精益之七大浪费

浪费简介
目标就是节约成本,减少浪费和提升有价值增加的工作
浪费：消灭
浪费
增值：最大化
增值的
必要：最小化
必需的工作
工作的要素
浪费简介
浪费、变异性和不变性是精益制造的三大敌人
生产流程
输入
人和工艺
业绩指标
输出 浪费
品质 成本
物料
变异性
信息
不变性
出货
反馈通道
浪费简介
库存 过量生产 等待 搬运 过度加工 不良和返工 动作 技能
等待
举例
- 等待所有人都到齐了才开始会议 - 等装满一推车才送去生产工位
- 等待物料排出
- 等待技术员调整机器 - 等待上游瓶颈工位的板
- 等待机器转换下一个模具
- 等待原材料到位 - 等待流程完成 实际上浪费在等待上的时间通 常是可以避免的。有些等待时 间无法避免，但是效率可以提 高（例如：清洗、质量检查、 材料接收等）
- 库存增加，会增加生产成本，也会增加废弃的风险
- 交货期延长
改善生产控制系统，致力于降低不必要的库存。
库存
库存造成的浪费
产生不必要的搬运、堆积、 放置、寻找等浪费的动作
动作
占用厂房、 造成多余的工作场所、 仓库建设投资浪费
空间
库存
管理
使FIFO的作业困难， 损失利息及管理费用
贬值
物品变成呆滞品，价值减少
等待
原因 a 生产线布置不当，物流混乱 b 设备配置、保养不当 c 生产计划安排不当 d 工序生产能力不平衡 e 材料未及时到位 f 质量控制点过多 g 品质不良率高
等待
对策
采用均衡化生产 单件流生产 实施目视化管理 加强进料控制 自动化及设备保养加强 备用关键设备
使活动平衡来消除等待，然后使必要的等待目视化。
只在客户需要的时候，按需要数量，生产需要的产品
过量生产
表现形式
1、物流阻塞
2、库存、在制品增加
3、产品积压
4、资金周转率低 5、材料、零件过早取得 6、影响计划弹性及生产系统的适应能力 7、生产过量的产品最终可能成为库存或废品，从而造成其他浪费
过量生产
原因
人员过剩 设备过剩
生产浪费大，以应对可能出现的质量问题
搬运
搬运浪费 流程间物料和人员的不必要的移动而造成的浪费
工作始于搬运，终于搬运 原材料入厂 放到栈板 从一楼到三楼 从电极到组立 从活性化到库房 从库房到客户 搬运无处不在
但是
最好把这些全部当成浪费
搬运
举例
- 必要的工具放在离工作岗位很远的地方 - 两工作岗位间存在着不必要的长距离 - 不合理的生产计划,在生产时需要走上走下去取一个物件 - 不合理的生产线规划 - 将半成品卸载放置，而不是直接送到下一工序
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在下年度的设备投资预算案中，就会增加预算，而设备一增加，库存就增加
得更多。
浪费简介
一种浪费产生另一种新的浪费，这种恶性循环，潜伏在公司的各个角落
里。如果各个部门的管理者，不了解什么是浪费，浪费是怎么产生的，等 等各种问题。那么，这种浪费的恶性循环会立即公开表现出来。 这里所列举出的搬运工、管理员、货架、厂房、计算机、设备等等一切都 是无效劳动和浪费。这是由于过量库存而造成的二次浪费。 以上所说的一次、二次浪费，都要列入工时费、折旧费、一般管理费等内， 从而导致成本增加。
影响
• 返工违反了“一次做对”的宗旨 • 不可修复直接导致产品报废 • 人、机、料、法都可产生报废 • 返工会造成需要预备额外的资源， 来预防返工而造成生产中断
- 反复的调整生产指标或参数直到
达标为止
不良和返工
原因
1 品质意识淡薄
2 标准作业欠缺 3 人员技能低 4 品质检查点设置错误 5 设备、模具造成的不良
库存
库存隐藏的问题点
没有管理的紧张感，阻碍改善的推进
设备能力及人员需求的误判
对场地空间需求判断错误
产品存在品质变差的可能性
容易出现呆滞物料
库存
库存产生的原因
1、领导视库存为当然，刻意掩盖问题
2、设备配置不当或设备能力差
3、大批量生产，重视嫁动
4、物流混乱，呆滞物品未及时清理
5、提早生产
6、无计划预生产
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质或损坏，在从仓库取出使用之前，还需要有人维修。
• 入库后，就必须掌握什么产品有多少数量。为此，作为库存管理部门，就需
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要花费相当数量的工时。在超过一定的数量后，就会想着要引进计算机来管 理库存。 • 一旦没有完全清楚掌握这些库存品的情况，就会发生缺货。 • 在每天开足马力全力生产也发生缺货时，我们可能会认为是生产能力不足，
这样看来，由无效劳动和浪费而造成的成本增加的部分，是决不能忽视的。
不仅Baidu Nhomakorabea如此，如果有一点失误，浪费就将把销售额中仅有的百分之几的利 润全部吃掉，有可能危及公司经营。
