柯达公司案例 内部控制
柯达BPR案例分析
• 柯达电子（上海）有限公司是美国柯达公司 （Kodak）在上海的全资子公司，1996年3月建成 投产，现有员工400多人。该公司主要负责柯达相 机的生产，其销售则由柯达公司上海总部负责。 该公司产品主要有APS相机、CBIO相机与一次性相 机等。公司成立之初，采用了传统的以职能为取 向的组织结构模式。
• 在这个组织结构中， 整个公司生产运作 由执行经理负责， 其下属的生产部经 理、工程部经理、 品管部经理及物料 部经理，分别负责 相应的生产、工艺 过程和成本控制、 质量管理及物料管 理的采购与库存。
缺陷： 无人对整个产品的生产流程负责 生产效率有限 顾客对产品的满意度与顾客满意度的制造者-各部门经理无关，却成了执行经理的事务
1997年3月，盛行于美国的流程重组（Reengineering）的热潮传到了柯 达电子（上海）有限公司，公司决定对其生产程进行重组。 以职能部门为主体的组织架构，变为以产品为中心而组织起来的流程小度提高 避免了经理人员之间的矛盾，部门间的摩擦 消除 产品质量、生产效率，企业形象以及顾客满
意度等都获得了提高
权力的扩大
柯达破产之谜案例分析
【达破产之谜的思考】**大学MBA2012-9-15v1.0 可编辑可修改问题1：柯达所在行业及相关行业的过去、现在发展情况及未来发展趋势影像行业过去：传统摄像方式和胶卷冲印（胶片机）现在：数码成像为主（数码相机）未来：数码影像天下问题2：柯达破产原因（外部因素与内部因素）战略定位有误（未大力发展数字业务，将重点放在传统相机/胶卷上）战略转型失败（2003及2007年两次转型，均因传统胶片市场的巨额投资成了包袱，第二次又遇金融危机）外部因素：时代变化（市场变化）。
从胶片时代转向数码时代，数码成像技术得到普遍推广，而手机与数码相机的合一，更是现代技术的一个绝妙结合，故而价格昂贵、使用不便的传统摄像方式和胶卷冲印逐渐遭到淘汰。
外部市场竞争激烈。
富士、索尼、惠普、佳能、爱普生等国际大公司在数码相机、可拍照手机、数字冲印、数字打印机等各个细分市场均对柯达构成致命威胁。
内部因素：①盲目自信。
柯达公司在摄影行业中长期居于霸主地位，因此高层们极度自信，认为他们在感光工业上的龙头老大地位不可能被任何对手撼动，公司陷入了长期麻木的状态。
一度提出战略转型的建议，却因股东的强烈反对而无果而终。
缺乏创新。
专利技术不能转化成可持续的商业模式，实现真正市场化。
管理失误。
柯达公司与其他大公司一样面临着尾大不掉、多层管理、效率低下、人事冗杂等诸多问题，如频繁更换CEO导致公司整体战略不稳定，决策层缺乏长远战略性规划，缺少市场敏锐感、作风保守等等。
④负担沉重。
柯达公司经营百年，曾经为它工作过的人遍布全球，因而有大量退休人员要供养，而且群体越来越大。
这些人中很多人曾是柯达的有功之臣，可是当公司收入下降的时候，流动资金的匮乏日益严重，而巨额的养老金支出无疑是拖垮柯达的另一只手。
问题3：柯达案例启示破产带来的启示纵观柯达长达一个多世纪的发展历程，柯达在80%的时间里一直是领先者，直到最近的20多年才被甩到了后面。
柯达到底能给其他公司带来一些什么样的启示呢首先，时代的车轮不会等待任何人，如果不大踏步地跟上时代的脚步，就注定会被无情地抛在后面。
战略管理失败案例柯达
战略管理失败案例柯达汇报人：2023-12-21•柯达公司背景与战略管理概述•柯达公司战略制定过程分析•柯达公司战略实施过程分析目录•柯达公司战略调整与转型分析•柯达公司战略管理失败原因总结•对其他企业的启示与建议01柯达公司背景与战略管理概述柯达公司由乔治·伊斯曼于1881年创立，初期主要生产摄影干片。
创立初期20世纪发展数码时代挑战柯达公司在20世纪迅速发展，成为全球最大的胶卷生产商和摄影产品供应商。
随着数码技术的兴起，柯达公司面临巨大挑战，逐渐失去市场地位。
030201柯达公司历史与发展战略管理定义及重要性战略管理定义战略管理是企业为实现长期目标而制定的一系列决策和行动，包括战略制定、实施和评估。
