工程部项目部责任成本管理

工程部项目部责任成本管理为规范和加强项目经理部责任成本管理工作，明确责任，控制成本费用支出，提高项目管理水平，实现企业经济效益的最大化，根据公司、公司责任成本管理的要求，结合本公司项目法施工管理的实际情况，制定本办法。

第一条责任成本管理的原则1.1 项目经理部组建后必须按照项目法施工，全面实行责任成本管理。

责任成本是成本与责任的有机结合，责任的体现主要是按合同要求完成施工任务，项目责任成本得到有效控制，实现经济责任目标，同时保证企业效益与职工的收入同步增长。

1.2 根据对责任成本费用承担责任的单位或个人划分责任中心。

经理部一般按照职能部门、项目队、班组、个人来划分相应成本责任中心。

1.3 公司与项目经理部签订责任成本承包合同，经理部应与下一级责任中心签订责任承包合同，明确各方的责任。

1.4 按照责任中心划分可控费用和不可控费用，责任成本是责任中心的可控成本。

项目经理部对公司《责任成本承包合同》中核定的各项预算费用指标进行分解并落实到各责任中心。

1.5 项目经理部必须根据本项目的实际情况成立责任成本领导小组，建立健全各种管理制度，保证项目责任成本的顺利实施。

1.6 建立有效的反馈机制，各责任中心按月（季、年）对责任成本的执行情况要有准确、完整详实的记录，随时掌握成本支出情况，对于出现的问题，及时制定控制措施，确保项目利润目标的实现。

第二条责任成本管理体制2.1 责任成本管理由公司责任成本领导小组统一管理，并实行分级负责制，公司责任成本管理领导小组负责核定下达责任成本预算指标，指导督促项目部完善各项管理工作，检查和监督项目经理部执行责任成本情况。

项目部根据成本核算对象编制单位或单工号责任成本预算和责任费用预算，按照责任单位建立各种控制台帐。

2.2 项目经理是该项目责任成本管理的领导者和责任人，要亲自审定重要的责任成本政策、制度，及时掌握项目责任成本管理情况及结果，定期召开责任成本分析会，制定整改措施，逐步完善责任成本管理制度。

2.3 项目部实行管理层与作业层分离，项目部是本项目成本中心，各作业队（班组）为责任主体，项目部对作业队（班组）实行责任成本承包并签订作业队（班组）承包协议，明确双方责任。

2.4 项目部实行一级财务会计核算，作业队（班组）实行内部承包考核制度，按承包考核结果兑现当月报酬，管理人员实行岗位工资制，按责任给与奖惩。

第三条责任成本管理岗位职责项目经理部各部门责任成本管理岗位职责，参见经理部的组织机构。

第四条责任成本费用控制4.1 责任成本控制责任成本控制重点是工程项目成本形成过程中的控制，各责任主体按其职责范围分解指标，对消耗的人力资源、物质资源进行指导、监督和控制，着重把住“五关”、控制“四费”，即：把住材料采购关、材料用量、质量与储备关、工程质量关、工序循环与协调关、机械保障关和控制人工费、材料费、机械使用费、现场经费。

4.1.1 人工费控制4.1.1.1 人工单价的确定和控制人工单价依据内部价格、结合项目的实际情况确定，项目部与作业队（班组）签订工费承包合同。

4.1.1.2 工天数量的控制工天数量按照劳动定额或内部施工预算计算确定，并考虑一定比例的安全生产、工地文明施工工天，以承包合同的形式包给作业队（班组），具体控制过程：•项目部劳资员根据班组承包范围，计算各单工号用工天数和用工总天数，用于结算时控制。

