人力资源管理师二级操作技能练习题

一、组织设计的基本原则：任务与目标原则、专业分工和协作原则、有效管理幅度原则、集权与分权相结合原则N、稳定性与适应性相结合原则

二、简述新型组织结构模式种类

1超事业部制:又称执行部制，首先按产品、地区和顾客等将企业划分为若干相对独立的经营单位，分别组成事业部，然后将提供产品的种类相近、地理位置相对集中，或顾客对象相同的事业部组成超事业部;2矩阵制：亦称规划-目标结构，其组织形式是在直线职能制垂直形态组织系统的基础上，在增加一种横向的管理系统。是一种横、纵两套系统交叉形成的复合结构组织。纵向是职能系统，横向是为完成某项专门任务而组成的项目系统;3多维立体组织结构：又称多为组织,立体组织,多维立体矩阵制，是矩阵组织的进一步发展，他把矩阵组织结构形式与事业部制组织结构形式有机地结合在一起，形成一种全新的管理组织结构模式;4模拟分权组织：亦称模拟分权制，是指根据生产经营活动连续性很强的大型联合企业内部各组成部分的生产技术特点及其对管理的不同要求，人为地把企业分成许多“组织单位”，并把他们看成是相对独立的生产经营部门，赋予它们尽可能大的生产经营自主权，让它们拥有自己的职能机构，使每一单位负有“模拟性”的盈亏责任，实现“模拟”的独立经营、独立核算，以调动其生产经营积极性和主动性，达到改善整个企业生产经营管理的目的的组织结构;5流程型组织：是为了适应竞争激烈、变化急速的市场需要而出现的一种全新的以业务流程为中心的组织模式，优点1以市场为导向2业务流程是以产出（或服务）和顾客为中心，从而提高了组织的运行效率3组织结构的扁平化4流程团队是流程性组织的基本构成单位5为了适应不断变化的市场.6网络型组织：亦称虚拟组织，是以信息、通信技术为基础，依靠高度发达的网络。将供应、生产、销售企业和客户，乃至竞争对手等独立的企业或个体连接而成的经济联合体，四种基本类型1内部网络2垂直网络3市场网络4机会网络

三、组织职能设计的步骤：1职能分析，根据特定企业的环境和条件，首先确定组织应该具备哪些基本的职能及其结构，包括企业的经营职能和管理职能的设计，在此基础上，对各子系统的职能进行总体设计2职能调整：是随着企业经营环境的变化和企业战略目标的调整，而对企业现存组织的职能结构所进行的调整，调整的方法包括，充实已有职能、增加新的职能、转移或重新确定职能的重心。3职能分解：是将已经确定的职能按照一定的逻辑关系，逐步进行细分细化，将总职能分解为若能的执行和落实，并未部门设计、岗位设计和职权设计提供有效的前提条件。

四.组织职能设计的方法:1基本职能设计2关键职能设计

五、组织的部门结构设计和方法

1、部门纵向结构的设计：包括管理幅度和管理层次的设计，1）管理幅度设计方法：a经验统计法，是通过对多个企业管理幅度进行抽样调查，以调查所得到的统计数据为依据，结合本企业的具体情况确定其管理幅度；b变量测评法是将影响管理幅度的各种因素作为变量，采用定性分析与定量分析相结合的方法来确定组织的管理幅度。影响管理幅度的因素：a工作的性质，工作的复杂程度越高，变化性越大，管理幅度就小，反之，则越大；b人员素质状况，如果领导具有较强的工作能力、组织能力、协调能力，管理幅度可以适当加大，反之，必须降低管理幅度，如果下级接受过良好的训练，能独立完成工作任务，管理幅度可以增大，反之，应降低幅度；c管理业务标准化程度，标准化程度越高，管理幅度可越大，反之，则越小;d授权的程度：对于善于分权的领导者，可设置较宽的管理幅度，对于善于集权的领导，管理幅度应窄；e管理信息系统的先进程度，管理信息程度越先进，则管理幅度可加大，反之，则减小。此外，组织的凝聚力，组织变革的速度，人员分布的相近性等，对管理幅度的设计也有影响，在进行部门设计时一定要加以重视。2）管理层次设计方法：a按照企业纵向职能分工，确定企业的管理层次，一般管理层次分为上、中、下三层，每个层次都应有明确的分工。b有效地管理幅度与管理层次成反比，在管理幅度确定的情况下，可以计算出具体的管理层次。C选择具体的管理层次d对个别管理层次作出调整，影响企业组织幅度的因素是调整管理层次的依据。

2、部门的横向结构设计：1从企业总体结构来看，可分为自上而下法、自下而上法、业务流程法；2按照不同对象和标志，可分为按人数划分法、按时序划分法、按产品划分法、按地区划分法、按职能划分法、按顾客划分法