重要性战略管理有助于企业明确发展方向，优化资源配置，提高核心竞争力。
保持市场领先地位柯达公司曾长期占据摄影产品市场的主导地位，其战略目标之一是保持这种领先地位。
多元化发展为了降低对胶卷业务的依赖，柯达公司曾尝试多元化发展，涉足医疗、印刷等领域。
应对数码挑战随着数码技术的普及，柯达公司需要调整战略以应对市场变化，包括开发数码产品、优化产品线等。
柯达公司战略管理目标02柯达公司战略制定过程分析随着数码相机的兴起，传统胶卷市场逐渐萎缩，柯达未能及时调整市场策略，满足消费者需求。
市场需求变化柯达在胶卷市场的竞争对手如富士、佳能等，在数码相机领域也迅速崛起，柯达未充分意识到这些竞争对手的威胁。
竞争对手分析数码技术不断进步，柯达未能跟上技术发展步伐，错失转型机会。
技术发展趋势市场环境分析柯达作为胶卷市场的领导者，拥有强大的品牌影响力和市场份额。
品牌优势柯达在胶卷和相纸领域拥有一定的技术积累，但在数码技术方面研发能力不足。
技术研发能力柯达拥有广泛的渠道和销售网络，但随着市场变化，这些资源未能得到有效利用。
渠道与销售网络内部资源与能力评估03组织结构僵化柯达的组织结构过于僵化，难以适应市场变化和技术发展，阻碍了战略的实施。
内部控制――分析柯达破产的原因
从柯达公司得到的启示伊士曼柯达公司EastmanKodakCompany，简称柯达公司，始创于1880年，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
该公司有摄影、医疗影像、商业影像、元器件以及显示器几大业务领域，一百多年来利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
但是随着数码技术的崛起和不断发展，面对激烈的技术市场竞争，柯达公司于2012年1月19日申请破产保护。
回顾柯达一百多年来的沉浮历史，我们可以看到在前期将近一百年的时间里，柯达取得了辉煌的成就。
1883年，伊士曼发明了胶卷，摄影行业发生了革命性的变化。
随后在1888年，伊士曼推出了柯达照相机，奠定了摄影大众化的基础。
在公司成立之初，伊士曼就意识到全球民用摄影市场的巨大潜力,因此积极向海外扩展业务。
伊士曼干版公司在美国成立5年后就开始在伦敦设立销售办事处。
随后伊士曼摄影材料有限公司于1889年在伦敦成立，全面负责柯达产品的海外销售。
起初，所有的产品都在罗切斯特生产。
不久国内外的需求超过了美国工厂的生产能力。
截至1900年，柯达的销售网络已经遍布许多欧洲国家。
然而，作为长期相对落后的传统胶片部门，柯达在数字科技的冲击下，销售利润一度急剧下降。
2002年柯达的产品数字化率只占25%，而竞争对手富士已达到60%。
面对“胶卷时代”进入到“数字时代”这种市场趋势，柯达在2003年9月宣布实施一项重大的战略性转变即放弃传统的胶卷业务，重心向新兴的数字产品转移。
该公司进行了一系列的转变措施，进行公司重组，不再向传统胶卷业务进行重大的长期投资，向消费者推出系列型号的数字相机和喷墨打印机等。
2004年1月，柯达宣布裁员其现有20%的员工，在管理层安排上也进行了人员更换。
柯达案例分析(终板)
柯达破产分析目录案例概述3 一．简介1.公司介绍3 2.发展历史3 3.销售领域4 4.柯达现状4 二．宏观环境分析1.经济环境5 2.技术环境5 3.社会文化环境6 4.政治法律环境 7三．微观环境分析1.行业背景7 2.竞争者状况分析 73.企业内部分析8 四．柯达swot 分析1.企业内部优势(Strengths) 9 团队成员：迟雅璐 杨舒涵 郝梦笔 田赛 2022年4月25日2.企业内部劣势(Weaknesses) 93. 企业外部环境机会(Opportunities) 104.企业外部环境威胁（Threats） 11 五．柯达给我们的启示和教训 10案例概述北京时间1月19日午间消息，柯达周四宣布，柯达及其美国子公司已经提交了破产保护申请。
