组织流程再造
流程再造方法范文
流程再造方法范文1.流程分析和重新设计：首先需要对现有流程进行全面的分析，了解其中的问题和瓶颈。
可以采用流程图、价值链分析、流程性能指标等工具来分析流程。
根据分析结果，重新设计流程，消除瓶颈，简化流程，降低流程复杂度。
2.引入自动化技术：利用信息技术来改进流程效率是流程再造的一个重要方法。
可以引入电子流程管理系统、自动化设备或机器人等自动化技术，替代人工操作，提高流程效率。
同时，自动化技术也有助于减少错误和提高流程的一致性和可靠性。
3.消除非价值增加的环节：在流程再造过程中，需要识别并消除那些对最终产品或服务没有价值增加的环节。
这些环节往往导致资源的浪费和流程延迟，应尽可能地减少或简化这些环节，以提高流程效率和降低成本。
4.引入并行处理和并发控制：在流程分析和重新设计的过程中，可以考虑将一些可以并行处理的任务同时进行，以提高整个流程的效率。
同时，也需要合理地设计并发控制机制，确保各个并行处理的任务能够正确地协同和合并。
5.提供培训和支持：在进行流程再造的同时，还需要对相关人员进行培训和支持，以确保他们能够适应新的流程和工作方式。
培训应包括对流程再造的目的和意义的解释，对新流程的介绍和操作指导等内容。
6.持续改进和监控：流程再造是一个持续改进的过程，需要建立相应的监控机制，对重新设计后的流程进行监测和评估，及时发现并解决存在的问题。
同时，也需要定期进行流程再造的评估和调整，以确保流程一直保持高效和符合组织的要求。
7.制定明确的目标和指标：在进行流程再造之前，需要明确制定流程改进的目标和指标。
目标可以是提高效率、降低成本、提升客户满意度等。
指标可以是流程的处理时间、资源利用率、错误率等。
这些目标和指标对于流程再造的方向和效果评估都有着重要的作用。
8.参与多方合作：流程再造需要涉及到多个部门和角色的合作与协调。
因此，在制定流程再造计划的过程中，需要考虑到不同部门和角色的要求和利益，并积极地与他们进行沟通和协商，以达成共识和协作。
企业组织流程再造的基本思路和基本方法
· 联想集团——已建成基于网络的电子商务运营 模式，已基本实现对内办公自动化、生产过程 智能化（如无人仓储）、采购和销售电子化网 络化。 · 海尔集团——张瑞敏的口号：不上网企业就会
死亡，正在全面进行业务流程重组，快速建立
电子商务运营体系。
基于网络的供应链管理思想需 要知识系统工程方法论作指导
实现基于网络的供应链管理需要建立崭新的 电子商务运作体系，而电子商务工程本质上是 一个知识管理和知识系统工程，需要用知识系 统工程方法论作指导对电子商务的总体架构进 行设计。 在对电子商务的总体架构设计时，首先要 考虑确定一个规范有效的流程，对现有组织中 及组织间的工作流程和程序进行分析和重新设 计（Business Process Redesign—BPR）。
组织架构图使员工服务于CIO，而不是客户
“组织架构的建立，不是用于服务于客户而是保护内部正常工 作状态。对于客户，内部组织架构的存在，不但意义甚轻，而 且可能会意味着沟通障碍。
组织结构图是树状结构，而客户服务需要的是水平的组织结 构”。
业务流程优化
是指通过对原有流程进行清理、简化以及整 合，以实现企业作业水平的显著提高。业务流 程优化包括以下几层关键含义： · 它是一种系统的、综合的改进作业绩效的方法。 · 强调根据需要，确定改革的广度和深度，选择 流程优化或再造的方法。 · 它需要特别的知识和技能。 · 强调重视客户和利益相关者。
务必要遵循流程框架或流程原型的通用特征， 以防止偏离主要目标
服务方法集成了流程、组织架构和技术集成，形成 了服务于用户的服务系统，其价值由用户来评定
业务流程分类
· 面向用户的流程——是为客户提供产
品和服务
· 支持流程——为内部提供信息、服务
组织工作流程再造名词解释
组织工作流程再造名词解释一、组织工作流程再造的背景组织工作流程再造是指对组织的业务流程、组织结构和管理方式进行全面的变革和优化，以提高组织的效率、降低成本、增强竞争力。
其重点是重新审视和重构原有的工作流程，使之更加适应当下的需求和变化，促进组织的持续发展。
二、组织工作流程再造的核心概念1. 流程再造流程再造是组织工作流程再造的核心概念之一，它强调对组织内的流程进行重新设计和优化，以实现工作流程的高效、快速和灵活。
通过流程再造，组织可以打破原有的条条框框，优化资源配置，提高工作效率。
2. 重组结构重组结构是组织工作流程再造的另一个重要概念，它指的是对组织结构进行重新调整和重组，以适应当下的市场环境和发展趋势。
通过重组结构，组织可以实现分工明确、协同高效的工作模式，提升整体运营效率。
3. 创新管理创新管理是组织工作流程再造的关键要素之一，它强调在流程再造和重组结构的基础上，引入先进的管理理念和方法，推动组织管理模式的创新和升级。
通过创新管理，组织可以不断优化决策机制、激励机制，提升员工的自主性和创造力。
三、组织工作流程再造的重要意义组织工作流程再造对于组织的发展至关重要，它可以带来如下几方面的重要意义：1.提升工作效率：通过优化工作流程和重组结构，组织可以提升工作效率，降低生产成本。
