新生代员工管理艺术
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作；
• 17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个 别差异，而对他们一视同仁；
• 18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再 提；
• 19、偶尔对于员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩；
• 20、惩罚员工之时，管理者应避免说（做）出任何足以令 其憎恨的事情；
• 21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得 最好；
导师相结合
吸引90后的主要因素
➢ 对公司的发展贡献价值（做“真正”的工作的机会） ➢ 受到尊重，有发言权 ➢ 团队的一份子 ➢ 工作-生活平衡 ➢ 个人发展 (导师带领) ➢ 职业发展机会
第二章、优术明道： 改变从观念开始
一、改变我们的思维：先迎后领
• 顺风推，不要逆风走 ✓ 先融入才有改变的机会， ✓ 从接受或认同的基础出发 ✓ 90后的管理，考验的是管理者 ✓ 管理者要学习开化 ✓ 寻找共同点，逐渐渗透
• 10、技术人士当任管理人员比其他人员更佳； • 11、管理者是天生的，而非后天培养的； • 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练 • 13、讽刺是对付多嘴的员工的妙方； • 14、让规章被执行的最好的方法，便是制定多重违规惩
戒措施；
• 15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见； • 16、好的管理者应尽量授权下以履行他职务范围内的工
90后人格特质
自我、认同
• 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受；个性张扬，追求 个人价值；自尊心强，对批评有本能的抵抗；爱发表见解， 爱表现，语不惊人誓不休;缺乏感恩意识。
快乐、前卫
• 快乐是人生观的重要部分；追求物质享受，追求感官刺激； 追求情感、爱情享受；追求审美、创新等精神享受。
平等、尊严
• 喜爱友善的人际互动；喜爱平等自由的沟通；从心里藐视 权利和权威；厌恶传统的说教方式。
诉诸特别指定的专人处理； 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负
荷的限度； 6、管理者的首要任务在于执行规章制度； 7、同僚之间人缘最佳者理应成为合适的管理者； 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬；
• 9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后 在答 复您”作问题 的答复，则该管理者必将有资格教 导他人该如何做这项工作；
D3 高能力 低意愿
能力
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导 者的行为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的 表现来确定的。
领导者行为的两种分类
工作行为（Task behavior） --是指领导者清楚的说明个人或组
织的责任的程度。这种行为包括告诉 人们做什么，如何做，什么时间做， 在哪里做，以及由谁来做。 关系行为（Relationship behavior）
1、做教练式的领导
做教练6点注意事项： 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁
2、领导“三忌”与“三问”
• 差不多 • 下次注意 • 我以为
三忌
三问
• 你说怎么办？ • 差距在哪里？ • 为什么？
3、别让猴子跳回你的背上：管 理猴子3L法
➢授权工作 ➢描述大环境 ➢ 被领导者做决定 ➢ 监督相对减少 ➢强调结果 ➢保持接触
权变领导应用
下属的准备度水平 低能力低意愿
低能力高意愿 高能力低意愿 高能力高意愿
匹配
管理风格 教练式
指令式 参与式 授权式
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
教练
S3 S2
支持行为
授权
• 员工流失严重 • 团队管理难度增加 • 情绪与态度的管理需求增大 • 过往成功的管理经验遭遇困境
误区 “90后”员工管理
试图操控和改变90后 坚持过往的成功管理经验 过分依赖技能培训与物质激励的作用 单纯应用经济契约，或者试图依靠规章制
度等“硬管理”
• 90后的工作方面的需求
✓ 追求自我表现的成就感 ✓ 追求机遇和发展的平台 ✓ 追求简单的人际关系，避免争斗和复杂 ✓ 追求生活与工作平衡，不偏颇或割舍 ✓ 追求公平、公正、公开的竞争环境 ✓ 追求开放的交流环境，自由表达的空间
个性类型的识别办法
活泼型
力量型
和平型
分析型
行为举止 活跃外向
坚决强硬
轻松随便
直截了当/ 目标明确
环境布置 杂乱无章/
摆有匾牌奖状 摆个人历程的 井然有序、摆有
摆大量私人物品 荣誉证书
照片、纪念品 各种表格图示
工作方式 善于交际/ 社交甚广
关注结果/
顾全大局
重视最低标准
注重真凭实具据
性情气质 和蔼友善
指导行为
高
中度
（高） 低
D4 已发展
D3
D2
个人的发展阶段
D1 发展中
重要的变量因素—被领导者
领导者正确评估被领导者准备度的能力， 是决定两者关系是否成功的关键因素。
什么是员工准备度？
准备度--是指被领导者完成某项特 定的工作所表现出来的能力与意愿 水平。它是可变的因素。
知识 （知道如何做）
经验 （曾经做过）
四种基本性格色彩描述
“没有越不过的障碍！ 能者为先。” “让我使你高兴！”
“不求快，但求稳。” “没有最好,只有更好”
FPA应用
• 认知自我——方便、全面真正地了解自己内心，了解真正的 自我!