柯达表示，此举在于加强其在美国和海外的资产流动性，将非战略知识产权商业化，妥善解决遗留的负债问题，并使公司专注于最有价值的业务。
分析：一．简介1.公司介绍伊士曼柯达公司由发明家乔治·伊士曼始创于1880年，总部位于美国纽约州罗切斯特市。
柯达是“信息影像”行业的主要参与者之一，这个行业的市场价值达3850亿美元，包括设备(如数码相机和掌上电脑)、基础设施(如在线网络和影像冲印系统)以及服务和媒介(如访问、分析和打印影像的软件、胶卷和相纸)。
柯达利用先进的技术、广阔的市场覆盖面和一系列的行业合作伙伴关系来为客户提供不断创新的产品和服务，以满足他们对影像中所蕴含的丰富信息的需求。
2.发展历史◆1880年，乔治·伊斯曼在美国纽约州的罗切斯特成立了伊斯曼干版制造公司，利用自己研制的乳剂配方制作照相机用干版胶片。
◆1888年，伊斯曼公司正式推出了柯达盒式相机，和那句著名的口号：“你只需按动快门，剩下的交给我们来做。
”◆1891年，发明家托马斯·爱迪生借助乔治·伊斯曼开发的软胶卷，发明了首款电影摄影机。
柯达公司借此机会进入了电影胶片领域，并一直保持垄断地位至今。
《柯达企业内部控制》课件
内部控制应当遵循质量优先、风险管理、监督管理、全员参与四个基本原则。
柯达的内部控制
内部控制架构
柯达制定了符合自身经营特 点的内部控制架构，包括控 制环境、风险评估、控制措 施、信息技术和内部监督机 制。
相关制度和流程
柯达制定了内部控制流程、 内部控制监督制度、内部控 制执行制度、内部审计工作 制度等一系列制度和流程。
谢谢！
感谢您的聆听，若有疑问或其他需求，请随时联系我们。
内部控制审核和监 督
柯达建立内部审计监察体系， 不断完善内部控制体系，提 高内部控制效果。
柯达的内部控制问题
1
曝光事件概述
2015年底，柯达员工揭露公司在销售电影和文件扫描设备中存在欺诈行为。
2
问题分析和原因探究
柯达内控缺乏标准化体系，且相关人员无法履行职责，导致审批流程失控。
3
解决方案和措施
柯达采取清理杜绝，加强管理风险控制，建立独立内审监督，并公开承诺对违规 行为进行严肃处理。
柯达企业内部控制
企业内部控制是指组织为实现其目标而制定、执行的一套连贯的政策和措施， 包括风险评估、内部控制环境、内部控制流程等，旨在提高组织的自我监督 能力、风险管理能力、和运营效率。
概述
1 什么是企业内部控制
企业为了实现经营目标依靠内部制定的一套连贯的政策和控制措施。
2 为什么需要内部控制
内部控制是企业为了保证其经营活动正常开展而采取的自我保护措施。
应对内部控制问题
内部控制改进的关键 步骤
形成改进推动机制，确立 改进的目标、范围、内容 和时间安排，并通过评估 及时修正。
柯达的改进实践
柯达制定了完善的内部审 计、内部监督制度，加强 风险意识培养，规范工作 程序，提高管理水平。
柯达公司案例_内部控制(PPT45页)
。面对新一轮的数码变革 , 柯达公司对业务转型的 必要性心知肚明 , 也不缺乏转型所需的技术储备 。
➢ 不转型必然会被淘汰 , 转型动作过大又会使公司失 去赖以生存的现金流 , 柯达公司一直在这两个方向 上摇摆不定 。 “ 一脚踩在油门上 , 另一脚踩在刹 车上 ” , 执行层面上裹足不前，终使其无力回天
04 战略调整后实施过程中存在的问题
➢ 数码时代的中国市场 , 被柯达公 司视为可帮助其完成艰难蜕变 和自我拯救的诺亚方舟 。 但长 期以来 , 柯达公司虽然一直在中 国市场启用本土经理人 , 对美国 以外市场的放权却并不彻底 , 以 至于在中国的市场战略缺乏延 续性 。 在柯达中国区 , 高层的 频 繁更迭也导致了转型方向无 法延续 。 自从2009年 4月柯达 中国区原总裁叶莺离职后 ,这一 职位几乎一年一换 。
01企业应履行促进就业的社会责任，履
行社会公益方面的责任和义务，关心 帮助社会弱势群体，支持慈善事业
02 建立社会责任信息报告制度，
定期发布社会责任报告，从而 增强企业的战略管理能力，使 企业由内而外审视与社会互动 关系，全面提高企业服务能力 和水平，提高企业的品牌形象 和价值
