创业管理课件 7-公司创业
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20
创业战略与传统战略思维比较
比较维度 战略导向 把握机会
获取资源
资源控制 满足需求 组织结构 组织学习
21
特征 机会导向
快速的
创业战略思维 动因
机会的减少 技术、社会价值观念等环境因素 的快速变化
行动导向 理性地冒险 缺乏决策支持信息
以低成本逐渐获取
预见资源需求能力弱 对环境的可控能力弱 外部竞争 更有效地利用资源
新的设计、新的市场、新的营 已有的设计、目前的市场、已
销渠道等出现
有的营销渠道和技能等的
改善
需要新的知识或是从已有知识 扩展已有的知识与技能 中升华出新的知识
来源 绩效影响
搜索、变异、柔性、试验、冒 提炼、复制、效率、实施 险
长期绩效
短期绩效
促进公司创业的策略
✓ 提高对各种机会的感知能力 ✓ 使变革成为一种制度 ✓ 逐步向员工灌输希望他们有所创新的想法 ✓ 致力于员工想法的投资 ✓ 与员工共同承担风险和奖励 ✓ 认识到失败的重要性
确定愿景 鼓励创新
渐进式创新
根本性创新
组建创业团队 构建内部创业的有利环境
完成创业活动
13
突破性创新、渐进式创新的特征
突破性创新
渐进式创新
通过挑战和难题刺激实现
可能时会去除预算与预算底线这些约 束 用自由与资本奖励新项目和利益
通过组织职能和系统改进实现 设置系统目标与预算底线
通过竞争压力进行刺激
允许技术性共享会议和头脑风暴会议 鼓励技术培训并使客户知晓
19
11.4 战略创业
• 创业精神的理念代表了一种对经营模式和机会的 思考方式，代表追求利益和规避不确定性的行为 方式
• 公司要想在新的竞争格局下取得成功，就必须具 有富有创业精神的战略，创业战略就有了出现的 必要
• 战略创业是创业和战略管理相结合的产物，创业 活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大 化
加速/过时 不可预测的 增加的/危险的 苛刻的/细分的 稀缺的/不可知的 多样的/挑战性的 增加的/强烈的 上升的/成熟的
15
传统管理对公司创业的阻碍
传统管理实践
执行标准程序以避免错误 根据效率和投资回报率来管理资源 根据计划进行控制 长期计划 从功能上管理 避免使基本业务承担风险的活动 不惜代价保护基本业务 根据以前的经验判断新的步骤 统一的薪酬 提拔能与别人相互协调的个人
关注个人——培养信任关系 鼓励从企业外的合伙人中获得赞赏
每周召开包括关键管理人没与营销 人员的会议
对完成目标以及符合预算底线要求， 设置明确的财务奖励
14
11.3 公司创业的障碍及克服
•环境的复杂性及其对管理的挑战
环境
技术环境 经济环境 竞争环境 市场环境 资源环境 顾客环境 管制环境 全球环境
描述
3
【引导案例】 ：海信集团的公司创业
• 海信集团领导人始终坚持以“稳健的技术领先者”为发展定位，以技 术创新作为持续、快速发展的核心能力，以科技与技术的高起点，走 在国内行业技术革命的前沿，保持了持续多年的高速增长。海信集团 公司董事长周厚健把技术创新看成为企业发展的积累，即积累技术、 积累人才以及积累共识——形成企业文化。海信人认为，要始终保持 技术的领先，就需在将现有技术做深做精的同时，跨越现有技术，涉 猎相关领域技术并做出成绩，才能形成企业的竞争优势，并且保持企 业持续发展。正是基于这样的认识，海信从1993年开始持续不断地 进行产业孵化的创业活动，空调、计算机、冰箱、软件、智能交通、 移动通信、集成电路等由技术创新孵化而成的新产品已成海信的主流 业务
9
其他大公司的创业实践
• 柯达公司的新业务开发部门充当创业孵化器的角 色，支持有成功希望但与主营业务不符的创新建 议；
• 富士通公司举行内部创业计划大赛，鼓励员工申 请内部创业基金；
• 施乐公司在公司内部创立了施乐技术创业公司 （Xerox Technology Ventures)，其目的在于 将公司内部那些具有市场前景的技术加以开发， 以增加公司利润。
