房地产项目设计阶段的成本优化

优化过程中将技术与经济结合起来，通过对产品的功能分析 达到产品适当的价值，以最低的成本去实现产品的必要功能。
功能（或效用）（F） 价值= 成本（或费用）（C）
功能不变，成本下降。 功能大幅提高，成本略有增加。 功能提高，成本降低。 功能略有降低，成本大幅降低。 功能提高，成本不变。
价值工程追求高性价比
名词解释 优化设计（optimization design）：从多种方案中择 最佳方案，追求方案的进一步合理化，思维围绕既定重心 （品质与成本），通过一系列的方法和手段获取最优结果。
思维是一个分析、比较的过程 思维是一个处理问题的过程，一个发现问题和探索问题 的过程 思维是一种理解、沟通、分析、创新等系列活动的总称 。
（二）设计优化方法 1、设计优化的事前控制
（1）设计部配合开发部前期介入与政府博弈
设计部配合开发口外联进行前期土地谈判工作、对相 关设计条件及有关配套设施的详细技术条件仔细分析与研 究、趋利避害，好的因素多多争取，对那些不利的条件的 因素尽可能规避。
设计优化的事前控制
核实基础资料的准确性、可实用性、否则会产生无数后患。 地形图、红线图 水文地质气象资质 如山地等复杂地形的通过地质灾害报告 拟建工程周边的建筑物、道路及管线现状资料 周边有无规划建筑物、市政道路的接点关系及市政给排水管 线、能源管线、电力及通讯等管线与小区接点关系的资料 场地靠城市主干道一侧是否有排洪沟 场地的初步或详细地勘报告等
设计优化的事前控制
（3）标准合同的效用
在国标的基础上，增加了对设计单位的一些约束性条 款（补充合同《施工图设计承诺》），着重强调设计公司 应承担的风险，避免无效成本产生。 案例：
设计优化的事前控制
标准合同两个版本的意义 《方案标准合同》意义在于方案可以委托跨地域或境外 公司完成，追求品质最佳。 《施工图设计标准合同》侧重强调钢筋混凝土的限额设 计及设计院承担的设计风险。施工图 委托项目当地前前3甲设计院完成报批 报建工作，确保施工期间现场配合与 服务。
设计优化的事前控制
（2）选择一个优秀的设计团
选择设计院——易于管理、态度重视、水准上乘 、市场口碑好
选择专业负责人——业绩、经验、负责意识、成 本意识、服务意识强
合作单位的管理——建立设计资源的考察、 选 择、评价管理标准，对资源动态管理。
流程：选择考察→入库→招投标→评标→定标→评价（完 成项目后）→进入设计合作伙伴资源库
建安工程中的分部工程成本进行论证与优化，同时对室外总平 、公共设施配套工程，发掘优化空间。当施工图概算出来后如
超目标成本，两个部门重复上述工作，直至目标实现。
三1、.产회实品操사关案소键例环개与节经的验管分控享：
（一）规划总图成本优化
1、总图概念规划设计创造价值最大化 结论：在控制成本低的阶段进行控制，加强预控。
设计优化的事前控制
案例1：广州机场路万科园高层住宅：由于地勘报告不准 确，在基础施工时，遭遇溶洞，顺着基桩灌下去 近百吨混凝地“泥牛入海 ”后来采用基桩穿过溶 洞一直打到基岩才得以补救。
设计优化的事前控制
案例2：南京栖霞区，开发商接手的地块之前是某铁合金 厂，开发前不得不挖1-5米进行“消毒”处理，更 换土壤费用近5000万。
4、两点管控原则 1、合理使用功能性成本；严控结构性成本；重点投入敏感
性成本（不平衡使用成本）
2、凡是控制成本：后果会带来客户抱怨，累计叠加导致品 牌美誉度降低的，都是失败的成本控制
（二）当下房地产设计阶段管理现状及问题剖析
1、不重视设计阶段的成本控制
2、设计阶段的时间控制
方案设计
报建文本（报批）
场地规划设计成本控制
设计标准
管控流程
设计优化的事中控制
“尊重场地的原始地形地貌，建筑布局随山就势，力求建 筑与环境融为一体”
案例1：XX世纪旅游城
场地原为山地，平均高差30-50m，通过“削峰填谷”改造成建设用地。
案例2：宁波象山项目
项目位于海边,几个组 团位于山坳。
之三：场地土方平衡的原则
标高
（四）研发中心与成本中心的工作关系（如何分工，衔接， 互动？） 1、工作分工
研发中心：
(1)对集团设计业务进行全面管理和资源调配。 (2)负责对集团下属各项目的设计进行后评估。 (3)负责集团各公司的规划建筑、室内方案、景观方案、概
念及扩初阶段的设计业务，及全过程管控和指导。 (4)制定设计管理流程制度和设计标准。 (5)负责集团各项目设计业务合同经审批。 (6)定期抽查各公司设计制度执行和设计管理情况。 (7)负责审查各公司报送的各阶段设计成果。 (8)负责对设计管理人员进行制度、流程、及专业知识的业
设计过程两大阶段
扩初设计（个别项目并报批）
施工图设计
