公司组织框架--整体运营控制流程图
PDCA循环图示
发展历史
PDCA：是最早由美国质量统计控制之父SHEWHAT（休哈特)提出的PDS（PLAN DO SEE）演化而来，由美国质量管理专家戴明改进成为PDCA模式，所以又称 为“戴明环”。 PDCA的含义如下：P（ PLAN）--计划；D（DO)--执行；C（CHECK)--检查； A（ACT)--行动，对总结检查的结果进行 处理，成功的经验加以肯定并适当推 广、标准化 ；失败的教训加以总结，未解决的问题放到下一 个PDCA循环里。 以上四个过程不是运行一次就结束，而是周而复始的进行，一个循环完了， 解决一些问题，未解决的问题进入下一个循环，这样阶梯式上升的。 PDCA循环实际上是有效进行任何一项工作的合乎逻辑的工作程序。在质 量管理中，因此有人称其为质量管理的基本方法。
明确it对于业务流程改善的关键支撑点4确定基于企业战略目标和改善业务流程的it战略目标技术发展情况以及同类企业it应用情况调研确定it未来发展的体系架构包括硬件平台和软件系统和运营管理模式7评估企业it系统和管理现状分析如何在人力资源配备和软硬件资源上如何实现目标10形成满足未来需求的实施计划pdca循环圈研讨2022实施管理管理框架企业信息化的实施管理所包含的内容有商业软件实施软件开发硬件部署等方面的内容
7
PDCA循环圈研讨
PDCA循环运用与流程图 PDCA
创新是把一种认识转化为实践的过程，其中存在较大的思维发散空间，结合PDCA 循环在制造过程中对于质量改进的作用，按照“四阶段、八步骤”的提法，创新 过程中PDCA循环的运用可以参考图1所示来完成。 在实施中应注意任何结论的 获得都要以事实为依据，运用统计工具进行合理的分析。 1.P阶段 1.P阶段 即根据顾客的要求和组织的方针，为提供结果建立必要的目标和过程。 步骤一:选择课题 新产品设计开发所选择的课题范围应是与满足市场需求为前提，企业获利为 目标的。同时也需要根据企业的资源、技术等能力来确定开发方向。 课题是本次研究活动的切人点，课题的选择很重要，如果不进行市场调研， 论证课题的可行性，就可能带来决策上的失误，有可能在投人大量人力、物力后 造成设计开发的失败。比如:一个企业如果对市场发展动态信息缺少灵敏性，可 能花大力气开发的新产品，在另一个企业已经是普通产品，就会造成人力、物力、 财力的浪费。选择一个合理的项目课题可以减少研发的失败率，降低新产品投资 的风险。选择课题时可以使用调查表、排列图、水平对比等方法，使头脑风暴能 够结构化呈现较直观的信息，从而做出合理决策。
组织架构
财政部解读企业内控指引之组织架构《企业内部控制应用指引第1号---组织架构》指出，组织架构是指企业按照国家有关法律法规、股东（大）会决议、企业章程，结合本企业实际，明确董事会、监事会、经理层和企业内部各层级机构设置、职责权限、人员编制、工作程序和相关要求的制度安排。
其中，核心是完善公司治理结构、管理体制和运行机制问题。
为什么要制定组织架构指引？该指引的主要内容有哪些？对组织架构的设计和运行等提出了哪些要求？本文就此进行解读。
一、关于组织架构指引的现实和长远意义一个现代企业，无论是处于新建、重组改制还是存续状态，要实现发展战略，就必须把建立和完善组织架构放在首位或重中之重。
否则，其他方面都无从谈起。
第一，建立和完善组织架构可以促进企业建立现代企业制度。
一个企业怎样才能永远保持成功呢？这就要靠制度。
这个制度就是现代企业制度。
它是以完善的企业法人制度为基础，以有限责任制度为保证，以公司制企业为主要形式，以产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学为条件的现代企业制度。
可见，现代企业制度的核心是组织架构问题；或者，一个实施现代企业制度的企业，应当具备科学完善的组织架构。
也可以说，建立现代企业制度必须从组织架构开始。
从发达市场经济国家企业和我国现代企业的实践证明，公司治理、管理体制和运行机制是永恒的主题。
第二，建立和完善组织架构可以有效防范和化解各种舞弊风险。
串谋舞弊是企业经营发展过程中难以避免的一颗"毒瘤"，也是内部控制建设的难点之一。
2004年11月发生的震惊中外的中航油（新加坡）股份公司期权交易巨亏案就是一个典型。
第三，建立和完善组织架构可以为强化企业内部控制建设提供重要支撑。
组织架构是企业内部环境的有机组成部分，也是企业开展风险评估、实施控制活动、促进信息沟通、强化内部监督的基础设施和平台载体。