• 个体层面的创业精神和行为规律被拓展到已经存在的公司甚至是大公 司，拓展到非营利组织和整个社会中
• 内创业者是公司创业活动的主体，是在企业内部具有创业精神的组织 成员。
• 公司创业的动因主要是出于应对激烈竞争环境的需要、留住可能流失 的优秀员工、利用内部创业提高公司收益、合理安置老员工。
• 公司创业和个人创业活动由于最初的资源禀赋、组织形态、战略目标 等背景和条件不同，在创业的风险承担、成果收获、创业环境、创业 成长等方面也有很大的差异。
• 公司创业要想成功实施，也存在一些障碍，最主要的障碍就是公司的 官僚体系以及传统的管理模式。
• 战略创业是战略创业是创业和战略管理相结合的产物，创业活动和战 略行为的互补有利于企业实现财富最大化。
24
本章思考题
• 已存在企业、大公司甚至是非营利组织为什么十分重视 创业？
• 公司创业与个体创业活动存在显著的差异吗？ • 公司创业所遇到的最大障碍是什么？ • 促进公司创业的主要策略有哪些？ • 创业管理与传统管理的差异主要体现在哪些地方？ • 战略创业对公司发展的意义是什么？
6
【引导案例】 • 问题： – 海信和松下公司的内部创业个具有什么 特点？ – 大公司采取什么措施来促进内部创业活 动？
7
11.1 公司创业及其动因
• 近年来，企业所面临的外部环境发生着重大的变 化，传统工业时代所倡导的以强调计划、控制、 秩序等为特点的管理方式，正受到严峻的挑战
• 个体层面的创业精神和行为规律被拓展到已经存 在的公司甚至是大公司，拓展到非营利组织和整 个社会中，目的是让那些具备企业家素质的管理 者保持一种强烈的进取心，或者说是在公司内部 激发创业精神，鼓励创业活动
动因
较充足的决策支持信息 设法降低风险 与资源现状的协调
大批量的采购和积蓄
降低风险的需要 采购的规模经济性 正式的资金预算系统 正式的计划系统
占有资源 客户第一
财务收益 协调行动 转换成本
保持与客户密切的关系，一 切以客户为中心
层级系统 知识制度化
责权清晰的要求 组织文化 报酬系统
将知识制度化，以免必须重 新学习经营课程
公司创业的概念
• 公司创业主要指被已有组织发起的组织的 创造、更新与创新活动，创业活动是由在 组织中工作的个体或团队推动的。
– 公司创业是在已有企业中的创业，为已 有组织中的管理者提供了采取主动和尝 试新鲜创意的自由舞台。
– 公司创业活动的主体是在企业内部具有 创业精神的组织成员，他们通常被称为 内创业者。
• 目前，海信拥有国家级企业技术中心，中心仅博士开发人员就达40多 名，有10多个从事电视、软件、计算机、空调、网络、智能机器人、 芯片等产品开发的研究所。海信集团技术中心充当着海信集团产品、 人才和公司孵化器的角色
4
【引导案例】 ：海信集团的公司创业
• 每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位，以目标拉动来带动产 业结构的调整和升级，使技术中心逐渐成为集团产业与产品的“孵化 器”。海信进入一个新的领域，遵循“人才引进——建立课题组—— 建立研究所——新的公司”的流程。即海信每涉足一个新的领域，一 定要先在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备， 待技术、人才成熟之后，再派入经营管理人员，让研究所裂变成公司 。这种模式优势在于，有效地克服了扩张过程中的“泡沫现象”和“ 气球现象”，保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实的“根”。通 过这种模式产生的公司，除了可以做到产品和人才同步培养，使企业 走向市场后能很快进入角色，减少投入外，更重要的是可以避免由于 决策失误带来的损失，降低了涉入新产业的风险。
创业精神和战略管理的融合 • 李锦记通过战略创业实现事业传承
22
创业精神和战略管理的融合 • 促使创业精神和战略融合即创业战略产生