2.优化资源配置：重新审视和设计工作流程，有助于合理配置组织资源，提高资源利用率。
3.增强竞争力：组织工作流程再造可以使组织更加灵活快速地应对市场变化，增强竞争力。
4.促进创新发展：创新管理引导组织在进行工作流程再造时更多地关注创新，推动组织不断进步和发展。
四、结语综上所述，组织工作流程再造是组织发展中不可或缺的重要环节，只有不断进行工作流程的优化和重塑，才能适应时代的需求，保持组织的活力和竞争力。
希望组织能够重视工作流程再造，努力实现组织结构的优化和管理的创新，获得更好的发展和成长。
组织流程再造
BPR失败的因素分析
1、BPR实施的焦点和范围局 限于某个部门内的单个流程 2、企业内部领导无力或对BPR认 识不清，或是意志不够，会在最 “痛苦”时叫停 3、实施BPR时，未考虑员工的因素
抛 砖 引 玉
抛砖引玉！ 班门弄斧！ 谢谢大家！
近期目标 近期目标 达成 达成
步骤 步骤5 5 制定详细再造工作计划 制定详细再造工作计划
①工作计划目标、时间等确认。
②预算计划。 ③责任、任务分解。
④监督与考核办法。 ⑤具体的行动策略与计划。
步骤 步骤1 1 设定基本方向 设定基本方向 步骤 步骤2 2 现状分析 现状分析 步骤 步骤3 3 确定再造方案 确定再造方案 步骤 步骤4 4 解决问题方案 解决问题方案
步骤 步骤1 1 设定基本方向 设定基本方向 步骤 步骤2 2 现状分析 现状分析
①企业外部环境分析。 ②顾客满意度调查。 ③现行流程状态分析。
④改造的基本设想与目标 。 ⑤改造成功的判别标准。
三医流程性能水 三医流程性能水 平如何？我们是 平如何？我们是 如何处理的？ 如何处理的？
其他医院性能水 其他医院性能水 平如何？他们是 平如何？他们是 如何得到的？ 如何得到的？
近期目标 近期目标 达成 达成
步骤 步骤5 5 制定详细再造工作计划 制定详细再造工作计划
实施 实施 再造 再造 流程 流程 方案 方案
步骤 步骤1 1 设定基本方向 设定基本方向
①明确企业战略目标，将目标分解。
②成立再造流程的组织机构。 ③设定改造流程的出发点。三医改 造流程的出发点：对内员工满意度 以提高效率，对外提高病人满意度 以提高利润 ④确定流程改造的基本方针。 ⑤给出流程改造的可行性分析。货 单 发 货
企业组织变革与流程再造案例
企业组织变革与流程再造案例企业组织变革与流程再造案例随着市场竞争的日益激烈，企业面临着日新月异的挑战，要想在竞争中立于不败之地，企业必须不断进行组织变革与流程再造。
本文将以一家大型制造业企业为例，详细介绍其经历的组织变革与流程再造的案例。
该企业是一家国内领先的重型机械制造企业，拥有庞大的生产线和员工队伍。
然而，由于市场需求的变化，该企业逐渐发现自身的组织结构不再适应市场的要求，传统的流程和管理方式已经成为了制约企业发展的瓶颈。
因此，企业决定进行组织变革与流程再造，以增强企业的竞争力。
首先，企业对自身的组织结构进行了全面的梳理和分析。
通过对不同部门的职能和责任进行重新定义，企业重新规划了各部门的职能和责任，实现了职能的清晰划分和相互配合。
此外，企业还对部门之间的沟通与协作进行了优化。
通过重新设置沟通渠道和流程，企业实现了部门之间的信息共享和协同工作。
其次，企业对生产流程进行了全面的再造。
由于传统生产线的生产效率较低，企业决定引入先进的自动化设备，并优化生产流程。
通过引进机器人和自动化生产设备，企业实现了生产效率和质量的提升。
此外，企业还优化了供应链管理流程，通过与供应商的密切合作和信息共享，实现了供应链的协同管理和高效运作。
再次，企业注重员工的培训和发展。
在组织变革和流程再造过程中，企业始终将员工培训和发展作为重要的一环。
企业与培训机构合作，组织了一系列的培训和学习活动，帮助员工提升自身的技能和素质。
此外，企业还通过激励机制和晋升通道，为员工搭建了发展的平台，提高员工的工作积极性和主动性。
最后，企业还进行了企业文化的塑造和价值观的传承。
通过对企业文化的重新定义和价值观的明确，企业在组织变革和流程再造中注重塑造了积极向上、团队合作和客户至上的企业文化。
此外，企业还与员工共同制定了行为准则和企业战略，在企业内形成了共同的价值观和行为规范。
通过上述的组织变革与流程再造，该企业取得了显著的成效。
首先，企业的生产效率和质量得到了明显提升。
流程再造名词解释
流程再造名词解释流程再造指的是对现有的业务流程进行重新设计和优化的过程，以提高效率、降低成本和提升质量。
其目的是通过识别和消除冗余、缩短流程周期、简化操作和加强管控，使企业能够更加灵活、高效地应对市场竞争和变化。
流程再造包括以下几个步骤：1. 定义目标：明确流程再造的目标和期望的效益。
例如，提高客户满意度、减少处理时间、优化资源利用，增加利润等。
2. 制定计划：根据目标制定流程再造的计划和时间表。
包括确定参与流程再造项目的人员、分工和时间节点等。
3. 收集信息：通过现场观察、访谈、问卷调查等方式收集与流程相关的信息。
包括流程的每个环节、工作任务、责任人、输入输出等。