❖ 了解他人——理解四种性格色彩的人特点，掌握对他们的 辩识力，有效地处理与他们的关系，激发他们的潜能。
S4
S1
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指令
（低）
指导行为
高
中度
（高） 低
D4 已发展
D3
D2
个人的发展阶段
D1 发展中
2、FPA对于管理应用
人际性格解析法
外向
活泼型
重人际
和平型
力量型
重事物
分析型
内向
FPA 概 述
FPA （FOCUS Personality Analysis）是一种性格分析系 统，它以希波克拉底的四液学说为源头。结合卡尔荣格的MBTI 人格类型，并将其他性格分析系统的优势整合。高度的阐述了 个性与性格的差别，动机与行为的差别。
--是指当管理对象超过一个人的时 候，；领导者进行双向或者多向沟通 的程度。这种行为包括聆听、鼓励、 协助、提供工作说明以及给予社交方 面的支持等。
领导模式的结构图高提 供关 支系 持行 Nhomakorabea行为 为
高关系 参与式 低工作
S3
低关系 授权式 低工作
高工作 教练式 高关系
S2
高工作 指令式 低关系
S4
S1
小改变，大变化
• 移山大法 • QQ群、微信 • 用影响圈工作 • 拆除防护网，构建心网
二、从管理到领导
测测您的管理才能（领导商数）
• 下面25个题目，您只需回答同意或不同意
1、为纠正员工的错处，应首先指出其长处，再讨论错处； 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远景目标。 只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效履行任务； 3、最佳的谴责方式是当众斥责； 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜
❖ 提高沟通效率——从他们的言语及行动的蛛丝马迹上确认他 们的性格色彩，然后用适合于他们的方式与其打交道，立足 于他们可能的回应采取有效的沟通方式。
❖ 提升个人影响力——通过对“动机”和“行为”的诠释，解 释了先天的“性格”和后天的“个性”的差别。帮助人们建 立更强更为深远的商业和个人的关系。
• 你是哪种色彩？ 色彩测试
正面欣赏
• 觉醒的一代！ • 进取的一代！ • 平等的一代！ • 独立的一代！ • 创新的一代！ • 现实的一代！ • 奋斗的一代！
正态分布：杰出-优秀-一般-失落-问题
90后的“优点”
知识丰富 4%
充满激情活 力, 20%
头脑灵活 11%
学习能力强 12%
便于培养 10%
易接受新事 物 41%
挑战 “90后”员工引发的管理
90后的挑战应对策略
• 组织层面： （如何提升企业的内功？） 体现在—
✓ 企业文化的建设 ✓ 管理制度的适应性 ✓ 薪酬福利机制 ✓ 建立、健全培训机制
90后的挑战应对策略
• 管理者层面： 体现在——
✓ 心态改变--- 重新认识90后
✓ 沟通方式--- 淘汰“说教”，学会“赏识” ✓ 引导、领导--从领导到教练，做到领袖和
对压力说 的反应
社会形象如何 与情感对抗
事实结果
与主观意志 抗争
他人的评价 屈服顺从
自我满意程度 放弃分析推理
红色
☺最大的长处：其乐融融
最大的短处：三心二意
4、差异化管理新生代员工
1. 尊重差异鼓励差异 2. 采用同的管理方式管理不同的员工
A、权变式理论的应用 B、FPA的性格理论的应用
1、权变式理论的应用
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
教练
S3 S2
支持行为
授权
S4
S1
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指令
（低）
敏感、情绪
• 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动；孤独，感觉心灵和 精神无人理解；面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。
90后的“缺点”
缺乏实践经 验 34%
过于追求生 活享受 13%
眼高手低 20%
过于自我 10%
不能吃苦 14%
超级自信 9%
从以偏概全到一分为二
摒弃偏见
• 垮掉的一代？ • 颓废的一代？ • 懒惰的一代？ • 自私的一代？ • 叛逆的一代？ • 享乐的一代？ • 浮躁的一代？
焦躁不安
平静随和
冷漠严峻