一个科学高效、分工制衡的组织架构，可以使企业自上而下地对风险进行识别和分析，进而采取控制措施予以应对，可以促进信息在企业内部各层级之间、企业与外部利益相关者之间及时、准确、顺畅的传递，可以提升日常监督和专项监督的力度和效能。
【流程管理)营运部工作流程
（流程管理）营运部工作流程运营中心运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：说明：1.管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各12.区域是运营管理部的壹个管理单位，壹般4理区域，区域负责人为区域经理，壹般区域超过5家分店（含5家），区域可增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作；3.未设置区域的门店直接由管理部负责。
分店壹般设立7种岗位，为店长、前厅主管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。
承担收台、传粉、仓管、出品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。
三．运营中心部门职能3.1根据公司整体运营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责；3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争情况和运营开展情况，出台科学的运营管理方案，且于实施过程中不断加以完善；3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况和运营开展情况，策划和实施战术性的运营管理项目，以加速规划的实现；3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执行缺失，确保分店管理正常且可持续发展；3.5指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立壹支高素质的干部队伍。
3.6深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分析、测试行业和市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力；3.7提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。
通过和公司各职能部门的深入沟通和协调，不断提高公司整体管理水平和满足顾客的能力，提高公司市场竞争力。
流程管理
□ 解释及说明
是对单个业务流程（L3/L4）的活动、角色及相互关系的描述； 体现了流程活动的流转关系； 包含了流程的关键要素：活动、角色、起点/终点、接口、KCP、IT 等。
第23页
流程图基本形式
起点 事件
××流程 XXX
终点 事件
××流程
角色1
活动1
IT
XXX
角色2
KCP1
R1 XXX
角色1
活动1
IT
• 以三位阿拉伯数字编码，显示在左上角；
• 颗粒度没有严格的标准。对 XOR业务成熟度高（作业 于 活动3 相对标准化、自动化率较高、员工技能娴熟、 IT化率 XXXXX
Checklist KCP1 高等）的流程活动颗粒度可以概括一些，反之则要细 R1 XXX
角色2
END
XXX 化和详细一些；
角色是针对要执行 的流程活动的一组 职责的抽象定义。 岗位是组织分工的最 小单元，一人一岗 职位是对同一类型 岗位的概括描述， 体现了这类岗位的 工作性质和层级。
Position1
角色也可直接与 岗位匹配，可以 一对一、一对多 。
Role 1
Contract Decision Maker 合同决策人
5. 电信流程变革方法论概述
第21页
1
流程图
流程图的定义 流程图基本形式
流程图的基本要素
第22页
流程图（Process Flow Diagram）
□ 定义
使用约定的构件和交互规则，将业务流程中的角色、活动及其相 互关系加以表述的图形化载体。 流程图在不同公司有不同样式，在华为统一为“泳道图”方式。
流程管理基础知识
某公司运营整理流程图
某公司运营整理流程图XXX运营整体流程图该流程图适用于公司ISO/TS体系运行。
部门：顾客/供应商总经理，相关方总经理授权人，副总经理，市场部硬件组，研发部，软件组，品质部，生产部，工程部，采购部，人事科，综合部，行政科，财务科。
步骤：1.顾客要求、投资方要求、竞争对手状况调查分析。
2.企业战略目标确定，制定企业战略发展规划，企业营运状况分析评审，跨部门参与企业营运状况分析评审。