4. 分析流程：对收集到的信息进行分析，识别出流程中存在的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值流图、甘特图等工具帮助分析。
5. 设计新流程：基于分析结果，重新设计流程，消除无效环节、优化工作序列、简化操作流程等。
在设计新流程时，可以借鉴行业的最佳实践，同时兼顾企业的特点和实际情况。
6. 实施新流程：将设计好的新流程付诸实施。
在实施过程中，需要培训员工、协调各部门合作、解决问题和改进等。
7. 监控和评估：对新流程的实施效果进行监控和评估，检查是否达到预期的效益和目标。
根据评估结果，可以进行必要的调整和改进。
流程再造的好处包括提高效率、降低成本、提升质量、优化资源利用、增加客户满意度等。
但也有一些挑战和风险，例如对组织结构、职责和文化的挑战，员工抵触和适应的风险，以及实施效果不理想的风险等。
总而言之，流程再造是一种重视效率和质量的管理方法，通过重新设计和优化业务流程，使企业能够更好地适应市场需求和变化，提高竞争力和创造价值。
流程再造名词解释
流程再造名词解释
流程再造，是指从根本上考虑和彻底地设计组织的流程，使其在成本、质量、服务和速度等关键指标上取得显著的提高。
就是对企业的业务流程进行根本性的再思考和彻底的再设计，从而使企业在成本，质量，服务和速度等衡量企业绩效的重要指标上获得显著的改善
流程再造的核心是面向顾客满意度的业务流程，而核心思想是要打破组织按职能设置部门的管理方式，代之以业务流程为中心，重新设计企业管理过程，从整体上确认组织的作业流程，追求全局最优，而不是个别最优。
流程再造，也被称为工序管理、工序革新或工序重新设计，是指对工作、岗位和生产过程的重新设计和重新构造，其目的在于降低成本，提高产品质量、服务水平和加快生产速度。
流程再造主要是为了股东的利益而不是雇员的利益。
它通常不影响企业的组织结构，也不意味着工作岗位的减少或对雇员的裁减。
再造的重心在于改变工作的实际进行方式。
采取再造方法的结果是公司规模的减小和外包业务的增多。
如何进行流程再造
如何进行流程再造一、什么是流程再造？流程再造是指对现有的企业流程进行重新设计、优化和改进，以达到提高企业效率、降低成本、提高服务质量、提高客户满意度等目标的行为。
流程再造需要遵循全面、系统、全程、持续四个原则，通过深入分析现有业务流程，重新设计流程，实现业务流程的优化，提升企业的运作效率和竞争力。
二、为什么要进行流程再造？1. 提高效率和质量流程再造可以通过重新设计流程，消除浪费、减少手工操作和不必要的环节，提高效率和质量。
2. 降低成本流程再造可以通过加强管理控制和减少冗余操作，降低企业成本。
3. 增强创新能力流程再造可以通过重新设计流程，提供一个创新环境，增强企业创新能力，提高企业的竞争力。
4. 提高客户满意度流程再造可以通过重新设计流程，提供更快、更准的服务，提高客户满意度。
三、如何进行流程再造？1. 确定目标在进行流程再造前，需要明确流程再造的目标，例如提高效率、降低成本、提高客户满意度等。
2. 梳理流程梳理现有的业务流程，分析流程中存在的问题和瓶颈。
3. 设计流程基于分析结果，设计符合业务需求的新流程，在设计新流程时需要遵循全面、系统、全程、持续的原则。
4. 测试流程进行流程再造后，需要对新流程进行测试，并不断地优化流程，以确保流程再造的效果。
5. 培训员工流程再造后，需要对员工进行培训，让员工能够适应新的业务流程，并更好地实现流程再造的效果。
四、流程再造应注意的问题1. 治本不治标在流程再造时，不要止于优化表面浅层的管理过程，而应着重于解决问题的根本源头，从根本上改变和提升组织与企业的整体运营水平和效率。
2. 统筹兼顾流程再造的过程中，需要注意整体流程的统筹设计，不能片面追求局部优化，要在总效益达到最大的前提下，综合兼顾个别环节的特殊性和操作难度。
3. 以结果为导向流程再造不能够仅仅停留在设计和规划的阶段，要从结果出发，以最终效果为导向进行改进，实现企业的价值最大化。
总之，流程再造是企业管理中的一项重要工作，只有通过不断的优化流程、创新管理方式，才能提高企业效率、降低成本、提升服务质量和客户满意度等目标，实现企业的可持续发展和竞争力提升。
重组后的组织结构优化与流程再造
重组后的组织结构优化与流程再造一、组织结构优化的背景与意义随着全球化和信息化的深入发展，企业面临着前所未有的竞争压力和市场变化。
为了适应快速变化的外部环境，提高企业的竞争力和响应速度，组织结构的优化和流程再造成为企业调整的重要手段。
组织结构优化不仅仅是对现有组织架构的调整，更是对企业内部资源配置、管理流程和文化建设的全面革新。
1.1 组织结构优化的必要性在当前的经济环境下，企业需要更加灵活和高效地运作，以应对市场的不确定性。
组织结构优化可以帮助企业减少层级，提高决策效率，加强内部沟通，从而更好地适应市场变化。
此外，优化后的组织结构能够促进跨部门合作，提高资源利用效率，降低运营成本。
1.2 组织结构优化的目标组织结构优化的主要目标是构建一个更加扁平化、灵活和高效的组织架构。
这包括简化管理层级，明确各部门职责，优化业务流程，以及建立有效的激励和约束机制。