2 内控要素 之 风险评估
通过廉价相机吸引顾客，并通过高 价胶卷创造巨大利润，成为利润的 主要来源
但 面对胶卷这个即将被数码技术完全 替代的 产业 , 在传统胶片市场的庞大投 资和全球性的存在 , 反而成了柯达公司 转向数码市场的庞大包袱 。 柯达公司 的退出及更新成本巨大 , 又不愿意承认 和舍弃历史沉没成本 , 从而陷入 “ 知错 难改 ” 、 “ 船大难掉头 ” 的窘境 。
☼ 首先，柯达公司在人员任用上 ，走马观花，尤其是在高层的 任用上，更换频次高，导致公 司整体战略不稳定。
柯达电子(上海)有限公司组织流程重组案例分析
对于柯达电子（上海）有限公司的建议
加强绩效考核工作，将部门经理的薪酬与部门业绩进行挂钩； 加大对于资源的投入，同时在公共资源上成立计划小组，对于公共资源根据
公司的整体运营情况进行统一的分配； 加大在人力资源、考核、规划等方面的监督力度，防止产品经理权力过大，
而产生孤岛的现象。
精选课件
精选课件
柯达中国发展历程
❖ 1927年，柯达在上海设立了第一家办事处。 ❖ 1981年 柯达(中国)有限公司在北京成立办事处。 ❖ 1994年 柯达快速彩色冲印店进入中国市场，已发展到8,000多家。 ❖ 1995年 柯达电子(上海)有限公司成立，并于次年投产，是柯达独资企业。 ❖ 1998年3月柯达（中国）股份有限公司厦门分公司成立，生产胶卷、相纸 ❖ 1998年3月柯达（中国）股份有限公司汕头分公司成立，生产医疗X光片 ❖ 1998年4月柯达（无锡）股份有限公司：生产影像冲印套药 ❖ 2000年6月 柯达厦门海沧工厂正式投产，生产世界一流的彩色胶卷和相纸。 ❖ 2000年7月 柯达(厦门)有限公司成立，生产和回收一次性相机。 ❖ 2000年：全国城市消费者调查显示，柯达的主要产品－胶卷在中国大城市
2、实施阻力小：柯达公司的组织流程重组直接影响的是原职能部门的经理们— 企业的中层管理者，由于支持再造的经理多，所以再造阻力小，花费时间少。
3、流程再造的方式简单：柯达公司的组织流程重组过程中，只是把强行分开的 流程参与者们归并到一起，对流程的执行者充分授权。是最简单的流程重组。
4、充分授权，责任明确：对部门经理进行充分的信任，责权明确。 柯达电子（上海）有限公司局部流程再造实质就是由简单的高度集中的职
柯达电子（上海）有限公司简介
1995年 柯达电子(上海)有限公司成立，并于次年投产,是柯达独资企业。生产 一次性、传统式和数字式照相机及部件，民用及专业照相器材、影像设备、冲印 设备和相关电子产品，销售自产产品并提供自产产品的维修和技术服务。在全国 设立了28家办事处，在上海、厦门、汕头、无锡建立了世界一流的感光和影像 产品生产基地 ，中国大陆地区员工5000人左右 。主要产品： 胶卷、传统照相 机、 一次性相机、数码相机、医疗产品、影像冲印设备 。
柯达公司破产案例具体分析（2）
柯达公司破产案例具体分析(2)柯达的一名发言人对此表示，该公司“不会就市场传言或猜测置评”。
消息人士称，如果柯达按照破产法第11章规定来申请破产保护，那么随后该公司将尝试通过法庭监管下的破产拍卖程序来出售其1100项专利的组合。
消息人士还称，柯达将会继续偿还债务，并在破产保护期间维持正常的运营。
一名消息人士透露，柯达仍在尽最后的努力来出售其专利组合;如果这种努力能取得成功，那么该公司将不必申请破产保护。
但该消息人士同时表示，这家拥有131年历史的前蓝筹股公司已经开始为申请破产做准备。
柯达曾在去年11月份表示，该公司用于融资自身业务运营的现金即将耗尽，除非能出售其专利组合或是能借入更多资金。
近日以来，柯达董事会中已经有三名董事宣布离职。
柯达在周二透露，纽约证券交易所(微博)已经发出警告称，该公司将被强迫退市，除非其股价能在未来6个月时间里回弹。
在过去30个交易日中，柯达股价一直都报收于1美元以下。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