•月初，项目部劳资员根据当月生产计划，计算分析当月总用工天数及各工种用工天数，并下给作业队（班组）。

•月末，项目部劳资员根据当月完成的工作量实用工天及合同规定的价格办理承包结算。

•根据项目承包合同中非生产用工指标，对超出非生产用工指标的工天予以核减。

4.1.1.3 按实施性施工组织合理安排工序衔接和劳动力资源，控制非生产用工，减少窝工、杜绝返工损失。

4.1.1.4 作业队（班组）工资分配要制定较为稳定的分配方案，并经项目部批准后实行，不允许有拖欠或超发现象发生。

4.1.2 材料费控制4.1.2.1 材料价格控制。

材料价格主要是由买价、运杂费、运输中的合理损耗等组成，其控制主要体现在以下几个方面。

•严把采购关：采购前要进行详尽的市场调查、评审，建立名册；采购时在合格的供应商中选定，实行货比三家。

大宗材料实行招标形式采购。

供应商经集体研究确定，采购过程实行“三员制”，严防腐败行为的滋生。

•严把质量、计量关：物资部门在进料前，必须按有关规定取样，送中心试验室进行试验，合格后方可进料（含分包队伍部分）。

水泥按规定分批次抽样试验，进料时必须有分批出厂合格证及相关试验资料，如无出厂合格证及试验单的，不得采购。

现场验收人员在材料验收中，及时严格办理验收手续，准确计量，对水泥、钢材、砂、石料经过磅计量后，与理论计算方法核对相符，确保数量的准确性，防止将超耗或短缺计入材料成本。

•运费控制。

合理组织材料运输，选用最经济的运输方式，以降低运输成本。

材料采购地点应结合采购单价综合考虑。

4.1.2.2 材料用量控制材料消耗量控制主要由项目经理部在施工过程中通过限（定）额领（发）料来落实，具体表现在以下几个方面:•定额控制，按单工号定额消耗总量限额发料，建立主材单工号材料消耗控制台帐，并实行节奖超罚制度，对于超定额领料，必须查明原因，根据不同情况给予一定的经济处罚。

•指标控制，对于没有消耗定额的材料实行计划管理和按指标控制的方法。

根据具体情况和节约的要求，制定领用材料指标，以此指标控制发料，超过指标的材料要经过严格审批才能领用。

•严格审核外来供料凭证，审核单价、数量是否真实，业务提成、运杂费收取是否合理，及时退转不合理的收费，保证成本费用的真实性。

•各种材料进场时，材料员必须准确计量，查明是否发生损耗或短缺，如有发生要查明原因，明确责任。

在发料的过程中要严格计量，防止多发或错发。

•自有周转材料按公司规定摊销，租赁周转材料按合同规定及时结算并列入当期成本。

•施工过程中对部分小型零星材料（如铁钉、铁丝等）折算成货币代替实物，包干使用。

具体做法是：根据某一项目的工程量计算小材料的数量，折算成货币，包给班组超支自负，节约部分班组自得。

4.1.2.3 对于劳务分包或专业分包，区分不同形式采取不同方法控制。

•劳务分包。

由项目经理部（项目队）供料，原则上实行限额发料办法加以控制，对于超额使用的材料，在其劳务结算时从其劳务费中扣除。

•专业分包。

若自行采购供应，项目经理部应以责任成本为基础，以计价方式结算；若由经理部供应，按上款执行。

4.1.3 机械费的控制4.1.3.1 合理安排施工生产，加强设备租赁的计划管理，减少因安排不当引起的设备闲置，合理降低租赁价格，加强机械设备的使用强度，尽量避免窝工，提高设备利用率。

4.1.3.2 加强机械设备维修保养，避免不正当使用造成机械停置，协调机上人员与辅助人员的配合，提高台班产量。

4.1.3.3 建立并完善台班运转记录，及时结算租赁费，登记台帐。

4.1.4 分包工程的控制4.1.4.1 对外分包工程严格实行项目法分包管理的规定，坚持“项管会”工作制度，对分包工程项目、分包单位录用、分包单价和支付工程款要集体研究决定，并签订分包合同，明确双方的责任。