3.管理评审控制程序，企业战略发展及业务计划控制程序，参与企业发展战略规划编制、研讨。
4.年度计划确定，编制年度业务计划，企业年度计划落实、过程目标设定及完成措施制定，年度计划及措施批准。
5.企业运营整体流程设计，组织机构确定，企业运营整体流程评审，企业运营整体流程批准，企业运营整体流程图，组织机构确定/职责分配。
6.岗位人员能力要求设计，职位说明书，共同参与制定、评审，岗位人员能力要求批准。
7.人力资源需求计划制定，人力资源控制程序，资源需求分析，资源提供管理，人员需求计划批准，人力资源计划实施，人员到岗，职责落实。
8.组织资源需求分析，跨部门制定资源需求计划，资源需求计划批准/提供，资源管理。
9.市场需求分析，市场调研，客户需求分析。
10.产品质量先期策划控制程序，拟定新产品开发申请，项目立项。
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改写后的每段话更加简洁明了，同时避免了格式错误。
项确认：客户提供样机后，需要进行样机检测和功能试验。
新项目开发：根据项目风险确定评审人员，然后进行立项批准和下达任务，确保开发目标明确。
产品质量先期策划控制程序：识别产品功能要求和差异风险评估，确定项目开发责任人，并成立多功能项目开发小组。
制定项目开发计划和项目开发策划。
设计输入资料整理和设计输入评审：整理客户特殊要求、法律法规和产品标准等资料，并进行评审。
产品/过程特殊特性识别和总体设计方案及评审评审：识别产品和过程的特殊特性，制定总体设计方案，并进行评审。
运营中心营运管理部工作流程
运营中心营运管理部工作流程一、运营中心运营中心是公司的的直接业务部门，代表公司管理所属直营门店，保证门店运营顺畅，本部门设有营销部、运营管理部如下图：说明：1. 管理部设置岗位管理部主任和管理部督导专员各1名；2. 区域是运营管理部的一个管理单位，一般4个以上同一个区域内的门店即可成立管理区域，区域负责人为区域经理，一般区域超过5家分店（含5家），区域可增设区域经理助理1名，主要协助区域经理开展本区域各项运营工作；3. 未设置区域的门店直接由管理部负责。
分店一般设立7种岗位，为店长、前厅主管、厨房主管、出品员、收银员、服务员、外卖员。
承担收台、传粉、仓管、出品、分单等具体工作的岗位统称为服务员、出品员，具体的岗位职责详见下文。
三．运营中心部门职能3.1 根据公司整体经营目标和管理目标，努力巩固原有客源和原有市场，不断拓展新客源和新市场，对运营收益目标的达成和市场网络拓展目标的达成负责；3.2负责制定运营中心的各项规章制度，根据公司市场竞争状况和经营开展情况，出台科学的经营管理方案，并在实施过程中不断加以完善；3.3根据公司发展战略制定运营中心发展规划和不同时期的营销计划，根据市场竞争情况和经营开展情况，策划和实施战术性的经营管理项目，以加速规划的实现；3.4负责全权管理所有直营分店，规范分店的运作，持续开展分店运行督导，及时纠正执行缺失，确保分店管理正常且可持续发展；3.5 指定部门培训计划，对于所属部门员工进行分级培训，提高员工的思想素质和工作技能，制定符合分店实际干部培养机制，建立一支高素质的干部队伍。
3.6 深入开展市场调查，定期组织各类市场调研和进行不间断的日常市场调查分析，分析、测试行业与市场的发展变化的趋势，对公司满足顾客需求的能力和竞争对手拥有的竞争优势进行评估，根据顾客需求进行产品淘汰和建议开发，对于产品价格和定位进行建议调整，提高产品竞争力；3.7 提炼部门的核心竞争点，打造部门的核心竞争力。
组织架构与业务流程
组织架构是组织运行的基础，它 为组织的稳定、协调和高效运作 提供了保障。
组织架构的类型
01
02
03
04
直线型组织架构
组织内部从上到下实行垂直领 导，各级领导具有绝对的权力
，决策迅速。
职能型组织架构
按照专业分工设立职能部门， 各部门在其业务范围内有权直
接下级，实行垂直领导。
矩阵型组织架构
结合直线型和职能型的特点， 在直线职能的基础上，增加项
组织架构与业务流程的关联性
组织架构与业务流程关系：组织架构是企业内部各个部门和职位的职责、权力、相互关系的安排，它决定了企业如何执行和 协调业务流程。
一个合理的组织架构能够确保业务流程的高效运行，提高企业的运营效率和竞争力。组织架构的设计需要充分考虑业务流程 的需求，确保各部门之间的协调和合作，以实现企业的战略目标。同时，业务流程的优化也需要相应调整组织架构，以适应 市场变化和企业发展的需要。
推动新的组织架构方案的 实施，包括人员调动、资 源整合、流程改进等。
对新的组织架构进行调整 效果评估，根据评估结果 进行必要的调整和改进。