对于日趋激烈的市场经济时代而言，企业的优胜劣汰亦遵循着均衡法则，随时有新生企业横空出世，随时有老牌企业黯然出局。
很不幸，这一次悲剧落在拥有131年历史的柯达头上——1月3日，柯达公司宣布，该公司收到纽交所警告，如未来6个月内股价无法上涨，则有可能摘牌退市。
对于2005年以来仅有一年盈利、2011年股价跌幅高达80%的柯达而言，没落已是在所难免。
柯达的没落，不仅是其技术创新的滞后，更是其对消费体验忽视的必然。
直到2003年，柯达才宣布全面进军数码产业，并于其后陆续出售医疗影像业务、以及相关专利权。
但是，当时佳能、富士等日本品牌已占据“数码影像”的龙头地位，就连韩国三星、甚至中国华旗等企业亦已初具规模。
此时，庞然大物的柯达已经丧失占领“数码影像”的先机。
对于曾经的行业巨头，因对技术创新和消费体验的忽视、甚至出于对市场需求的傲慢，而被市场最终遗弃，柯达并非是先例。
工商一班 管理分析案例 柯达案例报告
指导老师：张哲彰小组成员：林炜冰（11）郭璐璐（12）黄秋红（13）林文波（16）王静（17）蔡雅蓉（32）前言：2012年1月19日，柯达提交破产保护申请。
柯达，这个耳熟能详的名字，给世界几乎所有人都留下了挥之不去的美好记忆。
然而，这家百年老店却将走向破产保护。
曾经多年垄断全球照相器材特别是相机和胶卷市场的伊斯曼柯达公司沦落到今天的地步发人深省，也给世界包括中国所有企业以巨大警示。
10年前，靠一盒盒胶卷，柯达全球营业额一度高达128亿美元，员工总数约7万人，1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份额，利润占这一市场的90%；1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利居第10位；1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以及85%的相机市场份额。
时光流转，10年后的今天，这家百年老店提出破产保护申请，股票或许将在纽约证券交易所黯然退市，昔日的王者风范如同风吹雨打去，号召力不再，正所谓“城头变幻大王旗”。
变革潮流汹涌时，柯达没有做出积极有效的转变迎合市场，最终的没落令人感概之时，却也只能被评成“咎由自取”技术的发展犹如一艘高速航行的巨轮，跟不上潮流的落伍者终究被一一抛弃。
只是当我们抬起头凝视百年老字号柯达黯然离去的背影时，就像凝望着一张发黄的老照片，难免有些怅然若失。
目录前言： (2)目录 (3)公司背景介绍 (4)公司发展业务 (5)柯达破产前奏 (6)将获7.93亿美元贷款 (6)获9.5亿美元融资 (6)发起系列专利诉讼 (6)评级机构下调柯达评级 (6)股票暂停交易 (7)高层纷纷离职 (7)贱卖专利 (7)危机产生原因 (8)1、对宏观环境反应迟钝 (8)（1）宏观的技术背景 (8)（2）宏观的经济背景 (8)2、没有正确把握消费者需求 (9)3、姗姗来迟的变革 (9)4、行动迟缓的巨人 (11)5、创新使企业生命力所在，创新的商品化是企业永葆青春的秘诀 (12)（1）第一个研发数码相机 (13)（2）数码单反相机，新的战场 (13)公司背景介绍伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称柯达公司，是世界上最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，总部位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务遍布150多个国家和地区，全球员工约8万人。
柯达公司破产案例具体分析
柯达公司破产案例具体分析柯达大家都知道的，然而柯达公司如今已宣布破产，店铺把整理好的柯达公司破产案例分享给大家，欢迎阅读！商院案例：柯达即将破产落幕美国伊士曼柯达公司准备数周内申请破产保护。