通过这些措施，企业能够快速响应市场变化，提高运营效率和创新能力。
二、组织结构优化的策略与实施组织结构优化是一个系统工程，需要综合考虑企业的内外部环境、目标和资源条件。
以下是组织结构优化的策略和实施步骤：2.1 组织诊断与需求分析在优化组织结构之前，首先需要进行全面的组织诊断，了解现有组织架构的优势和不足。
这包括对企业的使命、愿景、进行梳理，分析企业的内外部环境，以及评估组织结构与目标的匹配度。
2.2 确定优化方向与目标基于组织诊断的结果，确定组织结构优化的方向和目标。
这可能包括调整组织层级，重新划分部门职责，优化业务流程，以及建立新的激励和约束机制。
2.3 设计新的组织架构设计新的组织架构时，需要考虑如何实现组织目标，提高运营效率，以及激发员工的创新和积极性。
这可能涉及到对现有部门的合并、拆分或重组，以及对管理层级的简化。
2.4 制定流程再造计划流程再造是组织结构优化的重要组成部分。
需要对现有的业务流程进行全面梳理，识别流程中的瓶颈和浪费点，然后重新设计流程，以提高效率和质量。
如何实现企业流程再造与优化
如何实现企业流程再造与优化随着社会经济的飞速发展，企业在面对激烈的市场竞争时需要不断进行流程再造和优化，以适应市场的需求和变化。
本文将从以下三个方面探讨如何实现企业流程再造与优化：流程再造的必要性、流程再造的步骤、流程优化的实现方法。
一、流程再造的必要性企业流程再造是指对企业的组织架构、工作流程、信息系统、业务流程以及相关管理体制等进行全面、彻底的再造，以达到事半功倍、优化效益的目的。
流程再造的必要性在于以下几点：1.适应市场需求：企业的流程在不断变化的市场环境下需要进行及时调整，以适应市场需求的快速变化。
2.提高生产效率：优化流程能够提高企业的生产效率，减少资源浪费和消耗。
3.降低成本：流程优化不仅提高了企业的生产效率，同时也能减少企业的成本。
4.提高企业竞争力：优化流程和提高效率不仅有利于企业节约资源，而且使企业更具有竞争力。
5.增强员工满意度：流程再造将使员工工作变得更简单、高效，同时也会提高员工的工作积极性和满意度，从而有利于企业建立一个良好的企业文化。
二、流程再造的步骤1.目标确定：企业需要确定自己的目标，包括流程再造的目标和优化效果的目标，以便实现流程优化和目标管理。
2.分析流程：企业首先需要分析自己的流程和操作环节，以确定哪些环节需要优化、哪些流程需要再造。
3.流程再造及优化：在分析完毕之后，企业需要对流程进行再造，把流程中出现问题的环节和繁琐的操作简化，并通过优化来提高流程的效率。
4.信息系统升级：流程再造之后也需要对信息系统进行升级，以便更好地支持企业的运营和管理。
三、流程优化的实现方法1.建立优异团队：优异团队是指由专业人员组成的团队，对企业的流程进行深度研究并寻求最佳解决方案。
2.重新构思流程:重新建立或重新构思流程可以在节约时间和资源的同时提高效率并降低成本。
3.利用信息技术：信息技术可以极大地提高流程效率，企业可以通过使用ERP、BPM等系统完成蒸汽作业。
企业流程的再造和优化是一个长期的任务，在全面考虑流程再造和优化的同时，企业还需要不断地跟踪市场变化以及员工的需求，逐步提高流程的效率和可持续性。
流程再造与组织变革
流程再造与组织变革企业面临市场竞争日益激烈的挑战，为了提高效率、降低成本，并与市场需求保持步调一致，流程再造和组织变革已经成为当今商业界非常重要的话题。
本文将探讨这两个概念，并介绍一些实施流程再造和组织变革的有效方法。
1. 流程再造的概念和意义流程再造是指通过重新设计和优化企业内部的各个工作流程，以实现更高的效率、更低的成本和更好的质量。
它涉及到对现有流程进行全面的分析和评估，找出其中的瓶颈和浪费，并通过创新和改进来提高整体运作效率。
流程再造的意义在于提高企业的竞争力和灵活性。
通过深入研究和理解企业内部的各个环节和流程，可以找到改善的空间，并寻求更加高效的解决方案。
通过重新设计和优化流程，企业可以实现资源的充分利用，降低成本，提高生产效率和顾客满意度。
2. 流程再造的实施方法要实施流程再造，企业需要经过以下几个步骤：2.1 定义目标和范围：企业需要清楚地定义流程再造的目标和范围。
这包括明确要改进的流程和指定改进的重点。
2.2 分析现有流程：通过详细地分析和评估现有流程，找出其中的问题和瓶颈。
可以使用流程图、价值流图等工具来帮助分析。
2.3 设计新的流程：基于对现有流程的分析，企业需要重新设计和构建整个流程。
这可能涉及到技术的应用、职能的整合和角色的调整。
2.4 实施和监控：将新的流程方案实施到实际操作中，并不断监控和评估其效果。
根据反馈结果进行必要的调整和改进。
3. 组织变革的概念和意义组织变革是指对企业整体架构、文化和价值观的调整和改变。
它涉及到对组织结构、职能分工和工作流程等方面的调整，以适应市场环境的变化和实现企业战略目标。
组织变革的意义在于使企业能够更好地适应变化和挑战。
在竞争激烈的市场中，企业需要不断调整自身的组织结构和运作方式，以适应新的需求和变化。
通过组织变革，企业可以提高自身的灵活性和创新能力，保持竞争优势。
4. 组织变革的实施方法要实施组织变革，企业需要经过以下几个步骤：4.1 确定变革需求：企业需要明确变革的需求和目标。