04
业务流程的优化与再造
业务流程优化的目标
提高效率
通过简化流程、减少冗余步骤 和优化工作流程，提高整体业
务处理的效率。
降低成本
通过减少不必要的环节和资源 浪费，降低运营成本和资源消 耗。
组织架构调整的方法
扁平化管理
减少组织层级，加强横向 沟通，提高决策效率和响 应速度。
专业化分工
根据业务领域和专业特长 对组织进行细分，提高专 业化水平和运营效率。
矩阵式结构
通过项目组和职能部门相 结合的方式，实现资源共 享和协同工作，增强组织 适应性。
内控具体具体操作手册-PPT
如果聘请外部的中介机构则需要由专门的项目团队配合外部机构。该中介机 构有同行业的内控或者风险管理的咨询案例。
现状诊断 体系搭建
成果维护
项目实施流程
启动会的目的，是让整个公司的人都明白内控是做什么的，对企业有什么 收益。
项目启动
项目启动会的作用： 就是让项目团队成员对该项目的整体情况（包括项目的建设背景、 项目总体规划及项目团队成员等信息）和各自的工作职责有一个清 晰的认识和了解，为日后协同开展工作作准备。 启动会主要内容包括： 项目的建设背景、项目负责人信息、项目的基本需求、项目的总体 规划（包括项目建设思路、项目总体计划等）、项目团队成员及其 分工、项目存在的风险及应对策略和项目资源需求等。
（手工控制）
每年发生一次
1
（手工控制）
系统控制
1
（系统控制）
系统控制测试：针对每种交易的不同程序控制分别测试一个样本。
对于穿行测试中，发现的控制缺陷，建议采用拍照或者扫描对文件进行备 份，并用符号标注问题点，便于后期的评价报告的制作。
团队组建 项目启动 内控培训 现场调研 现状诊断 体系搭建 成果维护
1、制度总体设计的评价：有没有制度、分子公司制度是否存在矛盾
2、具体流程评价：主要是根据5W+1H进行评价。（ who+what+where+when+why+how） 3、表单评价：就是控制痕迹的评价，表单设计的内容与流程是否相符的 评价。
团队组建 项目启动 内控培训 现场调研 现状诊断 体系搭建 成果维护
转入流程梳理模块
团队组建 项目启动 内控培训 现场调研 现状诊断 体系搭建 成果维护
项目实施流程
现场访谈的目的就是为了确认实际作业流程。
Zachman企业架构框架简介
谈谈企业架构（EA)一摘要:企业架构（Enterprise Architecture，EA）或企业体系结构,是渐趋活跃的一个重要概念。
这里简单探讨了它的信息技术背景和与之关联的一些问题.谈了巴比伦塔困境这一经典比拟不同的理解。
提出在企业工程立场将企业架构（或改为企业建构学）定位在更纯粹的结构原理与建构准则、方法学方面。
引言“企业架构”一词，是对英文 Enterprise Architecture，EA的翻译。
老一些的习惯也译为“企业体系结构”。
在企业工程之屋0。
92版我将其列为企业工程的五大支柱之一.国外IT行业巨头例如IBM，近些年似乎开始真正拣起、重视这个概念，在企业应用战略性框架的描述中，EA与BPM、 SOA一起，成为并列的三大要素。
国内企业应用领域的一些大企业，也开始运用这个概念。
对这个概念的基本背景和内容，网络能找到不错的介绍[注1］，这里就不赘述了。
一个信息系统或IT应用的概念一般认为，企业架构的概念还没有大家公认的、一致的定义。
可以留意，John A。
Zachman 1987年的开创性工作，题目是“企业及信息系统架构的框架"（the Framework for Enterprise Architecture and Information Systems Architecture）。
1997年，Zachman总结了十年间的研究和实践,提出了扩充的、更完整的框架，并改称为“企业架构框架"（Framework for Enterprise Architecture）。
这是一个十分重要的改变,但可以说其目的迄今仍未达成,类似的意见，也来自Zachman自己。
之前发出的《IT语境中企业图景背后的某些问题》一文中，曾经引述了他在EA又一个十年（2007)时一次专访中的回顾.这里继续引述这位权威的观点［注2］。
他指出，EA领域20年来最重要的变化就是其主题合理性的认识.他还认为，信息产业仍然聚焦在创建运行的系统,也就是说，我们“制造"自动化的片段、孤岛、企业的烟筒［注3］。
流程图的绘制方法
组织发展的阶段性危机
在企业的发展过程中，总存在着一些 危机。进行流程再造就是要为企业的 员工建立一种危机感，使他们感觉到 有很大的压力，必须不断进行管理变 革，才能不被别的企业击垮。
1．绩效表现与重要性的矩阵
图4－1 绩效表现与重要性矩阵图