对待他人 意见 谈论话题
处理问题
注意力不集中
人际交往/ 奇闻轶事
全神贯注 / 专心致志
缺乏耐心
全盘接受
抱有怀疑
成就荣誉
程序方法/
公司情况
组织体系
指挥命令他人 对别人言听计从 对别人品头论足
个性类型的识别办法
活泼性
力量型
决策行为 时间安排 形体语言
仿效别人 进行决策
经常浪费时间/ 延误耽搁
低
工作行为
高
提出明确指示，直接干涉下属行为
风格1（S 1）：高工作/低关系
➢提供细节内容：谁做、做什么、 何时做、何处做以及如何做
➢确定工作角色 ➢主要是单向沟通 ➢ 由领导者做决策 ➢ 密切的监督并承担责任 ➢一步步的指导 ➢保持简单并明确
风格2（S 2）：高工作/高关系
➢提供：谁做、做什么、何时做、 何处做、如何以及为何做
新生代员工心态管理和领导艺术
第一章、追本溯源：认识90后
现象点击：到底谁的问题？
学习了大量经典的管理课程，却无法管理90后； 给90后做过很多“洗脑”培训，成效却不明显； 团队没有凝聚力，流失率难以控制； 员工不感恩，管理者很伤心，企业不知道该相信谁； 员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我； 家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作； 员工在思考，老板在行动； 上级责怪员工，员工埋怨上级---组织陷入漩涡中！！！
• 22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为 他们未曾接受良好的教导；
• 23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效 地履行工作更重要
• 24 、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将 能以最有效率的方式履行工作；
• 25、管理者若想有效地做好工作，则对下属的感受、态度、 和观念必须能够非常了解。
丰富生动
决策果断 力求实用 时间安排 相当紧凑
频繁使用
和平型
决策迟缓
深思熟虑
遵守时间/ 但相当宽松 精确而慎重
分析型
信息齐全 方能定夺 充分利用时间 计划周详 较为节制
衣着服饰 新潮时尚 向往追求 与人坦诚交往
剪裁讲究/
无可挑剔
获得成就荣誉
大众款式 得到他人认可
传统保守/ 朴实无华 保持言行正确
行为的 检验标准
➢解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 ➢双向沟通 ➢ 由领导者做决策 ➢ 通过问问题来确认能力水平 ➢肯定被领导者的小小进步
风格3（S 3）：高关系/低工作
➢鼓励提供建议 ➢积极倾听 ➢ 由被领导者自己做决定 ➢ 双向沟通和参与 ➢支持冒险 ➢称赞工作表现 ➢褒奖并树立信心
风格4（S 4）：低关系/低工作
布置Layout
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。 即下一步应该做的人是下属而不是管理者。
锁定Lock 引导Lead
猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照 看的或二个主人以上的猴子。
引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子 的责任会转移到上级的身上。
技能 （正在执行）
准备度
能力 意愿
信心 （能做）
承诺 （将会做）
动机 （想做）
29
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意 愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。
D2 低能力 高意愿
意愿
D1 低能力 低意愿
D4 高能力 高意愿
• 17、为了绝对公平起见，管理者应不理会员工之间的个 别差异，而对他们一视同仁；
• 18、管理者不应不断提醒员工过去所犯错误，改了不应再 提；
• 19、偶尔对于员工责骂将有助于让一般员工循规蹈矩；
• 20、惩罚员工之时，管理者应避免说（做）出任何足以令 其憎恨的事情；
• 21、在倔强与要求严格的管理者之下，员工的工作会做得 最好；
导师相结合
吸引90后的主要因素
➢ 对公司的发展贡献价值（做“真正”的工作的机会） ➢ 受到尊重，有发言权 ➢ 团队的一份子 ➢ 工作-生活平衡 ➢ 个人发展 (导师带领) ➢ 职业发展机会