组织流程分析流程描述与流程再造
Visio、AutoCAD、Microsoft Project等流程管理软件，以及各种项 目管理工具和办公软件。
流程优化实践案例
案例一
某制造企业生产流程优化。通过 分析生产流程中的瓶颈和浪费， 采用精益生产理念进行改进，最
终实现生产效率提高30%。
案例二
某金融机构业务流程再造。针对 原有业务流程中的冗余和低效环 节，进行全面梳理和重构，实现
组织流程分析流程描述与流程 再造
目录
CONTENTS
• 组织流程分析 • 流程描述 • 流程再造 • 组织流程优化 • 组织流程管理的发展趋势
01 组织流程分析
CHAPTER
流程定义与分类
总结词
流程定义与分类是组织流程分析的基础，它涉及到对业务流程的明确界定和分类，以便更好地理解和优化。
详细描述
02 流程描述
CHAPTER
流程图的绘制
确定流程起点和终点
确定流程顺序
明确流程的起始和结束状态，为绘制 流程图提供基础。
根据各步骤之间的逻辑关系，确定它 们的先后顺序，确保流程的顺畅。
绘制流程步骤
根据流程的具体内容，逐一绘制出各 个步骤，并注明各步骤的输入和输出 。
流程文档的编写
01
02
03
收集流程相关资料
适应市场变化
随着市场环境的变化，企 业需要不断调整和改进业 务流程，以适应市场需求 和竞争态势。
提升企业竞争力
通过流程再造，企业可以 优化内部运营管理，提高 产品质量和服务水平，从 而提升企业竞争力。
流程再造的方法与步骤
诊断现有流程
对现有流程进行全面分 析和评估，找出存在的
问题和瓶颈。
设计新流程
流程再造优化方案总结
流程再造优化方案总结工作总结：流程再造优化方案近年来，随着企业竞争日益激烈，流程再造成为了提升效率、降低成本的重要手段。
本文将从流程再造的意义、实施方法、效果评估等方面进行总结，旨在为企业提供流程再造优化方案的参考，并通过案例分析加以说明。
一、流程再造的意义在变革不断加速的时代，流程再造具有非常重要的意义。
首先，流程再造能够帮助企业发现和解决内部存在的矛盾与问题，促进组织的健康发展。
其次，流程再造可以优化工作流程，提高工作效率，降低工作成本，从而增强企业的竞争力。
再次，流程再造能够使组织结构更加简洁、灵活，提高组织的应变能力和创新能力，有利于适应市场环境的变化。
最后，流程再造还可以增强企业的顾客导向，使企业更加注重顾客需求，提供更好的产品和服务。
二、流程再造的实施方法1. 确定目标：在流程再造之前，需要明确改造的目标，明确要达到的效果。
要结合具体情况，确定改进的方向和重点。
2. 流程分析：首先，对现有流程进行全面了解，找出其中的问题和矛盾；其次，重新梳理流程，找出不必要的环节和冗余操作；最后，对整个流程进行优化和重组，提出改进方案。
3. 创新设计：基于流程分析的结果，通过创新设计，构建更加高效和顾客满意的流程。
设计过程中，要注重有效利用信息技术，提高流程自动化和数字化水平。
4. 组织变革：流程再造不仅仅是改变工作流程，还需要对组织进行相应的调整和变革。
这包括明确工作职责、重新划定组织结构、加强内部协作等。
5. 信息系统支持：流程再造实施过程中，需要依托先进的信息系统进行支持。
通过信息系统的应用，可以实现流程的监控和控制，进一步提高工作效率。
三、效果评估在实施流程再造之后，需要对改进效果进行全面评估。
可以从以下几个方面进行考察。
1. 工作效率提升：通过比较实施前后的工作量和工作时间，评估流程再造对工作效率的影响。
如果工作量减少了，工作时间缩短了，说明流程再造取得了一定的效果。
2. 成本降低：对实施流程再造前后的成本进行对比，分析其中的差异。
学校开展组织及业务流程再造及风险评估情况
学校开展组织及业务流程再造及风险评估情况下载温馨提示:该文档是我店铺精心编制而成，希望大家下载以后，能够帮助大家解决实际的问题。
文档下载后可定制随意修改，请根据实际需要进行相应的调整和使用，谢谢!并且，本店铺为大家提供各种各样类型的实用资料，如教育随笔、日记赏析、句子摘抄、古诗大全、经典美文、话题作文、工作总结、词语解析、文案摘录、其他资料等等，如想了解不同资料格式和写法，敬请关注!Download tips: This document is carefully compiled by theeditor.I hope that after you download them,they can help yousolve practical problems. The document can be customized andmodified after downloading,please adjust and use it according toactual needs, thank you!In addition, our shop provides you with various types ofpractical materials,such as educational essays, diaryappreciation,sentence excerpts,ancient poems,classic articles,topic composition,work summary,word parsing,copy excerpts,other materials and so on,want to know different data formats andwriting methods,please pay attention!学校组织与业务流程再造及其风险评估随着教育现代化的推进，学校管理方式也在不断改革和创新。