这家摄影胶卷业巨头若果真破产，将追随宝丽来公司等昔日著名美国企业，遭到时代淘汰。
出售专利权最后一搏报道援引知情人士的话说，这家131年历史的企业仍在做最后自救努力，期望以出售部分专利权方式筹措资金。
不过，柯达已着手筹备申请破产保护，包括与银行商量筹资大约10亿美元，确保企业在破产保护期间继续运转。
柯达发言人说：“我们对市场传言和投机不予置评。
”报道说，柯达可能最早本月或2月初申请破产保护;破产保护期间，企业将继续偿还债务并正常运转。
届时，柯达将在法庭监督下出售大约1100项专利。
如果柯达果真申请破产保护，将加入因未能适应商业模式日新月异变化而遭到淘汰的著名美国企业行列。
柯达1975年发明数码相机，却未能把这项新技术变成利润增长点。
为填补日益萎缩的胶卷业务，柯达上世纪80年代和90年代经营化学制品、浴室清洁剂和药检设备，后来在首席执行官安东尼奥·佩雷斯领导下投身打印机行业。
地位曾相当于现在的苹果这家昔日近乎独霸胶卷行业的著名企业卡在生死关头，令前员工感到不可思议。
曾几何时，每到柯达创始人乔治·伊士曼创立的“工资奖金日”，柯达就会根据企业业绩向全体员工发放奖金。
员工拿到奖金后可以买车，或者去高档餐厅庆祝一番。
现年64岁的罗伯特·沙恩布鲁克1967年进入柯达。
与他同时代的柯达前员工说，柯达在当时的地位相当于现在的苹果公司和谷歌公司。
沙恩布鲁克回忆，那时柯达人才济济。
午饭时间，一些年轻人挤进礼堂看电影，其他员工则在公司的篮球场上打球，“我们给自己灌输这样的意识，我们能做任何事，不可战胜”。
随着海外竞争对手开始攫取胶卷业市场份额，柯达上世纪80年代开始走下坡路。
后来，柯达不得不面对数码相机和智能手机的崛起。
柯达供应商关系管理案例
柯达供应商关系管理案例
案例一：柯达公司(Kodak)选择尽可能少的供应商
1993年，柯达公司成立了一支由采购人员和工程人员组成的小组，负责统一在世界各地的所有柯达生产厂对控制系统的使用和采购情况。
控制系统控制整个生产的工艺流程，尤其是那些高度自动化的工厂。
在选择供应商的过程中，柯达公司选择尽可能少的供应商，而且小组偏重于考察控制系统的寿命周期成本而不是单位成本。
寿命周期成本包括隐性成本和显性成本，隐性成本包括培训、工程、零部件、维修、可靠性等方面的成本，柯达公司估计隐性成本是单位成本的
2.5倍。
小组将在全球范围内选择供应商。
小组首先对现有的控制系统供应商进
行评价，主要调查对产品、服务、潜在的成本降低能力、全球竞争能力、战略导向等问题的观点。
然后据此对潜在的供应商进行评价，将供应商分为3类：世界一流供应商、首选的供应商和淘汰的供应商。
根据合作目标选择尽可能少的供应商进行合作。
这种选择供应商的方法，已经帮助柯达公司降低了花费在控制系统上大约25%的总成本，尤其是对于柯达公司的小型生产厂，获得了控制系统安装周期的缩短、供应商允诺持续更新、地方分销商愿意持有闲置部件、供应商在设计早期就参与其中等好处。
请结合柯达公司的案例，回答以下问题：
1．从柯达公司的控制系统中，我们通常供应链的生产节奏控制指的是什么？
2．柯达公司在控制系统中是怎样选择供应商的？
3．从柯达公司成功案例中，我们应当在供应链管理中如何选择供应商？
X。
《柯达企业内部控制》PPT课件_OK
5.公司治理结构较为混乱，股权结构复杂，管理层 次过多，事业部太多，机构庞大，集团母公司管 理形同虚设，共同目标难以形成。
6.投资方向单一，船大难掉头
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二、风险评估
1.发展战略风险包括发展战略制定风险和发展 战略实施风险。在发展战略制定环节，过 于注重眼前的现金流入而忽视了未来的利 润。
• 1930年，柯达占世界摄影器材市场75%的份 额，利润占这一市场的90%；
• 1966年，柯达公司的海外销售额达到21.5亿 美元，在《财富》杂志中排名第34位，纯利 居第10位；