第二章、优术明道： 改变从观念开始
一、改变我们的思维：先迎后领
• 顺风推，不要逆风走 ✓ 先融入才有改变的机会， ✓ 从接受或认同的基础出发 ✓ 90后的管理，考验的是管理者 ✓ 管理者要学习开化 ✓ 寻找共同点，逐渐渗透
• 10、技术人士当任管理人员比其他人员更佳； • 11、管理者是天生的，而非后天培养的； • 12、管理者值得花大量时间来让新员工接受良好的训练 • 13、讽刺是对付多嘴的员工的妙方； • 14、让规章被执行的最好的方法，便是制定多重违规惩
戒措施；
• 15、管理者应询问下属有关他们对工作方法的意见； • 16、好的管理者应尽量授权下以履行他职务范围内的工
90后人格特质
自我、认同
• 一切围绕着自我，不太考虑别人的感受；个性张扬，追求 个人价值；自尊心强，对批评有本能的抵抗；爱发表见解， 爱表现，语不惊人誓不休;缺乏感恩意识。
快乐、前卫
• 快乐是人生观的重要部分；追求物质享受，追求感官刺激； 追求情感、爱情享受；追求审美、创新等精神享受。
平等、尊严
• 喜爱友善的人际互动；喜爱平等自由的沟通；从心里藐视 权利和权威；厌恶传统的说教方式。
诉诸特别指定的专人处理； 5、为下属制定工作目标时，应该让工作量超过他们所能负
荷的限度； 6、管理者的首要任务在于执行规章制度； 7、同僚之间人缘最佳者理应成为合适的管理者； 8、管理者如在下属面前认错，则将丧失下属对他的尊敬；
• 9、管理者如以“我不知道，但是我将寻求答案，然后 在答 复您”作问题 的答复，则该管理者必将有资格教 导他人该如何做这项工作；
D3 高能力 低意愿
能力
领导风格的定义
领导风格指的是—他人感觉到的领导 者的行为模式（包括语言和行动）
领导风格是根据领导者在他人眼中的 表现来确定的。
领导者行为的两种分类
工作行为（Task behavior） --是指领导者清楚的说明个人或组
织的责任的程度。这种行为包括告诉 人们做什么，如何做，什么时间做， 在哪里做，以及由谁来做。 关系行为（Relationship behavior）
1、做教练式的领导
做教练6点注意事项： 1.言传身教 2.教练的目的在于帮助下属学习 3.协助下属解决特定的问题 4.直接运用在工作上 5.了解下属的需求 6.不要一视同仁
2、领导“三忌”与“三问”
• 差不多 • 下次注意 • 我以为
三忌
三问
• 你说怎么办？ • 差距在哪里？ • 为什么？
3、别让猴子跳回你的背上：管 理猴子3L法
➢授权工作 ➢描述大环境 ➢ 被领导者做决定 ➢ 监督相对减少 ➢强调结果 ➢保持接触
权变领导应用
下属的准备度水平 低能力低意愿
低能力高意愿 高能力低意愿 高能力高意愿
匹配
管理风格 教练式
指令式 参与式 授权式
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
教练
S3 S2
支持行为
授权
• 员工流失严重 • 团队管理难度增加 • 情绪与态度的管理需求增大 • 过往成功的管理经验遭遇困境
误区 “90后”员工管理
试图操控和改变90后 坚持过往的成功管理经验 过分依赖技能培训与物质激励的作用 单纯应用经济契约，或者试图依靠规章制
度等“硬管理”
• 90后的工作方面的需求
✓ 追求自我表现的成就感 ✓ 追求机遇和发展的平台 ✓ 追求简单的人际关系，避免争斗和复杂 ✓ 追求生活与工作平衡，不偏颇或割舍 ✓ 追求公平、公正、公开的竞争环境 ✓ 追求开放的交流环境，自由表达的空间
个性类型的识别办法
活泼型
力量型
和平型
分析型
行为举止 活跃外向
坚决强硬
轻松随便
直截了当/ 目标明确
环境布置 杂乱无章/
摆有匾牌奖状 摆个人历程的 井然有序、摆有
摆大量私人物品 荣誉证书
照片、纪念品 各种表格图示
工作方式 善于交际/ 社交甚广
关注结果/
顾全大局
重视最低标准
注重真凭实具据
性情气质 和蔼友善
指导行为
高
中度
（高） 低
D4 已发展
D3
D2
个人的发展阶段
D1 发展中
重要的变量因素—被领导者
领导者正确评估被领导者准备度的能力， 是决定两者关系是否成功的关键因素。
什么是员工准备度？
准备度--是指被领导者完成某项特 定的工作所表现出来的能力与意愿 水平。它是可变的因素。
知识 （知道如何做）
经验 （曾经做过）
四种基本性格色彩描述
“没有越不过的障碍！ 能者为先。” “让我使你高兴！”
“不求快，但求稳。” “没有最好,只有更好”
FPA应用
• 认知自我——方便、全面真正地了解自己内心，了解真正的 自我!
