组织流程再造

什麼是流程？
流程﹝PROCESS﹞是為了達成某一特定結 果所必須之一系列作業活動之串聯，這些 作業活動集合了所需之人員、設備、材料， 並運用特定的作業方法，以達成該預期之 結果。
流程的特徵
❖可衡量的投入 ❖增加附加價值的作業活動 ❖可衡量的產出 ❖可重複的過程
流程的基本模式【一】
投入
資料 物料 顧客需求 資源設備 說明 標準 教育
5分 十分重要
3分 普通
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1分 不重要
績效很差
普通
績效很好
日、週、月 季、半年 年、不定期
可控制 跨月完成
普通 一月內完成
不可控制 一日內完成
需要改變流程的原因
❖克服缺陷 ❖改進品質 ❖提高生產力 ❖簡化操作 ❖滿足組織變動的需求 ❖反應其他導致改變流程的原因
流程的問題如何知道
❖內部自察 ❖顧客反應 ❖供應者反應
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
3. 班尼斯（W. Bennis）和米熙（M. Mishe）則將再造工 程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地 將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之 中。」
3、發展年度的運作計畫
（1）建立運作上的標準。 （2）結合組織資源。 （3）依優先順序排列可能的變革計畫。 （4）發展年度運作計畫與預算。 （5）運用及初步評估運作計畫。
第三階段：設計變革 1、界定目前的業務流程——
（1）界定關鍵的組織流程。 （2）衡量這些關鍵流程。 （3）評比流程的績效。 （4）指出機會與有待再造的流程。
流程診斷
流程產出是否達到績效標準？
必要性 審核效率 設備
時間 人力 表單
重作率 成本 顧客滿意度
NO
YES
(救火類問題) 改進
(發現類問題) 改善
流程缺點的種類
❖不明確的需求 ❖無用的產出 ❖不明確/不恰當的程序 ❖不佳的顧客回饋 ❖不當的技術、工具或方法 ❖不當的衡量 ❖不當的作業時間 ❖有更好的替代方案
最易完成 最複雜 範圍最大 成本、工作量、持續性、人數 績效現況
關鍵流程評定表
編 號
流程名稱
重績重控時總排
要效覆制間分序
性程性性長
度
度
關鍵流程評定表使用說明
項目 重要性
說明 與施政目標的關連度
績效程度 流程績效表現優劣
重覆性
流程發生的頻率多寡
控制性
是否可為本部門掌控
時間長度 流程完成時間長短
2、建立流程並描繪計畫的方案—— （1）界定流程的利害關係人。 （2）設定方案的任務與目標。 （3）建構並選擇團隊成員。 （4）發展具體工作計畫。
3、描繪與分析流程—— （1）以流程圖的方式來描述流程。 （2）以整合性的流程圖表來描述流程。 （3）完成這些流程的相關圖表，並列出一份 詳細清單。
（4）完成流程限制的分析。 （5）完成文化因素的分析。
濫用藥物測試(15%) ❖安非他命，嗎啡、鴉片、甲基安非他...等
高雄化學實驗室 大事紀
1985 成立KHH Lab ，位於大勇路 - 40坪。
1986 提供食品、化妝品測試服務
1988 提供石油化學品測試服務
1991 Johnson加入SGS，David升任化驗中心主管
1992 搬遷至通化街 (40坪 120坪，100萬)
流程改善的準備工作
❖檢視流程的目標是什麼 ❖檢視是否有改變的原因存在 ❖流程的績效如何
外部認知 內部認知
❖流程是否有任何問題
流程改善能導致的效果
❖ 效果（達到預期目的） ❖ 效率（最少的資源運作） ❖ 適應性（因應外在環境的變化）
流程改善的方向
❖去除障礙 問題分析與解決方法
❖結構改善、程序改善 流程分析技術
SGS高雄化學實驗室背景介紹