横坐标表示绩效，纵坐标表示重要度
第一象限重要度最高，绩效又最低，该流 程一定要改造。
第二象限绩效高，重要度也高，需要保持 目前状态。
第三象限重要度低，绩效也低，可以不管。 第四象限绩效很高，重要度很低，也不是
太重要。
2．流程对顾客的重要性矩阵
2．流程图的层次
第一个层次是公司级的。即全公司的 主导业务流程、公司的决策流程等。
第二个层次是职能部门的。例如人力 资源管理、财务管理、审计、生产管 理、计划管理流程等。
第三个层次是某一个部门内部的。例 如人力资源管理中的员工管理、薪酬 管理、培训管理及考核管理流程等。
3．流程图的编号
横坐标表示流程对顾客的重要性，纵坐 标表示实施再造的成本。
第四象限对顾客非常重要，实施成本也很低，应该先 做。
第二象限虽然对顾客很重要，但是实施再造成本很高， 可以暂时不实施。
上述两个矩阵是一种思维方式。任何两个因素都可以 做成矩阵，然后进行比较。两种方法都可以通过打点 来确定。
3．值与非增值活动
◆第一个环节是接受顾客的购买。 ◆第二个环节是生产顾客所需求的快餐。 ◆第三个环节是把生产好的快餐提供给顾客。 这三个环节的关键点是生产快餐。生产环节难度 最大，对时间和质量要求更高。
组织流程认识与流程图绘制指导-管理流程图
而组织结构在变迁的过程中慢慢形成了一些固有范式
类型 含义
直线制
经理 部主任 部主任 部主任 柜组长 柜组长 柜组长
直线制是指组织没有职 能机构，从最高管理层 到最基层，实行直线垂 直领导。
关键任务2 辅助任务3 辅助任务4
岗位2
部门1
价值环节3
关键任务3 辅助任务5 辅助任务6
岗位3
价值环节4
关键任务4 辅助任务7 辅助任务8
岗位4
部门2
价值环节5
关键任务5 辅助任务9 辅助任务10
岗位5
部门3
…… …… …… ……
其次，在结构清晰后我们应该考虑岗位的设置
岗位设：岗位设计又称工作设计，是指根据组织需要，并兼顾个人的需要，规定每个岗位的任务、责任、 权力以及组织中与其它岗位关系的过程。
既保证组织的统一指挥，又加强了 专业化管理。
直线人员与参谋人员关系难协调。 可 以设立各种综合委员会，或建立 各种 会议制度，以协调各方面的工 作。 目前绝大多数组织甚至机关、学校、 医院等均采用这种组织模式。
而组织范式的多元证明了组织结构不是一成不变的
类型
含义 优点 缺点 实施条件
事业部制（M型）
下田
主要领导分工不明，下级不 知该向谁汇报
中层明确了相应的职责，却 没有相应的权力
下属工资的增减，连直接上 司都不知道
事业迷茫，积极性下降
工作日趋被动，依赖心渐重
没有信任感
职责分工不明确 各人自扫门前雪 职业方向不明，感到没有前
途
心态浮躁 忠诚度下降
H为企业架构设计方法及实例
3.1.1 企业级价值流示例
1
客户划分
价值主张
价值流阶段
2
3
我是谁？我服务谁？
定义从需求到满足的起点和终点
服务对象真正的需求是什么，什么能够满足需求
识别价值传递的关键活动阶段
XXXX电网公司利益相关者：政府（监管部门）、个人用户、企业用户、售电公司、数据使用者、资产租赁者、、用户/政府
业务流程协作矩阵
数据资产目录数据源清单数据字典表
概念数据模型逻辑数据模型数据流图
应用系统模块清单功能项清单功能子项清单功能项分布清单应用集成清单应用服务目录
应用架构图应用集成图
业务/应用矩阵角色/功能矩阵
技术组件清单技术服务清单技术平台清单
技术组件技术服务技术平台部署节点
注：红色为本次新增制品
XXX企业架构制品清单当前共35个，本次设计新增14个
XX年公司完成企业架构（EA）基线版并发布，架构成果包括业务架构、应用架构、数据架构以及技术架构。
企业架构总体框架
企业架构是一项非常复杂的系统性工程。公司在充分继承原有架构方法基础上，博采众家之长，融合基于职能的业务能力分析、与基于价值的端到端流程分析，将”传统架构设计(TOGAF)”与“领域驱动(DDD)”方法相结合，形成了符合公司数字化转型发展要求的新版企业架构总体框架(CSG-EAF 2.0)，对可能遇到的问题进行统筹考虑，避免“走弯路”、“走回头路”情况。
企业架构内容框架
描述企业架构所关注的元素、元素之间的关系以及展现方式，包括元模型和视图两部分内容
TOGAF
企业架构设计方法
描述企业架构设计的步骤，各步的输入和输出，设计过程中重要考量点，包括总体架构设计方法和系统架构设计方法。
控制活动主要内容
（一）总部手册-控制活动分册