• 1975年，柯达垄断了美国90%的胶卷市场以 及85%的相机市场份额
4
强大时期的柯达
• 1883年，伊士ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ发明了胶卷，摄影行业发生了革 命性的变化。
• 3.众多事业部各自为政，没有形成良好的业绩考 核体系
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四、信息沟通
企业内部缺乏沟通，管理层中有人对转型略 存在疑虑，企业战略未能成为全体员工共 同行动目标。
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五、监督
• 1. 事业部管理层之间没有形成战略实施成果 竞争，总部对下属事业部没有形成完善的 监督机制。
• 2.发展战略评估制度缺失，战略制定与实施 的事前、事中、事后监控缺乏。
从2000年起，数码相机市场连续高速增长， 并呈现出集中爆发的趋势。在这个高速增 长期，索尼、佳能、三星、尼康等数码企 业纷纷杀入相机领域，其可替代的优势对 传统胶片领域构成强烈冲击。这一年，全 球数码成像市场翻了差不多两倍，全球彩 色胶卷的需求开始出现拐点，此后以每年 10%的速度开始急速下滑。但此时柯达的决 策者们，仍将他们的重心放在传统胶片上。
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☼ 1891年，发明家托 马斯· 爱迪生借助乔 治· 伊斯曼开发的软 胶卷，发明了首款 电影摄影机。柯达 公司借此机会进入 了电影胶片领域， 并一直保持垄断地 位至今。
柯达的百年沉浮（二）
☼ 1930年，柯达占 世界摄影器材市场 75％的份额，利润 占这一市场的90％ ☼ 1966年，柯达公 司的海外销售额达 到21.5亿美元，在 《财富》杂志中排 名第34位，纯利居 第10位，当时位于 感光界第2的爱克 发销量仅及它的 1/6
B
柯达公司的十年转型之路 , 是名副其实的反面教材
。面对新一轮的数码变革 , 柯达公司对业务转型的 必要性心知肚明 , 也不缺乏转型所需的技术储备 。
不转型必然会被淘汰 , 转型动作过大又会使公司失 去赖以生存的现金流 , 柯达公司一直在这两个方向 上摇摆不定 。 “ 一脚踩在油门上 , 另一脚踩在刹
柯达内控案例分析
小组成员
蔡文才 201610121253 武珍宇 201610730036
财管163 财管161 财管161 财管163
郭汝玉 201610730004 张世睿 201610730183
企业简介
☼ 柯达 （全称 伊士曼柯达公司） 伊士曼柯达公司Eastman Kodak Company，简称为柯达公司，是影像 产品及相关服务的生产和供应商，总部 位于美国纽约州罗切斯特市，是一家在 纽约证券交易所挂牌的上市公司，业务 遍布150多个国家和地区，全球员工约 8万人。
☼ 2011年9月30日， 伊士曼柯达公司 遭遇破产传言打 击，股价跌破1美 元。
☼ 2003年，柯达传统 影像部门的销售利 润从2000年的143 亿美元锐减至41.8 亿美元，跌幅达到 71%
☼ 2012年1月19日， 柯达在纽约依据 美国《破产法》 第十一章提出破 产保护申请 。 破 产保护期间，企 业将继续偿还债 务并正常运转。 柯达将在法庭监 督下出售大约 1100项专利。
车上 ” , 执行层面上裹足不前，终使其无力回天
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战略调整后实施过程中存在的问题
柯达公司的战略执行不力 , 战略 不 集 中 。 转型中的柯达将资源投 入到数码相机及其附录 、数字医 疗成像技术 , 还要进入喷墨打印 和液晶显示领域 , 多元化的市场
数码时代的中国市场 , 被柯达公
司视为可帮助其完成艰难蜕变
内部环境
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内部环境