❖ SGS集團在檢驗、測試、驗證服務領域中，無庸置疑是全 球之領導者與創新者。SGS自1878年創立以來，即被公認 為全球高標準的專業與廉政之標竿。
❖ SGS擁有32,000員工，遍佈全840個辦公室及320餘個實驗 室提供全球性網狀的服務。舉凡農產品、礦產、石化和 消費產品等國際貿易及其驗證服務，政府及國際機構等 其他服務中，SGS是檢驗與監控的領導先驅。同時SGS也 對工業、環境、非破壞性測試、專案企劃、海事貨櫃和 衛生事業等位客戶提供策略性服務。身為專業、獨立及 信賴的事業夥伴，SGS承諾為股東、客戶、員工和社會大 眾提供高教值的服務。廉正、透明與道德規範是SGS的核 心價值。
❖ 公司的願景 ❖ 身為全球檢驗、測試及驗證之領導先驅，我們致力於建
立優良品牌，廉正形象，專業網絡，以及優良團隊。以 積極的魄力的領導開創新市場，並承諾為我們的消費大 眾提供全方位的服務
❖ 公司的使命
❖ SGS以專業及獨立的檢驗、測試及驗證服務，確實提 供世界各地的客戶及消費者大眾高品質的產品與服 務，並未顧客、員工、股東及大眾創造更多的價值。
第二階段：規劃變革
1、創造組織的願景、任務與指導原則——
（1）界定組織的核心能力。 （2）發展並陳述組織的願景。 （3）規劃並陳述組織的具體任務。 （4）設定組織再造的基本指導原則。
2、發展三至五年的策略性計畫——
（1）對目前組織的作業流程加以審核。 （2）掌握外在的環境因素。 （3）檢查組織內部各種功能是否健全。 （4）完成一般業務的預測。 （5）進行差異分析，找出需要修正的地 （6）發展為期三至五年的策略性計畫。
組織再造與流程改善
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 四. 工作流程 五. 工作瓶頸 六. 問題分析 七. 解決方案 八. 自動化與資訊科技的導入 九. 再次衝擊 十. 流程再造與組織變革 十一. 結論與建議
一. 前言
不管是公部門或私人公司企業，在面臨外在 環境的變遷，為提高效率及競爭力，往往須 進行流程的改善，但流程改善的過程與成敗， 卻與企業的組織變革有密不可分的關連，流 程改善的極致就是整體的企業變革。於本文 中我們將探討流程改善、資訊系統導入及組 織的改變。並以SGS高雄化學實驗室為例，介 紹其歷程與成果。
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
二. 組織再造與流程改善
1、組織再造的定義 「組織再造」一詞經常與「企業再造」
（reengineering the corporation）、「企業流程 再造」（business process reengineering）等混 合使用，而不管是哪一種用法，“reengineering” （再造工程）始終是最核心的概念。
作業活動 (Activity)
部門、功能組織或小組的工作
工作／業務 小組或個別之工作 (Task)
流程架構圖
主流程 次流程
作業活動
任務
關鍵流程評定原則
❖可達成組織使命 ❖有利於組織目標的完成 ❖可滿足顧客需求 ❖經常使用
關鍵流程評定考量因素
❖ 使命導向：成功關鍵因素 ❖ 顧客導向：顧客滿意因素 ❖ 問題導向：重大顯著問題 ❖ 其他考量因素：
建立煤炭、鋼鐵、建材新服務領域
1994 成立台中化學測試分部，提供石油化學品檢測服務
1995 成立台中鋼鐵、混凝土測試分部
1996 偶氮染料等限用物質測試分析起飛
1997 搬遷至中華路266號 (180坪 1300坪，600萬)
• 1998 成立KHH M&E Lab，並自KHH Lab分割出 去KHH
（2）徹底的（radical）——是指突破傳統窠臼，重 新打造新的工作流程。
（3）巨大的（dramatic）——這種徹底更新作業流 程所獲致的成果，並非和緩或漸進的績效改 善，而是一種重大且戲劇性的績效改善。