（三）企业各个管理和业务部门的组合方式

常见方式有：1以工作和任务为中心来设计部门结构2以成果为中心设计部门结构3以关系为中心来设计部门结构

注意事项P22

在选择适合的部门结构模式之后，进行职能和业务部门设计时，还应当解决好以下四个方面的问题：

挥的集中统一；2部门的责权利必须对应一致，应当做到三条；3执行和监督机构应当分设；4机构和人员应当精简

第二单元企业组织结构的变革

一、企业战略与组织结构的关系N部分

能力要求P25

一、企业组织结构变革的程序：

（一）组织结构诊断：组织结构调查、组织结构分析、组织决策分析、组织关系分析（二）实施结构变革：组织结构变革的征兆、组织结构变革方式、排除组织结构变革的阻力（管理者如何通过沟通克服变革的阻力：为保证变革顺利进行，应事先研究并采取如下相应措施a 让员工参加与组织变革的调查、诊断和计划，使他们充分认识变革的必要性和变革的责任感；b大力推行与组织变革相适应的人员培训计划，使员工掌握新的业务知识和技能，适应变革后的工作岗位。

（三）企业组织结构评价

二、企业组织结构的整合：企业结构整合依据，新建企业的结构整合，现有企业的结构整合2011.5 简答，企业结构整合的过程

三、企业组织结构整合应用实例 P29

注意事项：组织结构变革需要做到3点注意事项

第三单元工作岗位设计

N一、决定工作岗位存在的前提：1、工作岗位受到制约和影响的因素

N二、工作岗位设计的基本原则（一）明确任务目标的原则（二）合理分工协作的原则（三）责权相对应的原则

N三、改进岗位设计的基本内容，如何进行工作设计P34 （一）岗位工作扩大化与丰富化：1）工作扩大化，横向扩大化包括a讲述与分工很细的作业操作合并，有一人负责一道工序改为几人共同负责几道工序；b在单调的作业中增加一些变动因素，分担一部分维修保养、清洗润滑等辅助工作；c采用包干负责，由一个人或一个小组负责一件完整的工作；d降低流水线传动速度，延长加工周期，用多项操作代替单向操作。纵向扩大化：将经营管理人员的部分职能转由生产者承担，工作范围眼组织形式的方向垂直扩大。2）工作丰富化，指在岗位现有工作的基础上，通过充实工作内容，增加岗位技术和含量，使岗位的工作更加多样化、充实化，使员工在整个工作中有了很大的自主权（二）岗位工作的满负荷，每个岗位的工作量应当饱满，有限的劳动时间应当得到充分利用，这是进行岗位设计的最基本的原则和要求（三）岗位的工时工作制，对企业来说它将影响到工时利用的状况、劳动生产率及整体的经济效益，从员工角度看，将体现如何以人为本，科学合理的安排员工的工作轮班和作业时间，切实保证劳动者的身心健康（四）劳动环境的优化，只利用现代科学技术，改善劳动环境中的各种因素，使之适合于劳动者的生理心理特点，建立起人-机-环境的最优化系统。

N四、改进工作岗位设计的意义

能力要求

N一、岗位设计的基本方法

（一）传统的方法研究技术（岗位设计方法研究技术包括哪些分析工具：1程序分析,通过对生产程序中每项作业和运输的比较分析，剔除不合理部分，从新合理安排生产程序，以提高岗位工作的综合方法，它采用以下分析工具a作业程序图b流程图c线图d人-机程序图e多作业程序图f操作人程序图；2动作研究，运用目视观察或者影片、摄像机等技术设备，将岗位员工的作业分解成若干作业要素，根据动作经济原理，发现其中不合理的多余、重复部分加以改进，设计出以新的合理的作业结构为基础的操作程序。动作经济原理分为a人体利用b工作地布置和工作条件的改善c工具和设备的设计（二）现代工效学的方法（三）其他可以借鉴的方法：工业工程：功能具体表现为a规划b设计c评价d创新N二、岗位工作扩大化与丰富化设计P42

（一）岗位工作扩大化的设计方法：1岗位宽度扩大法a延长加工周期b增加岗位的工作内容c包干负责制2岗位深度扩大非a岗位工作纵向调整b充实岗位工作内容c岗位工作连贯设计d岗位工作轮换设计e岗位工作矩阵设计

（二）岗位扩大丰富化的多维度分析

注意事项：在进行岗位工作扩大化和丰富化设计中，还应注意的问题

第一节企业人力资源规划的基本程序

一、企业人力资源规划的内容：P46

（一）狭义的人力资源规划，企业人员规划：按照年度编制计划有：人员配备计划、人员补充计划、人员晋升计划

（二）广义的人力资源规划：泛指各类型人力资源规划按照年度编制的计划有：人员培训开发计划、员工薪酬激励计划、职业生涯规划，其他计划N部分

二、企业人力资源规划的作用：

满足企业总体战略发展的要求、促进企业人力资源管理的开展、协调人力资源管理的各项计划、提高企业人力