学习型组织与流程再造的相互关系
学习型组织与流程再造的相互关系下载提示：该文档是本店铺精心编制而成的，希望大家下载后，能够帮助大家解决实际问题。
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学习型组织是指能够不断学习、创新和改进的组织。
流程再造建议范文
流程再造建议范文在竞争激烈的市场环境下，为了提高组织的效率和灵活性，流程再造被广泛应用于各个行业。
流程再造是对组织内部业务流程的重新设计和组织，以实现更高效的工作流和更高的绩效。
下面是对一个典型的企业流程的再造建议。
第一，明确流程目标和策略。
流程再造之前，企业需要明确其在业务方面的目标和策略。
这是因为流程再造不仅仅是为了提高流程效率，还要为企业未来的发展提供支持。
通过明确目标和策略，可以确保流程再造的方向与企业整体战略一致。
第二，制定流程再造计划。
在开始流程再造之前，企业应该制定一个详细的计划，包括流程再造的目标、计划的时间表、资源和预算等。
这可以帮助企业顺利地进行流程再造，并确保其实施的便利性和可持续性。
第四，允许创新和冒险。
流程再造是一个重要的战略决策过程。
因此，企业需要鼓励创新和冒险精神，以推动流程再造的成功实施。
这意味着企业需要提供一个积极的工作环境，鼓励员工提出新的想法和解决方案，并支持他们尝试新的方法和工具。
第五，培训和教育员工。
流程再造不仅仅是改变企业内部的流程和组织结构，也是改变员工的工作方式和思维方式。
因此，企业需要提供培训和教育员工的机会，以帮助他们适应新的工作要求。
培训可以包括流程再造的基本原则和方法，以及使用新工具和技术的培训。
第六，评估流程再造的效果。
流程再造之后，企业需要评估其效果，并做出相应的调整。
通过评估，企业可以了解流程再造的实施情况、流程改进的效果以及员工对新流程的接受程度。
根据评估结果，企业可以对流程再造进行调整和改进，以确保其持续的有效性和可持续性。
【两天版】白睿：组织设计与组织流程再造
白睿：组织设计与组织流程再造【课程背景】组织设计是战略执行面对的首要问题。
钱德勒说过，企业的成长主要取决于两个变量，第一个变量是战略，第二个就是组织架构，而且企业战略决定组织架构，组织架构从属于战略。
西蒙斯更是指出，组织架构既从属于战略，同时组织架构还会反过来影响企业未来的战略设计。
哈默第一次提出业务流程再造的思想，其提出该理论时，一再强调“再造”是流程理论的核心。
后来，随着越来越多流程再造项目的失败，哈默意识到流程再造理论的核心应该是“流程”本身。
一谈到组织设计和业务流程再造，大家第一反应就是组织架构图和流程图。
总部用一张A4纸讨论，然后下面的各级机构再用一张A4纸画自己的架构图和流程图，最后一个大型集团光组织架构图和流程图就有几百页。
其实组织架构图只是划定了组织的基本架构，相当于把成千上万的员工用若干个框框圈起来，大致明确了指挥链条。
本课程目的在于使大家能掌握组织设计与流程的基本思想和基本概念，了解组织变革的过程和发展趋势，掌握组织和流程设计的基本方法。
【课程大纲】模块一、组织发展规律与设计思维案例导入：某教育集团的组织设计1.为什么这些组织能持续千年？2.百年看企业，千年看组织3.组织及组织设计理论4.组织设计的总流程5.组织设计前的考量维度6.组织设计中的维度设计7.组织设计后的考量维度小组讨论：TS集团组织架构调整模块二、组织设计中管理层次设计1.管理层次决定组织设计的深度2.不同管理层级对人力资源影响3.管理层次设计原则案例：80万人企业的管理层级一共几级？案例：不同层级对HR数据的理解小组讨论：管理层次的设计模块三、组织设计中管理幅度设计1.管理幅度决定组织设计的宽度2.将军带兵如何多多益善？3.管理幅度设计理论演变4.一个大型4000人企业需要如何设置管理幅度？5.管理层次与管理幅度是保证管理有序运转的基础6.理想的团队规模应该是几个人？方法：变量测定法确定企业管理幅度的步骤小组讨论：网络营销经理困惑模块四、组织设计中集分权设计1.张弛有度的集分权设计案例：大型集团公司集分权四种分类方式案例：多业态控股集分权策略2.组织评估8大维度3.人力资源集分权主要方向4.权限金字塔案例：“阳光权力”项目小组讨论：如何进行任务授权模块五、组织设计中部门化设计1.依托行业特性的块状职能管理2.不同行业企业基本职能的典型形式案例：8类组织部门化的基本形式与特征比较案例：C R M实施模式的设计3.价值链导向的部门设计案例：某期货经纪企业活动价值链案例：某服饰加工公司组织职能设计小组讨论：从价值链到组织架构设计模块六、组织流程再造实践1.