关于目前工程结算中存在问题的思考

关于目前工程结算中存在问题的思考

作者：石忠

来源：《价值工程》2011年第23期

摘要：结算办理难已经制约到了企业的生存和发展，其形成的原因有外部原因和内部原因，其中内部管理原因是主因。笔者认为，应从工程的承接、合同管理、项目班子的选择、预警和评估机制的建立等几个方面着手，抓好结算工作，提高企业效益水平。

Abstract: Handling settlement is difficult, which has already restricted the survival and development of enterprises. Its reasons for the formation are external cause and internal cause, but, the main cause is inner management. The author thinks we should pay adequate attention to the settlement to improve enterprises' efficiency level from undertaking project, contract management, the choice of project team, and establishment of early warning and evaluation mechanism.

关键词：内外结算难；原因分析；对策

Key words: difficulty of internal and external settlement；reason analysis；countermeasures

中图分类号：F284文献标识码：A 文章编号：1006-4311（2011）23-0058-01

1结算周期过长带来的影响

1.1 对外结算周期过长带来的影响①严重影响企业的实际经营水平。效益体现一个企业的实际经营水平对外结算难，必然导致工程款回收难，从而无法计算企业效益水平，这就使施工企业的实际经营效果大打折扣。由于实际收入无法确定造成数据失真，而实际成本又随着时间推移不断增加，因此即使当竣工时，通过内部成本核算得出某个项目是盈利的，但由于结算不及时，建设单位长期拖欠施工单位工程款，造成这种没有实际收入的盈利实际是假盈利。②造成企业的资金链条断裂。

1.2 内部结算清理不及时带来的影响

1.2.1 不利于项目成本管理水平的提高，与公司成本管理思路和方法相悖一般的公司现在都要求，“两个控制与分析”和“三步考核兑现法”，其中所包含的内容均要求供方结算及时、按阶段的办理。

1.2.2 不能及时、真实反映成本状况，使项目成本处于失控状态我们的管理人员常常在认识上存在误区，认为供方结算是供方的事情，主观上不积极办理，甚至故意拖延。这种做法不仅仅容易造成我们和供方之间的对立和互不信任，更重要的是不能及时、真实反映成本状况，使项目成本处于失控状态。

2结算难以推进的几种情形及其直接原因分析

造成工程对内和对外结算办理难的原因有多方面的因素，由此也形成了不同的情形。但都可以划归于客观原因和主观原因：

2.1 结算工作难的几种情形

2.1.1 对外结算工程外部结算难办理的工程，大致分三种情况，一是业主领导变更，对于前任签认的结算不予认可，推倒重来；二是业主资金不足，有意拖延结算审核时间；三是业主不愿支付欠款，故恶意拖延。

2.1.2 对内结算内部结算工作推进困难的几种情况有：结算金额无法和分包达成一致；联营项目中，联营方配合不积极；业主指定的分包，自行与业主办理结算和付款，不配合我方办理结算。

2.2 原因分析从上面几种情形可以看出，外部环境中，业主方、联营方的管理是否规范对结算工作影响很大，而内部结算受当地生产要素市场，资源等的制约。不管客观上有多少困难，很多项目结算工作滞后，最主要的原因是项目管理不到位，行将出现亏损，由于害怕承担相应的责任，因此结算责任人——项目经理主观上不积极办理才是主因。企业内部管理水平，即内因才是更深层次的原因。

3对策及经验总结

造成结算工作不理想的外部原因很多，而内部管理存在缺陷才是主因。

3.1 坚持正确的经营方针和理念把有限的资源投入到关键点上“理性经营、高端为主、注重品质、优化结构”是许多公司的经营所推崇的经营方针和理念。结算工作难导致最终效益不理想的工程的共同点为：地域跨度大——疲于奔命，管理成本高；合同额低——效益低下，得不偿失；联营项目多——管理链条长，执行力差。因此，为了把有限的资源投入到关键点上，把各项工作做精做细，经营工作应坚决突出重点：以重点城市为主，辐射周边；高端为主，放弃低端；自营为主，慎接联营项目。工程承接前，充分调查了解其背景状况。

3.2 应从完善工程承包合同和内部分包合同入手，在法律上明确各方权益内部各类合同方面，尽可能细化合同条款，明确双方权力和义务，尤其是告之对方应承担的风险，同时完善保障合同履约的措施，迫使对方加强管理，转化部分管理风险，使成本管理在施工过程中得到真正有效地控制。

3.3 选择强有力的项目班子执行各类合同，保持项目班子人员相对稳定工程承包合同方面：一个项目，从施工到工程竣工，除了做好相应的技术、质量和安全管理外，高质量的签证，也是保证工程竣工后顺利结算的重要环节。在日常工程施工管理中，签证是最一般，最常见的基础工作，而不少项目或是疏于管理，或是不够重视，在项目实施的日常管理中往往忽视

对签证工作的管理，造成项目竣工后，因各种签证手续缺失，影响结算速度和结算时间，同时影响结算质量。特别是当在工程结算中和建设单位发生争执时，由于不能及时拿出有力的签证手续和证据，造成延误索赔时机，利益受损。因各种签证不及时，不准确造成结算被动或结算被拖延的问题也是一个多发、常见的问题。这就要求必须配备一个强有力且稳定的项目班子，通过高效的管理，最大程度地争取企业利益最大化。

内部各类合同方面：项目经理部要依照合同约定，严格履行我方应尽的义务，为分包单位、供方履行合同创造良好的条件；同时督促对方及时全面地履行合同内的内容；及时办理月度结算和完工结算，动态掌握项目全过程成本情况，以便及时采取更正、补救措施。

3.4 建立评估和预警机制，必要时采取果断措施

3.4.1 及时了解业主信息和动态，建立防范措施外部结算中，即使采取种种措施，但百密难免一疏，仍会出现个别工程的业主有意拖延结算工作，以便达到拖欠工程款目的的情况。这就要求我们建立评估和预警机制，经常关注业主的资金状况，一旦发现有先兆，应该进行评估，必要时，在有利的时间点上果断采取措施，及时运用法律手段保护企业的利益。

3.4.2 规范相应制度，防止项目经理在结算工作中的“不作为”内部结算中，同样要建立跟踪、检查、评估制度，如前所述，对于潜亏的项目，如果出现结算责任人、项目经理主观上不积极办理结算的情况，分支结构应及时予以评估，有证据表明项目经理或结算责任人在主观上确有故意拖延的情形，应除了给予责任人相应处罚外，必要时可以采取分支结构或公司直管部门直接另派人办理并消项，但并不免除项目经理和结算责任人对项目亏损应承担的责任。

3.5 以人为本，充分体现企业人文关怀工程收尾留守人员、结算人员长期远离公众视线，而其担负的使命对企业来讲又是至关重要的。因此，应给予其充分的关怀，关心职工所想，及时协调解决其遇到的困难；树立结算有功人员典型并予以大力宣传和弘扬，提升结算工作在企业整个生产经营环节中的地位。