的驱动因素主要有三个 – 两者都以公司绩效作为主要因变量 – 面临着共同的动态竞争环境 – 模式的变化
23
本章要点
• 公司创业主要指被已有组织发起的组织的创造、更新与创新活动，创 业活动是由在组织中工作的个体或团队推动的。
• 开发能力
– 从事效率、复制、选择和实施等的活动。通过开发能 力，组织把他们已有的知识复制应用于已有领域的经 营活动，通过对已有知识的提炼和传统惯例的承袭来 营造组织的可靠性和稳定性
探索能力与开发能力
•探索能力与开发能力的差异比较
比较项目
探索能力
开发能力
目标 结果
知识基础
为了满足正在出现的顾客或市 为了满足已有的顾客或市场 场需求
▪ 已存在企业、大公司甚 至是非营利组织为什么 也十分重视创业？
▪ 公司创业与个体创业活 动存在显著的差异吗？
▪ 公司创业活动开展得如 何？
▪ 突破性创新与渐进性创 新的本质区别是什么？
【学习目标】
• 了解公司创业实践的背景 • 理解创业精神和技能对
适应社会发展和提升竞争 优势的作用
• 了解战略创业的重要意义
临时性地使用或租用资源 客户与市场并重
资产的专用性 扩张速度减缓的风险 机会识别中的错误风险
保持与客户密切的关系，同时投 资有前途的创新，尽管暂时还不 能满足当前需求
扁平，非正式网络
可控程度低的关键资源 员工对自由度的渴望
知识制度化与创新化并存
将疑问的态度制度化
特征 资源导向
缓慢的
传统战略思维
外部契约 绩效考核 计划系统
10
公司创业的动因
• 应对激烈竞争环境的需要 • 留住可能流失的优秀员工 • 利用内部创业提高公司收益 • 合理安置老员工
11
公司创业与个体创业活动的比较
• 相同点
– 机会导向、创造性地整合资源、价值创造、超前行动 、创新和变革等。
• 不同点
– 初始条件 – 报酬与风险 – 独立性
12
11.2 公司创业活动的开展
• 首先，松下电器公司拿出100亿日元资金设立松下创业基 金（PSUF），明确表示用于支援松下员工的创业，而不 仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。
• 松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创 业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培 养和支援。
• 公司通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇 于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们， 让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。
华南理工大学工商管理学院
School of Business Administration South China University of Technology
创业学
目录
2
创业概述
创业机会
创业要素
创业资源 创业者与创业团队
新企业创建
创业过程
新企业生存 新企业成长 公司创业
第11章 公司创业
【核心Βιβλιοθήκη Baidu题】
• 周厚健认为，“任何投入都绕不过边际效益递减规律，只有技术创新 的投入不同。只要方向正确，对更深层次技术的投入则会带来更大的 效益，这也是跨国公司拼命在技术上投入的原因。”
5
【引导案例】 ：松下公司的内部创业
• 2000年底松下启动的“Panasonic Spin up Fund”（松 下创业基金，简称PSUF）就是这类公司内部创业的代表 之一。
25
本章学习心得
26
16
对公司创业的反作用
创新的解决方案受到阻碍，浪费资金 失去竞争优势，市场渗透低 忽视了应当替代假设的事实 目标不可变更、失败成本高 创业家失败和/或创业活动失败 机会丧失 当基本业务受到威胁时放弃创业 对竞争和市场做出错误的决策 激励性低，操作效率低 失去了创新者