❖ 了解他人——理解四种性格色彩的人特点，掌握对他们的 辩识力，有效地处理与他们的关系，激发他们的潜能。
S4
S1
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指令
（低）
指导行为
高
中度
（高） 低
D4 已发展
D3
D2
个人的发展阶段
D1 发展中
2、FPA对于管理应用
人际性格解析法
外向
活泼型
重人际
和平型
力量型
重事物
分析型
内向
FPA 概 述
FPA （FOCUS Personality Analysis）是一种性格分析系 统，它以希波克拉底的四液学说为源头。结合卡尔荣格的MBTI 人格类型，并将其他性格分析系统的优势整合。高度的阐述了 个性与性格的差别，动机与行为的差别。
--是指当管理对象超过一个人的时 候，；领导者进行双向或者多向沟通 的程度。这种行为包括聆听、鼓励、 协助、提供工作说明以及给予社交方 面的支持等。
领导模式的结构图高提 供关 支系 持行 Nhomakorabea行为 为
高关系 参与式 低工作
S3
低关系 授权式 低工作
高工作 教练式 高关系
S2
高工作 指令式 低关系
S4
S1
小改变，大变化
• 移山大法 • QQ群、微信 • 用影响圈工作 • 拆除防护网，构建心网
二、从管理到领导
测测您的管理才能（领导商数）
• 下面25个题目，您只需回答同意或不同意
1、为纠正员工的错处，应首先指出其长处，再讨论错处； 2、管理者没有必要与下属讨论组织的远景目标。 只要下属能了解组织当前目标，他们即能有效履行任务； 3、最佳的谴责方式是当众斥责； 4、冤情或士气问题一般应由员工的直属上司处理，而不宜
❖ 提高沟通效率——从他们的言语及行动的蛛丝马迹上确认他 们的性格色彩，然后用适合于他们的方式与其打交道，立足 于他们可能的回应采取有效的沟通方式。
❖ 提升个人影响力——通过对“动机”和“行为”的诠释，解 释了先天的“性格”和后天的“个性”的差别。帮助人们建 立更强更为深远的商业和个人的关系。
• 你是哪种色彩？ 色彩测试
正面欣赏
• 觉醒的一代！ • 进取的一代！ • 平等的一代！ • 独立的一代！ • 创新的一代！ • 现实的一代！ • 奋斗的一代！
正态分布：杰出-优秀-一般-失落-问题
90后的“优点”
知识丰富 4%
充满激情活 力, 20%
头脑灵活 11%
学习能力强 12%
便于培养 10%
易接受新事 物 41%
挑战 “90后”员工引发的管理
90后的挑战应对策略
• 组织层面： （如何提升企业的内功？） 体现在—
✓ 企业文化的建设 ✓ 管理制度的适应性 ✓ 薪酬福利机制 ✓ 建立、健全培训机制
90后的挑战应对策略
• 管理者层面： 体现在——
✓ 心态改变--- 重新认识90后
✓ 沟通方式--- 淘汰“说教”，学会“赏识” ✓ 引导、领导--从领导到教练，做到领袖和
对压力说 的反应
社会形象如何 与情感对抗
事实结果
与主观意志 抗争
他人的评价 屈服顺从
自我满意程度 放弃分析推理
红色
☺最大的长处：其乐融融
最大的短处：三心二意
4、差异化管理新生代员工
1. 尊重差异鼓励差异 2. 采用同的管理方式管理不同的员工
A、权变式理论的应用 B、FPA的性格理论的应用
1、权变式理论的应用
四种领导型态
（高）
支持
高支持 低指导 行为
高指导 高支持 行为
教练
S3 S2
支持行为
授权
S4
S1
低支持 低指导 行为
高指导 低支持 行为
指令
（低）
敏感、情绪
• 敏感，情绪反应强度大，情绪易波动；孤独，感觉心灵和 精神无人理解；面对压力和挫折，心理承受韧性较弱。
90后的“缺点”