施工图（审查）
结论：项目设计过程的项目管理是围绕着这两个最终成果而展 开的，而方案设计阶段占据了整个设计阶段的大部分时间。
3 、房地产市场调整不断深化，开发的微利时代已经 到来，优化成为必不可少的一环。
成本控制的目标是通过全过程的设计优化实 现的，设计优化让建筑价值最大化。
3.1流程的意义与作用
流程管理是企业从粗放型管理过渡到规范化管理直至精 细化管理的重要手段。
流程是任何企业运作的基础。
流程为中心的管理方式，可极大地提高事务的受控程度 。流程中的每个人并负起各自的职责，促进团队合作。
具有法律效力的文件下达给相关部门。
3.2流程表（某地产公司研发中心工作流程）
4、落实责任人，纲举目张 常见房企二级与三级管理体系：
设计优化的事前控制
合同奖罚分明要有利于甲方意图的达成
限额节省部分按10-20%作为奖励，变要我做为我要做
，实现双赢。
设计优化的事前控制
2、设计优化的事中控制
2.1概念及规划方案阶段的三原则
之一：非销售物业配套低效资产配置最小化原则
设计优化的事中控制
之二：场地规划合理化的原则
设计优化 成果实施
管理制度
设计优化的事中控制
2.3.3主要材料定板、设备选型的成本策略
主要材料——外立面材料、装修（软装硬装）材料、景 观苗木选型
设备选型——电梯、空调中央机组、冷却塔、锅炉、水 泵 、变压器
设计优化的事中控制
策略 评审比选决定高性价比 建立长期战略合作伙伴实现双赢
设计优化的事中控制
小结：1、概念及方案阶段成本优化重在定性。 2、施工图阶段成本优化定性与定量并重。 3、项目竣工后回访、总结、反省，评估设计
房地产项目设计阶段的 成本优化管控
交流重点与目的
结合本人多年来从事设计成本优化的点滴经验并借鉴国 内外其它优秀房企设计成本优化的思路，通过对经典案例 分享，详解建筑、结构、机电、景观、装修等各专业设计 成本优化的管控点，并从设计成本管控盲区及教训中汲取 经验。
一、成本管理的思维与理念
二、设计成本的管理思路及方法 三、住宅产品关键环节的管控：实操案例与经验分享
一、成本1管.理회的사思소维与개理念
（一）设计优化的价值与意义
1、设计阶段的成本对总投资的影响至关重要
设计成果（设计院）
房地产设计师（沟通、协调、监控）
好
差
成功
失败
房地产项目建设过程包括决策定位、设计和实施三大阶段 控制成本的关键在于决策定位和设计阶段（包括选材用料）
定位与设计阶段影响整个房地产项目投资在80%以上 工程阶段（包括合约和实施阶段）影响20% 而项目设计费只占到工程全部费用的2%-4%。
2、树立两个正确的成本观
进度
初投资
运营成本
成本
品质
产品的质量
营造的建筑空 间的环境质量
之一：成本控制的平衡观
之二：积极的成本控制观
成本管理活动应把成本效益观念作为支配思想，而不 是从简单狭隘的节约和减少成本的观念出发，要从“投入 产出比”的分析看待成本的必要性与合理性。
3、两种策略
针对不同的产品和不同的定位采取不同的策略。 不均衡使用成本，实现成本价值最大化
总图的作用
产品形态和空间品质
决定 景观构架与格局
决定
总图
决定
物业管理成本的基础
结论：若产品研发阶段将成本控制了70%，那么总图就将成本 控制了50%。
2、多业态组合拉升土地价值实现高溢价
在容积率一定的情况下，采用多种产品组合，提升溢 价空间，进而拉升了土地价值。
业态按含金量划分：商铺＞独联别墅＞联排别墅＞花 园洋房＞接地底跃＞电梯顶跃＞电梯洋房＞高层洋房
A、 技术总部 B、 战略总部
项目公司 （执行）
如恒大
区域公司 （技术）
项目公司 如万科 （执行）
案例1：万科——对项目老总采取考制，包括安全考核、营销 考核、施工图质量考核（限额设计），年终评比按制度奖惩， 所以领导的成本意识强会带动全员成本意识的提高，限额指标 的完成即是设计成本优化的结果。
案例2：一般公司——将设计优化成果落实的执行人定为项目 公司设计部经理（总工室主任），负责按开发计划制定各设计 阶段的报建时间节点提交总部，总部将各阶段优化意见返回项 目公司落实。对设计部经理（总工室主任）年终考核，总部占 60%权重，以此督促或强制其执行。
在很多房地产公司常将施工图的设计管理工作授权给项目
公司完成的，所以要将产品的质量、成本管理管控到位，建立
健全的图纸审核制度尤为重要。
自审
审核
复审
设计公司
成本部
设计部
设计优化的事中控制
2.3.2实现后期现场设计变更最少化的几个行之有效的办 法：
做好产品前期研究工作 安排合理的设计周期 设计费合理取值
设计优化强调的是产品的 “优生优育”，尽量减少产
品“怪胎”出现，就必须要将优化环节置于项目的初始 端，未雨绸缪才有意义。