探索能力与开发能力
• 探索能力
– 指从事变异、试验、柔性、冒险和创新等活动的能力 。探索能力涉及搜索新的组织实践，以及发现新技术 、新事业、新流程和新的生产方式等的活动
创业战略与传统战略思维比较
比较维度 战略导向 把握机会
获取资源
资源控制 满足需求 组织结构 组织学习
21
特征 机会导向
快速的
创业战略思维 动因
机会的减少 技术、社会价值观念等环境因素 的快速变化
行动导向 理性地冒险 缺乏决策支持信息
以低成本逐渐获取
预见资源需求能力弱 对环境的可控能力弱 外部竞争 更有效地利用资源
新的设计、新的市场、新的营 已有的设计、目前的市场、已
销渠道等出现
有的营销渠道和技能等的
改善
需要新的知识或是从已有知识 扩展已有的知识与技能 中升华出新的知识
来源 绩效影响
搜索、变异、柔性、试验、冒 提炼、复制、效率、实施 险
长期绩效
短期绩效
促进公司创业的策略
✓ 提高对各种机会的感知能力 ✓ 使变革成为一种制度 ✓ 逐步向员工灌输希望他们有所创新的想法 ✓ 致力于员工想法的投资 ✓ 与员工共同承担风险和奖励 ✓ 认识到失败的重要性
确定愿景 鼓励创新
渐进式创新
根本性创新
组建创业团队 构建内部创业的有利环境
完成创业活动
13
突破性创新、渐进式创新的特征
突破性创新
渐进式创新
通过挑战和难题刺激实现
可能时会去除预算与预算底线这些约 束 用自由与资本奖励新项目和利益
通过组织职能和系统改进实现 设置系统目标与预算底线
通过竞争压力进行刺激
允许技术性共享会议和头脑风暴会议 鼓励技术培训并使客户知晓
19
11.4 战略创业
• 创业精神的理念代表了一种对经营模式和机会的 思考方式，代表追求利益和规避不确定性的行为 方式
• 公司要想在新的竞争格局下取得成功，就必须具 有富有创业精神的战略，创业战略就有了出现的 必要
• 战略创业是创业和战略管理相结合的产物，创业 活动和战略行为的互补有利于企业实现财富最大 化
加速/过时 不可预测的 增加的/危险的 苛刻的/细分的 稀缺的/不可知的 多样的/挑战性的 增加的/强烈的 上升的/成熟的
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传统管理对公司创业的阻碍
传统管理实践
执行标准程序以避免错误 根据效率和投资回报率来管理资源 根据计划进行控制 长期计划 从功能上管理 避免使基本业务承担风险的活动 不惜代价保护基本业务 根据以前的经验判断新的步骤 统一的薪酬 提拔能与别人相互协调的个人
关注个人——培养信任关系 鼓励从企业外的合伙人中获得赞赏
每周召开包括关键管理人没与营销 人员的会议
对完成目标以及符合预算底线要求， 设置明确的财务奖励
14
11.3 公司创业的障碍及克服
•环境的复杂性及其对管理的挑战
环境
技术环境 经济环境 竞争环境 市场环境 资源环境 顾客环境 管制环境 全球环境
描述
3
【引导案例】 ：海信集团的公司创业
• 海信集团领导人始终坚持以“稳健的技术领先者”为发展定位，以技 术创新作为持续、快速发展的核心能力，以科技与技术的高起点，走 在国内行业技术革命的前沿，保持了持续多年的高速增长。海信集团 公司董事长周厚健把技术创新看成为企业发展的积累，即积累技术、 积累人才以及积累共识——形成企业文化。海信人认为，要始终保持 技术的领先，就需在将现有技术做深做精的同时，跨越现有技术，涉 猎相关领域技术并做出成绩，才能形成企业的竞争优势，并且保持企 业持续发展。正是基于这样的认识，海信从1993年开始持续不断地 进行产业孵化的创业活动，空调、计算机、冰箱、软件、智能交通、 移动通信、集成电路等由技术创新孵化而成的新产品已成海信的主流 业务
9
其他大公司的创业实践
• 柯达公司的新业务开发部门充当创业孵化器的角 色，支持有成功希望但与主营业务不符的创新建 议；
• 富士通公司举行内部创业计划大赛，鼓励员工申 请内部创业基金；