2.内部控制体系执行的文件及规范 ➢风险控制文档（RCD）编制规范 ➢财务分析管理规定 ➢关键控制管理文件 • 关键控制管理文件实施指南 • 重要业务流程目录 • ERP系统控制相关流程目录 • 重要业务流程图及关键控制文档 • ERP系统控制相关流程图及关键控制文档 ➢集团公司统一实施证据表单 ➢控制活动涉及的制度索引
流程过程图（三级流程图）：是针对区域流程图中的每个细分完之后的业务，按 照过程进行细分和业务描述
流程过程图
流程步骤图（四级流程图）：是对每个业务具体活动步骤的描述
流程步骤图
一、集团公司流程架构设计工作
(二)集团公司流程架构设计 1.指导思想 集团流程架构设计目标是以公司整体战略发展为导向，以积极稳妥推进未上市企业内控体系建
（一）总部手册-控制活动分册
➢目标分类 ➢内容分类 ➢作用分类 ➢手段分类
按控制活动的内容划分为两类： 1）公司层面控制：是管理层确保在公司内部各个领域获得适当、有效
控制的重要机制 ① 控制环境范围内的内部控制 ② 反舞弊程序与控制 ③ 风险评估流程 ④ 集中化的处理和程序 ⑤ 监督 ⑥ 期末财务报告流程 ⑦ 统一的规章制度 2）业务活动层面控制：直接作用于公司生产经营业务活动的具体控制，
设计依据集团公司各部门业务板块划分依据与结果31sp01公司治理sp02管理结构sp03发展规划sp04经营计划sp05运营监控sp06公司报告sp08安全环保sp09质量节能mp08信息管理mp07科技发展mp09合同与纠纷管理合规管理流程战略管理流程利益相关者sp07法律事务业务管理部门市场客户利益相关者业务管理部门mp06资产管理战略发展经营业务管理支持mp01人力资源管理mp02财务管理mp03资本运营mp04物资管理管理支持流程mp05存货管理市场客户工程技术服务流程金融与其他流程矿区服务流程kp27物业与公用事业kp13钻井工程kp15测井工程kp12物探工程kp28社会公益事业kp01油气资源勘探kp02油气田开发建设kp04油气生产kp06油气销售kp05油气运输油气业务流程kp03长输管道建设kp07炼化设施建设kp08炼化产品生产kp11炼化销售kp09炼化产品运输kp10销售设施建设kp16井下作业kp14录井工程sp10风险管理mp10行政管理贸易业务流程装备制造业务流程kp17生产服务kp22装备制造kp23装备销售kp21装备开发设计工程建设服务流程kp19工程建设kp20工程监理kp18工程设计kp29离退休kp30医疗卫生kp32其他kp31金融kp24油气产品贸易kp26物资贸易kp25炼化产品贸易市场客户一集团公司流程架构设计工作325
新华信湖南电广传媒组织结构
2023-11-10
目录
• 公司概述 • 公司组织结构 • 部门设置与职责 • 组织结构图与流程图 • 公司治理结构与组织结构的关系
目录
• 公司组织结构的优势与不足 • 公司组织结构的调整与优化建议
01
公司概述
公司简介
• 新华信湖南电广传媒有限公司（以下简称“新华信”）是一家以广播电视节目制作、广告代 理发布、网络媒体运营等为主营业务的综合性媒体公司。作为湖南省内具有影响力的媒体机 构之一，新华信在广播电视节目制作和广告代理发布等领域具有广泛的知名度和美誉度。
生产部
生产计划
根据市场需求和公司产能制定生产计 划，安排生产任务，确保按时交付产
品。
设备管理
负责设备的维护保养、维修改造等工 作，确保设备正常运行和生产效率的
提高。
生产现场管理
负责生产现场的秩序维护、安全生产 和质量控制等工作，确保生产过程顺 利进行。
原材料采购
根据生产计划和库存情况制定原材料 采购计划，确保原材料的供应和质量 合格。
02
公司组织结构
董事会
01 制定公司战略
董事会负责制定公司的长远发展战略，决定公司 的投资计划、管理政策以及重大决策。
02 监督管理层
董事会监督公司管理层执行职责，确保公司的运 营顺利，并对公司的财务报告进行审计，保证财 务信息的真实性和完整性。
03 制定公司治理准则
董事会负责制定和实施公司治理准则，确保公司 的治理结构和流程符合法律和监管要求。
促进跨部门合作
由于采用矩阵式组织结构，不同部门之间 可以共享资源，包括人力、物力、财力等 ，有利于提高资源利用效率。
矩阵式组织结构鼓励不同部门之间的合作 和协调，有利于打破部门壁垒，提高团队 协作能力。
公司内部控制手册(全面、系统、干货,经典)