4.1.4.2 分包工程采用竞标方式，经“项管会”研究讨论择优录用，分包单价控制在责任预算价或公司指导价以内。

因特殊情况，分包价高于责任预价或公司指导价时，必须报公司批准同意后执行。

4.1.4.3 建立分包单位物资供应台帐，实行限额发料，特别要控制开工初期材料供应，防止出现倒卖现象。

4.1.4.4 安质部要对分包工程的施工过程进行质量控制和检查，实行质量保证金制度，工程验收合格后扣留工程总额5-10% 的质保金，待业主验收合格、质保期满后退还。

质保期内发生的维修费用由分包单位负担。

4.1.4.5 分包单位的分包价原则上一次包死。

确需变更增加的，必须在施工前由工程部根据分包合同相关单价或计算单价并经协商好后经过项目经理签认方可成立，当业主或经理部提出变更减少工作量时，经理部应及时核减分包单位的分包总价。

4.1.4.6 分包工程按月及时办理计价结算手续，计入当期成本。

并建立外包工程计价台帐（工程部门）和外包工程计价付款台帐（财务部门）进行控制。

验工计价单应由分包方和项目部职能部门及规定的领导签字，末次结算双方签订“末次结算封帐协议”，避免事后经济纠纷。

4.2 责任费用的控制4.2.1 根据公司下达的责任费用预算进行合理分解，将控制指标分解落实到部门或个人，建立费用控制台帐，把责任费用控制在预算之内。

4.2.2 严格控制非生产人员和非生产性支出。

4.2.3 实行“一支笔”审批制度，项目经理在责任费用预算规定的开支范围内审批报销，报销必须符合财经制度和公司的规定，超责任费用预算范围使用需上报公司核批。

4.2.4 制定费用开支标准及各项费用管理办法。

4.2.5 对费用开支标准的执行情况进行定期检查，发现问题及时纠正。

4.2.6 严格控制工资总额，按工资总额的构成和规定比例计提各项费用并及时计入当期费用。

第五条责任成本核算与考核兑现5.1 责任成本核算的原则责任成本核算是指责任单位收集成本资料、数据，凡是能用成本核算的责任单位，根据施工中的每个环节、步骤落实到部门、项目队（班组），做到干、管、算一致，对所管辖范围内的成本负责。

5.1.1 项目独立核算原则5.1.1.1 贯彻项目直接发生制。

项目成本费用应为施工项目直接发生，是会计核算项目的制造成本。

5.1.1.2 划分前后方费用。

分清公司费用与项目现场管理费，原则上公司费用不应列入项目核算的内容，项目核算的内容应与责任成本预算的内容一致。

5.1.1.3 划分前后项目之间的成本费用。

以项目经理部组建进点的时间作为项目核算的开始时间，以项目末次清算完成的时间作为本项目成本费用核算的截止时间。

在末次清算前接手新项目的从项目进点开始纳入新项目核算，其发生的成本费用由原项目核算但不计入考核范围。

5.1.2 遵循会计核算的一般原则，按企业财务规则和企业会计准则、施工企业会计制度进行核算。

5.1.3 为责任成本承包和管理服务的原则，会计核算资料应满足项目责任成本承包和管理的要求，而不是企业外部对会计核算的要求，因此，责任成本核算的内容和形式应与责任成本承包和管理的要求相一致。

5.2 责任成本核算的内容5.2.1 责任成本核算的主要内容包括：人工费、材料费、运杂费、机械费、其他直接费、间接费和管理费、大临、小临、调遣、货车延时费、路用车租用费等。

5.2.2 分包工程费用按月结算，严禁预支，由计财部、工程部、安质部到现场计量，并由项目经理部相关部门按规定计价计入各成本项目。

5.2.3 项目经理部对施工的全部工程，既要核算全部工程成本又要分别核算每个项目的工程成本，分清成本核算对象。