• 施乐公司在公司内部创立了施乐技术创业公司 （Xerox Technology Ventures)，其目的在于 将公司内部那些具有市场前景的技术加以开发， 以增加公司利润。
• 个体层面的创业精神和行为规律被拓展到已经存在的公司甚至是大公 司，拓展到非营利组织和整个社会中
• 内创业者是公司创业活动的主体，是在企业内部具有创业精神的组织 成员。
• 公司创业的动因主要是出于应对激烈竞争环境的需要、留住可能流失 的优秀员工、利用内部创业提高公司收益、合理安置老员工。
• 公司创业和个人创业活动由于最初的资源禀赋、组织形态、战略目标 等背景和条件不同，在创业的风险承担、成果收获、创业环境、创业 成长等方面也有很大的差异。
• 公司创业要想成功实施，也存在一些障碍，最主要的障碍就是公司的 官僚体系以及传统的管理模式。
• 战略创业是战略创业是创业和战略管理相结合的产物，创业活动和战 略行为的互补有利于企业实现财富最大化。
24
本章思考题
• 已存在企业、大公司甚至是非营利组织为什么十分重视 创业？
• 公司创业与个体创业活动存在显著的差异吗？ • 公司创业所遇到的最大障碍是什么？ • 促进公司创业的主要策略有哪些？ • 创业管理与传统管理的差异主要体现在哪些地方？ • 战略创业对公司发展的意义是什么？
6
【引导案例】 • 问题： – 海信和松下公司的内部创业个具有什么 特点？ – 大公司采取什么措施来促进内部创业活 动？
7
11.1 公司创业及其动因
• 近年来，企业所面临的外部环境发生着重大的变 化，传统工业时代所倡导的以强调计划、控制、 秩序等为特点的管理方式，正受到严峻的挑战
• 个体层面的创业精神和行为规律被拓展到已经存 在的公司甚至是大公司，拓展到非营利组织和整 个社会中，目的是让那些具备企业家素质的管理 者保持一种强烈的进取心，或者说是在公司内部 激发创业精神，鼓励创业活动
动因
较充足的决策支持信息 设法降低风险 与资源现状的协调
大批量的采购和积蓄
降低风险的需要 采购的规模经济性 正式的资金预算系统 正式的计划系统
占有资源 客户第一
财务收益 协调行动 转换成本
保持与客户密切的关系，一 切以客户为中心
层级系统 知识制度化
责权清晰的要求 组织文化 报酬系统
将知识制度化，以免必须重 新学习经营课程
公司创业的概念
• 公司创业主要指被已有组织发起的组织的 创造、更新与创新活动，创业活动是由在 组织中工作的个体或团队推动的。
– 公司创业是在已有企业中的创业，为已 有组织中的管理者提供了采取主动和尝 试新鲜创意的自由舞台。
– 公司创业活动的主体是在企业内部具有 创业精神的组织成员，他们通常被称为 内创业者。
• 目前，海信拥有国家级企业技术中心，中心仅博士开发人员就达40多 名，有10多个从事电视、软件、计算机、空调、网络、智能机器人、 芯片等产品开发的研究所。海信集团技术中心充当着海信集团产品、 人才和公司孵化器的角色
4
【引导案例】 ：海信集团的公司创业
• 每一个技术创新项目都有一个明确的目标定位，以目标拉动来带动产 业结构的调整和升级，使技术中心逐渐成为集团产业与产品的“孵化 器”。海信进入一个新的领域，遵循“人才引进——建立课题组—— 建立研究所——新的公司”的流程。即海信每涉足一个新的领域，一 定要先在技术中心成立研究所，进行该领域的技术研发与人才储备， 待技术、人才成熟之后，再派入经营管理人员，让研究所裂变成公司 。这种模式优势在于，有效地克服了扩张过程中的“泡沫现象”和“ 气球现象”，保证了海信旗下衍生出的企业都具有扎实的“根”。通 过这种模式产生的公司，除了可以做到产品和人才同步培养，使企业 走向市场后能很快进入角色，减少投入外，更重要的是可以避免由于 决策失误带来的损失，降低了涉入新产业的风险。
创业精神和战略管理的融合 • 李锦记通过战略创业实现事业传承
22
创业精神和战略管理的融合 • 促使创业精神和战略融合即创业战略产生
的驱动因素主要有三个 – 两者都以公司绩效作为主要因变量 – 面临着共同的动态竞争环境 – 模式的变化
23