松下幸之助的管理哲学2.自然界与企业界的流程3.企业流程发展最终阶段4.流程管理理论发展阶段5.大企业里的官僚和呆板小组讨论：怎么画流程图模块七、业务流程重组1.基于流程前瞻性组织设计指标2.BP R的程序和方法3.构建问题，并解决问题4.分解与消除议题案例：新产品开发流程小组讨论：设计公司一级流程模块八、跨职能流程设计1.流程参与角色设计2.角色与职责3.流程中的活动4.流程的活动安排5.与客户的接触点：增值活动与非增值活动6.如何设计减少流程中的非增值活动案例：流程中的协调授权案例：流程描述举例案例：独立岗位流程小组讨论：事业部组织业务流程重组 【讲师简介】白睿白睿，组织发展专家，上市公司组织发展总监、上海交通大学特聘讲师、培训讲师，畅销书作者、《首席人才官商业与管理评论》金牌作者、中国人力资源实践创新（企业）评选评审。
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增加附加價值的作業活動
產出
（硬體） 產品 報告 法規
(軟體） 服務 資訊 政策
流程的基本模式【二】
衡量
衡量
衡量
衡量
投入
作業
投入 作業
投入 作業
活動 產出
活動 產出
活動
產出
流程之層次
主流程
針對某一特定結果的系列性
(Main Process) 活動或任務
次流程 (Sub-Process)
流程之一部份
第四階段：評估變革
1、審核與評估進度—— （1）評估組織的衡量結果。 （2）由指導委員會來評估實施成果。 （3）若有必要，修正三至五年的策略性 計 畫。
2、重複進行年度運作計畫的規劃循環
上述組織再造的執行步驟，純粹是從技術性 的觀點來剖析實施組織再造工程的各個環節； 除此之外，組織再造的實施更應將其所處環 境系絡的諸多變項一併納入考量。尤其是政 府部門在推行組織再造，更應掌握公共組織 的特性，瞭解其間的政治運作、法規限制， 以及資源配置等各個面向的特性及問題
1. 羅文索（J. Lowenthal）認為再造工程「是以組織核心 能力為焦點，針對運作流程與組織績效，重新思考和重 新設計，以獲致組織績效的巨大改善。」
2. 林登（R. Linden）則將再造工程視為「透過流程、系 統、結構與結果的徹底重新設計，以挑戰過去建構組織 時所依據的基本假定。」
3. 班尼斯（W. Bennis）和米熙（M. Mishe）則將再造工 程定義為「透過挑戰既有的信條、習慣及活動，創新地 將資本與人力資源等，重新配置在跨功能的作業流程之 中。」
最易完成 最複雜 範圍最大 成本、工作量、持續性、人數 績效現況
關鍵流程評定表
編 號
流程名稱
重績重控時總排
要效覆制間分序
性程性性長
度
度
關鍵流程評定表使用說明
項目 重要性
說明 與施政目標的關連度
績效程度 流程績效表現優劣
重覆性
流程發生的頻率多寡
控制性
是否可為本部門掌控
時間長度 流程完成時間長短
流程診斷
流程產出是否達到績效標準？
必要性 審核效率 設備
時間 人力 表單
重作率 成本 顧客滿意度
NO
YES
(救火類問題) 改進
(發現類問題) 改善
流程缺點的種類
❖不明確的需求 ❖無用的產出 ❖不明確/不恰當的程序 ❖不佳的顧客回饋 ❖不當的技術、工具或方法 ❖不當的衡量 ❖不當的作業時間 ❖有更好的替代方案
5分 十分重要
3分 普通
1分 不重要
績效很差
普通
績效很好
日、週、月 季、半年 年、不定期
可控制 跨月完成
普通 一月內完成
不可控制 一日內完成
需要改變流程的原因
❖克服缺陷 ❖改進品質 ❖提高生產力 ❖簡化操作 ❖滿足組織變動的需求 ❖反應其他導致改變流程的原因
流程的問題如何知道
❖內部自察 ❖顧客反應 ❖供應者反應
流程改善的準備工作
❖檢視流程的目標是什麼 ❖檢視是否有改變的原因存在 ❖流程的績效如何
外部認知 內部認知
❖流程是否有任何問題
流程改善能導致的效果
❖ 效果（達到預期目的） ❖ 效率（最少的資源運作） ❖ 適應性（因應外在環境的變化）
流程改善的方向
❖去除障礙 問題分析與解決方法
❖結構改善、程序改善 流程分析技術
組織再造與流程改善
目錄：
一. 前言 二. 組織再造與流程改善 三. SGS高雄化學實驗室背景介紹 四. 工作流程 五. 工作瓶頸 六. 問題分析 七. 解決方案 八. 自動化與資訊科技的導入 九. 再次衝擊 十. 流程再造與組織變革 十一. 結論與建議
一. 前言
不管是公部門或私人公司企業，在面臨外在 環境的變遷，為提高效率及競爭力，往往須 進行流程的改善，但流程改善的過程與成敗， 卻與企業的組織變革有密不可分的關連，流 程改善的極致就是整體的企業變革。於本文 中我們將探討流程改善、資訊系統導入及組 織的改變。並以SGS高雄化學實驗室為例，介 紹其歷程與成果。
❖ 公司的願景 ❖ 身為全球檢驗、測試及驗證之領導先驅，我們致力於建
立優良品牌，廉正形象，專業網絡，以及優良團隊。以 積極的魄力的領導開創新市場，並承諾為我們的消費大 眾提供全方位的服務
❖ 公司的使命
❖ SGS以專業及獨立的檢驗、測試及驗證服務，確實提 供世界各地的客戶及消費者大眾高品質的產品與服 務，並未顧客、員工、股東及大眾創造更多的價值。