**环境公司内部控制手册目录第一章公司层面控制管理流程 (1)第二章预算管理流程 (35)第三章资金管理流程 (56)第四章税务管理流程 (99)第五章财务报告管理流程 (120)第六章薪酬与人事管理流程 (163)第七章采购与付款管理流程 (205)第八章销售与收入管理流程 (238)第九章资产管理流程 (263)第十章工程项目管理流程 (295)第十一章技术运营管理流程 (320)第十二章科研与专利管理流程 (335)第十三章通用计算机控制管理流程 (352)第十四章法务管理流程 (372)第十五章档案管理流程 (405)第一章公司层面控制管理流程1第一章公司层面控制管理流程一、流程概览2二、不兼容职责表“×”表示不相兼容的职责附注A：“三定”方案编制B：“三定”方案审批C：战略规划编制、战略规划调整方案编制D：战略规划审批E：生产经营计划编制F：生产经营计划审批3第一节：治理结构的管理1．流程综述本流程用于描述公司按照国家法律法规和公司章程，明确章程、董事会和监事的职责权限、工作程序等相关程序和控制。
2．相关部门涉及的职责董事会：作为公司的决策机构对股东负责，依法行使企业的经营决策权。
监事：对公司的战略规划、经营活动及年度预算等内容的实施情况进行监督。
主管领导：负责组织实施董事会决议事项，主持公司的日常经营管理工作等。
办公室：负责公司章程调整的落实，日常会议纪要的收集及整理工作。
党群工作部：筹备董事会会议，做好董事会会议记录，组织董事会议案材料等。
3．流程图无。
44．风险控制矩阵55．相关制度6．相关报告/表单董事会决议6第二节：组织架构1．流程综述本流程用于描述公司部门设置、岗位职责、权限分配以及不相容岗位分离等控制。
2．相关部门涉及的职责办公室：负责公司组织架构设置、调整和维护、公司组织架构运营评估结果的执行。
人力资源部：负责部门岗位说明的设置和维护。
党群工作部：负责公司重大决策事项的管理。
华为的供应链管理.ppt.ppt
统一协调企业内部的工作流 、实物流、资金流和信息流
进出口部 生产部
计划部
供应链 管理部
外协作部
采购部
仓储部
阶段2:职能集成
将分销和运输等职 能集成到物流管理 中来，制造和采购 职能集成到生产职 能中来
A
B
强调降低成本而不注 重操作水平的提高
特征
职能部门结构严谨 ，均有库存做缓冲
C
D
主要以订单完成情况 及其准确性作为评价 指标
2012年2月26日，于巴塞罗那2012年WMC2012展会上发 布了第一款搭载自研的四核心移动中央处理器K3V2的手机 “Ascend D quad”，该处理器由华为旗下子公司海思研 发，也是至今封装最小的四核处理器。同时，华为也成为 国内第一家推出自研手机移动中央处理器的手机厂商，该 举对于打破高通，德州仪器TI以及nvidia对手机CPU的垄 断，具有重要意义。 华为持续建设柔性的供应链能力，赢得快速、高质量、 低成本供货保障的比较竞争优势。华为建设了扁平化的制 造组织，高效率、柔性地保障市场要货需求并认真推行集 成供应链（ISC）变革，保证新流程和系统的落实。华为 实施了质量工程技术，供应链能力和客户服务水平得到持 续改善，发展与主要供应商的合作伙伴关系，加强采购绩 效管理和推行基于业界最佳实践TQRDCE的供应商认证流程。
该阶段华为加强了战略伙伴关系管理
1 、 管理的焦点要以面向供应商和用户取代面向产品， 增加与主要供应商和用户的联系，增进相互之间的了解（ 产品、工艺、组织、企业文化等），相互之间保持一定的 一致性，实现信息共享等，企业通过为用户提供与竞争者 不同的产品/服务或增值的信息而获利。 2 、 通过建立良好的合作伙伴关系，企业就可以很好地 与用户、供应商和服务提供商实现集成和合作，共同在预 测、产品设计、生产、运输计划和竞争策略等方面设计和 控制整个供应链的运作。 3 、 对于主要用户，企业一般建立以用户为核心的小组 ，这样的小组具有不同职能领域的功能，从而更好地为主 要用户提供有针对性的服务。
公司组织结构图与制度
企业组织构造图与规章制度2．人员分工根据岗位旳设置，确定每个岗位旳详细丁作内容：(1)经理负责对内、对外协调管理、政策学习、业务培训、长远规划。
(2)财务部负责财务旳建账、收支管理，并定期向经理汇报经营状况，照章纳税。
(3)家教和家政部经理：重要负责开发家政服务员旳招聘审核、岗前教育培训和岗中培训，为雇主提供合格旳家政服务员，实行档案管理。
(4)宣传部：重要负责雇主旳接待、审核及填表登记，解答雇主提出旳一切问题，以及对雇主旳用人指导。
(5)技术主管：协助整顿学习教辅资料，协助处理高原则清洁问题，拓展业务、建设网站等（6）助理:发挥自己专长，协助经理处理各项业务等。
3．岗位规定根据不同样旳岗位，对工作人员旳素质旳注意事项均有不同样旳规定。
能力以及工作过程中(1)经理要有很强旳责仟心，有管理和组织能力，善于发现每个人旳专长。
(2)财务部人员可靠，实事求是，业务精通，工作认真负责。