本章要点
• 公司创业主要指被已有组织发起的组织的创造、更新与创新活动，创 业活动是由在组织中工作的个体或团队推动的。
• 开发能力
– 从事效率、复制、选择和实施等的活动。通过开发能 力，组织把他们已有的知识复制应用于已有领域的经 营活动，通过对已有知识的提炼和传统惯例的承袭来 营造组织的可靠性和稳定性
探索能力与开发能力
•探索能力与开发能力的差异比较
比较项目
探索能力
开发能力
目标 结果
知识基础
为了满足正在出现的顾客或市 为了满足已有的顾客或市场 场需求
▪ 已存在企业、大公司甚 至是非营利组织为什么 也十分重视创业？
▪ 公司创业与个体创业活 动存在显著的差异吗？
▪ 公司创业活动开展得如 何？
▪ 突破性创新与渐进性创 新的本质区别是什么？
【学习目标】
• 了解公司创业实践的背景 • 理解创业精神和技能对
适应社会发展和提升竞争 优势的作用
• 了解战略创业的重要意义
临时性地使用或租用资源 客户与市场并重
资产的专用性 扩张速度减缓的风险 机会识别中的错误风险
保持与客户密切的关系，同时投 资有前途的创新，尽管暂时还不 能满足当前需求
扁平，非正式网络
可控程度低的关键资源 员工对自由度的渴望
知识制度化与创新化并存
将疑问的态度制度化
特征 资源导向
缓慢的
传统战略思维
外部契约 绩效考核 计划系统
10
公司创业的动因
• 应对激烈竞争环境的需要 • 留住可能流失的优秀员工 • 利用内部创业提高公司收益 • 合理安置老员工
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公司创业与个体创业活动的比较
• 相同点
– 机会导向、创造性地整合资源、价值创造、超前行动 、创新和变革等。
• 不同点
– 初始条件 – 报酬与风险 – 独立性
12
11.2 公司创业活动的开展
• 首先，松下电器公司拿出100亿日元资金设立松下创业基 金（PSUF），明确表示用于支援松下员工的创业，而不 仅仅限于员工从事与现有业务有紧密联系的事情。
• 松下公司提出，在今后的3年内，将每年进行3次员工创 业计划的征集活动，从资金上保证公司内部创业家的培 养和支援。
• 公司通过PSUF向员工透出这样一个信息：即培育具有勇 于向新生事物挑战的开拓性人才，并尽可能留下他们， 让他们成为下一代敢于挑起松下事业重担的精英人物。
华南理工大学工商管理学院
School of Business Administration South China University of Technology
创业学
目录
2
创业概述
创业机会
创业要素
创业资源 创业者与创业团队
新企业创建
创业过程
新企业生存 新企业成长 公司创业
第11章 公司创业
【核心Βιβλιοθήκη Baidu题】
• 周厚健认为，“任何投入都绕不过边际效益递减规律，只有技术创新 的投入不同。只要方向正确，对更深层次技术的投入则会带来更大的 效益，这也是跨国公司拼命在技术上投入的原因。”
5
【引导案例】 ：松下公司的内部创业
• 2000年底松下启动的“Panasonic Spin up Fund”（松 下创业基金，简称PSUF）就是这类公司内部创业的代表 之一。
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本章学习心得
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对公司创业的反作用
创新的解决方案受到阻碍，浪费资金 失去竞争优势，市场渗透低 忽视了应当替代假设的事实 目标不可变更、失败成本高 创业家失败和/或创业活动失败 机会丧失 当基本业务受到威胁时放弃创业 对竞争和市场做出错误的决策 激励性低，操作效率低 失去了创新者
探索能力与开发能力
• 探索能力
– 指从事变异、试验、柔性、冒险和创新等活动的能力 。探索能力涉及搜索新的组织实践，以及发现新技术 、新事业、新流程和新的生产方式等的活动