浪费简介
浪费
在生产和生活中对人力、物力和财力等资源不合理使用的 一种行为和现象。多表示由于管理和配置的失误，导致 消耗的资源超出了完成某项活动本身所需要资源的数量。 顾客不支付费用的任何事情都是浪费！
6 品质制度不完善
不良和返工
对策
A. 提高品质意识，做出“三不”品质保证
B. 完善标准化作业制度
C. 单件流生产模式 D. 建立防错机制 E. 设备、模具定期保养
一 次 做 对
F. 推行5S制度
不接受不良，不生产不良，不传递不良
等待
等待浪费
没有充分利用人或部件完成一个工作周期 由于在生产周期中的人员或机器等待而产生的浪费
七大浪费
一、浪费简介 二、库存 三、过量生产 四、不良和返工 五、搬运 六、动作 七、等待 八、过度加工
浪费简介 • 假设库存产品超过了需求，当工厂容纳不了这些库存品的时候 • 建仓库，接着必须雇佣搬运工，把产品运到这个仓库里去 • 在仓库里，为了管理库存，就要配备保管员。尽管这样，库存产品也容易变
为顾客创造价值
浪费简介
增值的 浪费
不会为产品增加 价值的工作 比如：错料导致 的返工或设备运 转时人的等待
增值的 直接增加产品价值的工作 比如：物料机加工
浪费
工作的要素
目标
增值工作最大化
必需的工作
附加的工作（增值必需的）
不增加价值，但是必要的工作。比如：获取组装物料时小范围的移动，品质检查
浪费就是只增加成本却不增加价值的工作
业务订单预测错误
生产计划不准确
生产较大批次，以避免转产、换模
过量生产
对 策
JIT，Just in time，恰恰在那个时候 时间刚刚好 数量刚刚好 物品刚刚好
不良和返工
不良和返工浪费
不良：不满足顾客要求的产品
返工：不良产生后，为弥补错误，产品制程的反复或修改
不良和返工
举例
- 由于员工的粗心用错料 - 领导者给出不清晰的指令 - 员工操作不熟练 - 员工不按照操作指示工作 - 差劲的知识和检测技巧导致不可 接受的返工
搬运
原因
生产线配置不当 未均衡化生产 半成品放置区
对策
厂房精益布局
单件流生产
生产计划安排不当
重新安排路线，然后制定搬运的标准顺序
搬运可以减少，却难以消灭……
动作
动作浪费
指在制作产品时,不产生附加价值的 人的行为,设备或机械的运转.
例如
-不合理的工位安排,需要经常使用的 部件放在远离员工的地方 -不灵活的工作台设计,员工需要过多的 移动去完成他的工作 -不合理的工站设计,电脑屏幕高于 易于观看的范围 -手焊物料没有放在合理的 适合员工操作的位置
* 返工将会变成可接受的规则
* 因为缺乏信心导致视检后还要视检
* 生产指标或参数高于客户的需求
二次外观检查
过度加工
原因
1 工程顺序检讨不足 2 作业内容与工艺检讨不足 3 模具夹具不良
对策
A 工程设计合理化
4 标准化不彻底
5 材料未检讨
B 作业内容的修正
C 治具改善及自动化
D 标准作业的贯彻
为每个工程提供清楚的、客户驱动的标准
7、客户需求信息未了解
库存
库存意识的改革
减 少 库 存 的 对 策
U型设备布局 均衡化生产 生产流程调整顺畅 快速换型 生产计划考虑库存消化
过量生产
过量生产浪费
和客户（下工序）需求相比，生产过早、过快或过多而造成的浪费
不必要的时候不必要地生产不必要的产品
过量生产
举例 -上工序生产速度高于下工序生产速度 - 超过客户需求数量生产,以防不良品 - 没有客户需求也去计划和生产 -过量生产某种半成品
七大浪费
浪费 客户和习惯 产品构造
人的变化 流程的变化 物料 信息
变异性
不变性
生产能力 电量容量 产品换型
库存
库存浪费
是指沿着各工序之间存在的成品或半成品。
库存是万恶之源，是工厂戒不掉的毒瘾！
库存
库存举例：
-产能上一工位较下一工位高,就会有库存积压在两工位之间
- 工程错误没被发现,大量的物料被退给了返工工位 - 不合理的计划导致错误的产品型号在生产线生产 - 提前制造很多产品,但不是客户的需求 - 也许原材料、再制品或成品，物品分类不清晰
对策
不合理的工站 设计和安排
作业流程
配置不当
加强教育培训与动作训练
生产线U型布局 单件流生产
原因
无教育训练
设定的作业
标准不合理
标准作业的落实 动作经济原则的贯彻
超负荷的动作使人疲惫，超负荷的运转使设备崩溃
过度加工
过度加工浪费
在满足客户需求时任何不需要的活动或流程都是浪费
举例: * 搅拌物料一而再再而三的发生 * 一而再再而三的用纸巾擦试板面 * 一而再再而三的用薄膜打包面板
动作
十 二 种 动 作 上 的 浪 费
两手空闲的浪费 单手空闲的浪费 作业动作停止的浪费 作业动作太大的浪费 拿的动作交替的浪费 步行的浪费
转身角度太大的浪费
动作间没有配合好的浪费
以最小动作为标准 来安排人和物料 在工站的摆放。
不了解作业技巧的浪费
伸背动作的浪费 弯腰动作的浪费
重复动作的浪费
动作