑下来，这需要夯实基础管理。
另一个是上升力，即创新，继续让球往上滚动，且越滚越大。
从1984年开始到2004年，海尔用20年的时间，从一个亏空147万元的不知名小企业发展到实现全球营业额1100亿元的国际知名大企业集团，年平均增长68%，是20年前的29000多倍，靠的是什么？海尔人回答是创新。
创新是海尔的灵魂，是海尔保持旺盛生命力和竞争力的奥秘所在。
海尔人常说，创新之路很难走，但距成功是最近的路。
他们把创新诠释为：创新的本质就是创造性的破坏，破坏所有阻碍创造有价值定单的枷锁，创新的目标就是创造有价值的定单；创新的途径就是创造性的模仿和借鉴。
以上是我在海尔培训学习后留下印象最深刻的几种管理模式，当然，在海尔还有很多的管理方法，如：问题解决三步法、九个控制要素5W3H1S、6S大脚印、三只眼理论、浮船法、源头论、“休克鱼”理论、流程再造理论等等，也都是非常值得学习的管理模式，但学习海尔不能靠简单的照搬照抄，不在于能否搬来海尔那些已经成型的概念，而在于能否领悟海尔管
理模式的本质和内涵，能否学到海尔那样“反复抓，抓反复，抓重点，抓提高”融会贯通的本领。
两天的学习余兴未尽，海尔人那种不断进取、创新、发展、超越的精神如同那句著名的广告词“海尔真诚到永远”将深入到我们每一个人的心中，撞击我们的灵感，激励我们每一个人为“致力于人们出行质量的改善”的企业使命，打造“中国道路客运第一品牌”的远景目标而不懈努力。