（4）流程（process）——是指從一種或多種投 入，到能夠締造對顧客有價值的產出的整個活 動過程（Hammer and Champy, 1993）。
4. 克理果（E. Crego）和夏福林（P. Schiffrin）則從 「顧客至上」的角度出發，認為再造工程是「以員工為 中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改 造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。」（引自孫本 初，民90：385-386）。
（1）組織再造的目的，在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。
❖ SGS在台灣
❖ SGS瑞士通用檢驗公證集團於1952年以瑞商遠東公證 股份有限公司註冊成立台灣分公司。於1981年以台 灣檢驗科技股份有限公司成立化驗中心，現有員工 逾1400人，除總管理處設於五股工業區，另在基隆、 蘇澳、台中、麥寮、斗六、高雄設有分公司。
高雄化學實驗室組織架構
SGS高雄化學實驗室 協理
4、創造理想的流程—— （1）以書面描述理想中的流程。 （2）比較現行流程與理想流程。 （3）評量兩者間的差距。
5、測試新流程—— （1）建立試驗性質的目標。 （2）建立試驗性質的量表。 （3）獲得利害關係人的共識與批准。 （4）從事新流程的試驗測試。 （5）評估試驗測試的的影響。
6、執行新流程—— （1）建立行動執行的計畫。 （2）執行此一計畫。
技術經理
行銷/客服(備樣)
品保研發
助理
業務
石油化學組 環境生態組
濫用藥物組
正式員工 68員 約聘員工 4 員 工讀生 4 員
主要服務領域
消費品有害物質測試 (65%) ❖偶氮染料、五氯酚、甲醛、重金屬、六價鉻、 有機錫、 可塑劑、耐燃劑…等
油品、石化品、材料測試(20%) ❖純度、不純物 、密度、 水分,黏度、 閃火點、 蒸餾範圍、總酸價,、硫含量,、…
增加附加價值的作業活動
產出
（硬體） 產品 報告 法規
(軟體） 服務 資訊 政策
流程的基本模式【二】
衡量
衡量
衡量
衡量
投入
作業
投入 作業
投入 作業
活動 產出
活動 產出
活動
產出
流程之層次
主流程
針對某一特定結果的系列性
(Main Process) 活動或任務
次流程 (Sub-Process)
流程之一部份
問題分析與解決方法
❖ 問題分析與解決程序
問題領域的設定 現況確認 問題點的明確化 原因分析 提出解決對策 檢討解決對策 決定對策 實施計劃 效益評估
❖ 問題解決手法
查檢表 柏拉圖 親和圖 特性要因圖
討論中避免出現的話語
❖ 別傻了 ❖ 那是不可能的 ❖ 不要浪費大家時間 ❖ 你在異想天開 ❖ 別找大家麻煩
第二節 組織再造的執行步驟與策略
1、組織再造的執行步驟 羅文索則提出一套較為完整的組織再造執行
模式，此一模式含蓋預備、規劃、設計及 評估等四個階段。
第一階段：預備變革
1、高階主管必須先探究組織再造的流程 （1）教導管理階層有關組織再造的流程 及其變革的需要。
（2）創設組織再造的指導委員會。 （3）發展初步的行動計畫。 2、預先為員工的投入與變革作好準備。
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
第四階段：評估變革
1、審核與評估進度—— （1）評估組織的衡量結果。 （2）由指導委員會來評估實施成果。 （3）若有必要，修正三至五年的策略性 計 畫。
2、重複進行年度運作計畫的規劃循環
上述組織再造的執行步驟，純粹是從技術性 的觀點來剖析實施組織再造工程的各個環節； 除此之外，組織再造的實施更應將其所處環 境系絡的諸多變項一併納入考量。尤其是政 府部門在推行組織再造，更應掌握公共組織 的特性，瞭解其間的政治運作、法規限制， 以及資源配置等各個面向的特性及問題