(3)家教和家政部经理：要善于与人合作，要有强烈旳爱心和耐心，树立对雇主负责，对服务员负责旳态度，培训家政服务员旳老师要为人师表，有对旳旳人生观，具有一定旳知识水平和一定旳文化素养。
(4)宣传部：要有很好旳文化素质和悟性，善于交流。
熟悉整个家政服务业务程序和企业旳管理规定，有一定旳社会阅历，理解有关旳法律知识。
(5)技术主管：首先是业务技能旳纯熟掌握,积极积极营销、挖掘客户源,加强客户关系旳维护。
二、企业规章制度【一】企业旳总制度：人事调配：员工旳上岗、离职及调配旳管理。
劳动管理：考勤管理、纪律管理、组织管理。
薪酬管理：根据企业人事部统一规定，结合员工劳绩、劳效，计算发放员工薪酬。
奖惩管理：对员工工作、行为体现按《员工手册》实行奖励与惩罚。
员工考核：即跟踪考察员工旳工作体现，并对其进行科学、客观、公正旳分析与评价。
教育培训：上岗培训、在职培训、平常思想教育。
档案管理（部门人事档案）：人事台帐：人员设卡记录基本状况；工作档案：考核、出勤、奖惩、职级变更与表扬投诉信件等1）准时上下班，不得迟到，不得早退，不得旷工。
公司运营管理方案
公司运营管理方案目录一、项目概述与背景分析 (2)1. 项目背景及必要性分析 (2)2. 运营目标设定 (3)3. 市场规模与竞争态势分析 (4)二、公司组织架构与管理团队构建 (5)1. 公司组织架构设计原则 (7)2. 部门设置与职责划分 (8)3. 管理团队人员配置及职责 (9)4. 团队沟通与协作机制建立 (10)三、运营流程设计与优化 (12)1. 业务流程梳理与优化 (13)2. 供应链管理策略制定与实施 (14)3. 生产与服务质量管控流程 (15)4. 客户关系管理与服务流程优化 (16)四、产品策略与市场拓展方案 (17)1. 产品定位及开发策略 (19)2. 市场拓展渠道选择与布局 (20)3. 品牌建设及宣传推广方案 (21)4. 客户关系维护与增值服务策略 (22)五、人力资源规划与管理制度制定 (23)1. 人力资源规划原则与目标设定 (24)2. 招聘与选拔流程优化与实施 (25)3. 培训与考核评价体系建立与实施 (26)4. 员工激励机制设计及实施策略 (27)六、财务管理与成本控制方案制定与实施 (29)1. 财务预算编制原则与方法论述 (30)2. 成本控制策略设计及实施计划安排阐述 (31)3. 财务风险管理措施论述及风险防范预案设计介绍等 (33)一、项目概述与背景分析本项目旨在构建一套高效、智能的公司运营管理方案，以优化公司内部流程、提升工作效率，并实现业务持续稳健发展。
通过引入先进的管理理念、工具和技术手段，我们期望打造一个集协同办公、数据分析、风险控制于一体的智慧运营平台。
市场环境分析：随着市场竞争的日益激烈，企业需要不断提升自身的运营效率和管理水平，以应对市场变化和客户需求。
内部需求分析：公司现有运营流程存在诸多瓶颈和痛点，如信息传递不畅、决策效率低下、风险管理不足等，亟需进行系统性优化。
技术发展趋势：云计算、大数据、人工智能等技术的快速发展为企业提供了新的管理手段和工具，有助于实现更高效、智能的运营管理。
流程架构方法论
主要业务场景
×
核心业务模式
a B2B自有品牌直销
d
B2C自有品牌 零售经销
e自有品牌销司经销
f 自有品牌代理经销 g B2C自有品牌电商经销 j B2B制造商代工
核心业务模式与场景分析
大客户(集团型)
普通客户
竞争报价
代理协议
竞争报价
代理协议
项目订单 协议订单 合同订单 项目订单 协议订单 合同订单
• 绩效等级在每个部门均有固定且有一致的分配比例
要素 流程名称
描述 流程在企业内部的标准命名
2 L4流程要素
流程编号
流程有且唯一的代号
业务目标
对流程需要完成的业务功能的总结
输入
流程运行所需要的数据、文档输入
输出
作为流程运行的结果，输出的数据或文档
主要活动
流程链路上，主要进行的业务操作
• 部门关键绩效考核指标 • 岗位描述
输出
主要活动
关键业务逻辑规 则
• 绩效考评方案 • 绩效考评结果 • 职业发展计划
• 制定绩效管理方案（干部绩效、其他员工绩效等方案） • 实施绩效评估工作（制定绩效计划、绩效评分、等级评定
等） • 升迁管理
• 绩效考评模式针对不同类别员工制定 高层干部 中层干部 基层MPA类员工 办公室O辅员工 其他O类员工
指导流程体系梳理诊断、 聚焦流程优化重点、并帮 助定义运营标准化/集约 化的分布与程度
▪ 对组织：指导组织架构设
计，即先定义“干什么”、 再定义“由谁干”，帮助 企业建立流程化组织
▪ 对IT：对IT架构的建设提
供关键指导，尤其是应用 系统架构(AA)及数据架构 (DA)，即先定义“干什 么”、再定义“有哪些数 据支持和系统支持”