4. 克理果（E. Crego）和夏福林（P. Schiffrin）則從 「顧客至上」的角度出發，認為再造工程是「以員工為 中心的組織變革策略、系統和結構，由內而外地重新改 造組織，俾利於創造全面性的顧客價值。」（引自孫本 初，民90：385-386）。
（1）組織再造的目的，在於期望能夠有效 且顯著地改善組織的績效結果。
建立煤炭、鋼鐵、建材新服務領域
1994 成立台中化學測試分部，提供石油化學品檢測服務
1995 成立台中鋼鐵、混凝土測試分部
1996 偶氮染料等限用物質測試分析起飛
1997 搬遷至中華路266號 (180坪 1300坪，600萬)
• 1998 成立KHH M&E Lab，並自KHH Lab分割出 去KHH
作業活動 (Activity)
部門、功能組織或小組的工作
工作／業務 小組或個別之工作 (Task)
流程架構圖
主流程 次流程作業活動Fra bibliotek任務關鍵流程評定原則
❖可達成組織使命 ❖有利於組織目標的完成 ❖可滿足顧客需求 ❖經常使用
關鍵流程評定考量因素
❖ 使命導向：成功關鍵因素 ❖ 顧客導向：顧客滿意因素 ❖ 問題導向：重大顯著問題 ❖ 其他考量因素：
什麼是流程？
流程﹝PROCESS﹞是為了達成某一特定結 果所必須之一系列作業活動之串聯，這些 作業活動集合了所需之人員、設備、材料， 並運用特定的作業方法，以達成該預期之 結果。
流程的特徵
❖可衡量的投入 ❖增加附加價值的作業活動 ❖可衡量的產出 ❖可重複的過程
流程的基本模式【一】
投入
資料 物料 顧客需求 資源設備 說明 標準 教育
❖ SGS在台灣
❖ SGS瑞士通用檢驗公證集團於1952年以瑞商遠東公證 股份有限公司註冊成立台灣分公司。於1981年以台 灣檢驗科技股份有限公司成立化驗中心，現有員工 逾1400人，除總管理處設於五股工業區，另在基隆、 蘇澳、台中、麥寮、斗六、高雄設有分公司。
高雄化學實驗室組織架構
SGS高雄化學實驗室 協理
根據韓謨（Michael Hammer）和錢辟（James Champy）的界定，再造工程係指「根本重新思考， 徹底更新作業流程，以便在當前衡量績效的關鍵上， 如成本、品質、服務和速度等，獲得巨大的改善。」
定義的四大關鍵字 （1）根本的（fundamental）——藉由詰問組織
最根本的問題所在，迫使組織成員正視蘊含 在其工作背後的基本假定和戰術規則。
（2）在方法上，不管是把重點放在組織結 構、人力資源，或是其他管理功能項 目上，都強調必須透過整個作業流程 的根本變革，才能獲致預期的效果。
（3）除此以外，個市場的走向，任何組織 如果想要取得產品在市場上的競爭優 勢，就必須重視顧客導向的生產及服 務理念。
2、組織再造的特徵
2.1、整合工作流程 2.2、由員工下決定 2.3、同步進行工作 2.4、彈性化的作業流程 2.5、破除部門間的藩籬 2.6、減少監督和審核的控制過程 2.7、減少折衝協商 2.8、提供單點接觸 2.9、集權與分權並存
技術經理
行銷/客服(備樣)
品保研發
助理
業務
石油化學組 環境生態組
濫用藥物組
正式員工 68員 約聘員工 4 員 工讀生 4 員
主要服務領域
消費品有害物質測試 (65%) ❖偶氮染料、五氯酚、甲醛、重金屬、六價鉻、 有機錫、 可塑劑、耐燃劑…等
油品、石化品、材料測試(20%) ❖純度、不純物 、密度、 水分,黏度、 閃火點、 蒸餾範圍、總酸價,、硫含量,、…
3、發展年度的運作計畫
（1）建立運作上的標準。 （2）結合組織資源。 （3）依優先順序排列可能的變革計畫。 （4）發展年度運作計畫與預算。 （5）運用及初步評估運作計畫。
第三階段：設計變革 1、界定目前的業務流程——
（1）界定關鍵的組織流程。 （2）衡量這些關鍵流程。 （3）評比流程的績效。 （4）指出機會與有待再造的流程。
第二節 組織再造的執行步驟與策略
1、組織再造的執行步驟 羅文索則提出一套較為完整的組織再造執行
模式，此一模式含蓋預備、規劃、設計及 評估等四個階段。
第一階段：預備變革
1、高階主管必須先探究組織再造的流程 （1）教導管理階層有關組織再造的流程 及其變革的需要。
（2）創設組織再造的指導委員會。 （3）發展初步的行動計畫。 2、預先為員工的投入與變革作好準備。
SGS高雄化學實驗室背景介紹
❖ SGS集團在檢驗、測試、驗證服務領域中，無庸置疑是全 球之領導者與創新者。SGS自1878年創立以來，即被公認 為全球高標準的專業與廉政之標竿。
❖ SGS擁有32,000員工，遍佈全840個辦公室及320餘個實驗 室提供全球性網狀的服務。舉凡農產品、礦產、石化和 消費產品等國際貿易及其驗證服務，政府及國際機構等 其他服務中，SGS是檢驗與監控的領導先驅。同時SGS也 對工業、環境、非破壞性測試、專案企劃、海事貨櫃和 衛生事業等位客戶提供策略性服務。身為專業、獨立及 信賴的事業夥伴，SGS承諾為股東、客戶、員工和社會大 眾提供高教值的服務。廉正、透明與道德規範是SGS的核 心價值。
第二階段：規劃變革
1、創造組織的願景、任務與指導原則——