缺乏实践经 验 34%
过于追求生 活享受 13%
眼高手低 20%
过于自我 10%
不能吃苦 14%
超级自信 9%
从以偏概全到一分为二
摒弃偏见
• 垮掉的一代？ • 颓废的一代？ • 懒惰的一代？ • 自私的一代？ • 叛逆的一代？ • 享乐的一代？ • 浮躁的一代？
焦躁不安
平静随和
冷漠严峻
对待他人 意见 谈论话题
处理问题
注意力不集中
人际交往/ 奇闻轶事
全神贯注 / 专心致志
缺乏耐心
全盘接受
抱有怀疑
成就荣誉
程序方法/
公司情况
组织体系
指挥命令他人 对别人言听计从 对别人品头论足
个性类型的识别办法
活泼性
力量型
决策行为 时间安排 形体语言
仿效别人 进行决策
经常浪费时间/ 延误耽搁
低
工作行为
高
提出明确指示，直接干涉下属行为
风格1（S 1）：高工作/低关系
➢提供细节内容：谁做、做什么、 何时做、何处做以及如何做
➢确定工作角色 ➢主要是单向沟通 ➢ 由领导者做决策 ➢ 密切的监督并承担责任 ➢一步步的指导 ➢保持简单并明确
风格2（S 2）：高工作/高关系
➢提供：谁做、做什么、何时做、 何处做、如何以及为何做
新生代员工心态管理和领导艺术
第一章、追本溯源：认识90后
现象点击：到底谁的问题？
学习了大量经典的管理课程，却无法管理90后； 给90后做过很多“洗脑”培训，成效却不明显； 团队没有凝聚力，流失率难以控制； 员工不感恩，管理者很伤心，企业不知道该相信谁； 员工挑剔上级，抱怨企业，强调自我； 家事、国事、天下事，事事关心，就是不关心工作； 员工在思考，老板在行动； 上级责怪员工，员工埋怨上级---组织陷入漩涡中！！！
• 22、倘若新员工没有学好履行分内工作的方法，则应视为 他们未曾接受良好的教导；
• 23、管理者对自身工作感兴趣与否，要比他是否能够有效 地履行工作更重要
• 24 、如果管理者对员工详细说明工作的细节，则员工将 能以最有效率的方式履行工作；
• 25、管理者若想有效地做好工作，则对下属的感受、态度、 和观念必须能够非常了解。
丰富生动
决策果断 力求实用 时间安排 相当紧凑
频繁使用
和平型
决策迟缓
深思熟虑
遵守时间/ 但相当宽松 精确而慎重
分析型
信息齐全 方能定夺 充分利用时间 计划周详 较为节制
衣着服饰 新潮时尚 向往追求 与人坦诚交往
剪裁讲究/
无可挑剔
获得成就荣誉
大众款式 得到他人认可
传统保守/ 朴实无华 保持言行正确
行为的 检验标准
➢解释决策并给予对方要求澄清 （陈述）的机会 ➢双向沟通 ➢ 由领导者做决策 ➢ 通过问问题来确认能力水平 ➢肯定被领导者的小小进步
风格3（S 3）：高关系/低工作
➢鼓励提供建议 ➢积极倾听 ➢ 由被领导者自己做决定 ➢ 双向沟通和参与 ➢支持冒险 ➢称赞工作表现 ➢褒奖并树立信心
风格4（S 4）：低关系/低工作
布置Layout
猴子始终在下属肩上，别替属下养猴子 无论属于什么问题，下属才是解决问题的执行者。 即下一步应该做的人是下属而不是管理者。
锁定Lock 引导Lead
猴子只有一个主人，宁愿杀死也不要饿死 把猴子给下属并让之妥善处理，不能出现无人照 看的或二个主人以上的猴子。
引导与启发下属懂得照顾猴子的方法 不要直接告诉属下养猴子的方法，否则，养猴子 的责任会转移到上级的身上。
技能 （正在执行）
准备度
能力 意愿
信心 （能做）
承诺 （将会做）
动机 （想做）
29
准备度水平(readiness levels)--是指人们在每项工作中所表现出的能力和意 愿的不同组合。按能力和意愿高低程度，形成了四种不同的准备度水平。
D2 低能力 高意愿
意愿
D1 低能力 低意愿
D4 高能力 高意愿