组织架构
发展战略
人力资源
社会责任
企业文化
发展战略
01 一.原有发展战略
廉价相机和高价胶卷的关 联产品 定 价策略 通过廉价相机吸引顾客，并通过高 价胶卷创造巨大利润，成为利润的 主要来源
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二 . 原有发展战略受到时代冲击，对新 战略的选择彷徨、犹豫不决 如果没有数字化时代的到 来 , 与吉列公 司 (Gillette ) 的 “ 剃刀和刀片定 价策略
柯达的破产
2013年5月，伊士曼-柯达公司正式提交退出破产保护的计划，如果计划获批， 该公司无担保债权人可获得重组后公司总值22亿美元的股份。
核心事件：柯达的破产
☼ 正在柯达积极占领中国各大城市时， 摄影技术已经渐渐从胶片化向数码 化转变。
☼ 当各大相机生产厂商将未来的发展 方向确定在数码领域的时候，柯达 依然沉溺于传统胶片。此时，全球 胶卷消费市场以每年10%的速度急 速萎缩。 ☼ 但柯达却并没有全力进行数码化转 型，而是将发展方向放在了现在看 来仅仅是过渡产品的“一次性胶卷 相机”。2004年，柯达投资4000 万美元在中国厦门建造了全球一次 性相机生产基地。仅仅4年过后， 该工厂关停。
和自我拯救的诺亚方舟 。 但长 期以来 , 柯达公司虽然一直在中 国市场启用本土经理人 , 对美国 以外市场的放权却并不彻底 , 以 至于在中国的市场战略缺乏延 续性 。 在柯达中国区 , 高层的 频 繁更迭也导致了转型方向无 法延续 。 自从2009年 4月柯达 中国区原总裁叶莺离职后 ,这一 职位几乎一年一换 。
柯达解除破产保护
2013年8月20日，美国破产法官艾伦· 格罗珀(Allan Gropper) 批准了柯达脱离破产保护的方案。柯达CEO安东尼奥· 佩雷兹(Antonio Perez) 在一份声明中表示，获法院批准后，公司将很快会正式脱离破产， 重回影像市场，不过公司规模会比以前更小
内控要素 之
☼ 1975年，柯达应用电子研究中心工 程师Steven J.Sasson开发出了世界 上第一台数码相机。这台数码相机 以磁带作为存储介质，拥有1万像素。 记录一张黑白影像需要23秒。这台 “手持式电子照相机”的出现颠覆 了摄影的物理本质。
柯达的百年沉浮（三）
☼ 2000年，柯达的数 字产品只卖到30亿 美元，仅占其总收 入的22%
” 相类似 , 柯达公司的的定价策略无疑
能不断复制商业成功。 但 面对胶卷这个即将被数码技术完全
替代的 产业 , 在传统胶片市场的庞大投
资和全球性的存在 , 反而成了柯达公司 转向数码市场的庞大包袱 。 柯达公司 的退出及更新成本巨大 , 又不愿意承认 和舍弃历史沉没成本 , 从而陷入 “ 知错 难改 ” 、 “ 船大难掉头 ” 的窘境 。
柯达的百年沉浮（一）
☼ 1888年，乔治· 伊斯 曼使照相机走入寻常 百姓家，“柯达”也 几乎成为摄影的代名 词。
☼ 1892年，由于生产的 第一部傻瓜型胶卷相 机名为“柯达 （Kodak）”，更名为 伊士曼柯达公司。 ☼ 1895年11月8日，德国 物理学家伦琴无意间 发现了X射线。当年圣 诞节前夕，伦琴用 Kodak胶片拍摄了世界 上第一张X光照片。次 年，柯达公司进入X光 商业摄影领域，推出 了第一种专为拍摄X光 而设计的相纸。
03
Aຫໍສະໝຸດ 战略调整：将重心转向新兴数字产品，但战略转
变缓慢
虽然柯达公司开发了海量的数码影像技术专利 , 在 20世纪拥有 着相当于如今果公司和谷歌公司的地位 。 但直到 2003年9月 , 柯达公司才宣布实施战略转变 , 将重心转向新兴的数字产品 。 而老对手日本富士公 司的战略转型更为迅捷和彻底 , 2002年 产品的数字化率已达到 60%, 目前影像事业只占 14. 7%, 传统 胶片业务只占总收入的 1%左右 。 由此可见 , 柯达公司墨守成 规 , 反应迟钝 , 战略适应过程过于漫长和迟缓 。