第8章战略评价
国土空间规划学 第8章 国土空间开发适宜性评价
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8.3 国土空间开发适宜性评价流程 全域适宜性评价 适宜区潜力评价
综合分析
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8.4 国土空间开发适宜性评价内容
［综合优势度］＝f(［区位优势度］，［舒适度］) ［区位优势度］＝f(［距中心城市的交通距离］) THI=T-0 55×(1-f)×(T-58) 式中，THI为温湿指数；T为月均温度（华氏温度）；f为月均 空气相对湿度(%)。
主要依据指标
地块集中度 城镇承载能力 综合优势度
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8.4.3 城镇建设适宜性评价
国土空间规划学
新编2第8章 国土空间开发适宜性评价
本章要 点
国土空间开发适宜性
国土空间开发适宜性评价 的目标、原则与方法
资源环境承载能力评价和国土空 间开发适宜性评价的区别与联系
目录
CONTENTS
国土空间开发适宜性评价概述 国土空间开发适宜性评价方法 国土空间开发适宜性评价流程 国土空间开发适宜性评价内容 可选评价 综合评价
03.生态位模型
• 生态位是指一个种群在生态系统中，在 时间空间上所占据的位置及其与相关种 群之间的功能关系与作用。
04.公众参与式综合评价
• 国土空间开发适宜性兼具社会、生态 和经济多重内涵，不仅受国土空间属 性影响，也取决于区域内相关利益主 体的价值和利益诉求。
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8.3 国土空间开发适宜性评价流程
8.1 国土空间开发适宜性评价概述
86%
概念
国土空间开发适宜性评价是在资源环境承载能力 评价的基础上，评价国土空间进行生态保护的重 要程度，以及农业生产、城镇建设的适宜程度。
企业管理学(第八章--战略管理)
第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
8.2.3 企业内部条件分析 1.企业资源
（1）有形资源：财务资源和实物资源 （2）无形资源：技术资源、声誉、品牌等 （3）人力资源 2.企业核心能力
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第八章 战略管理——8.2 战略环境分析
（1）企业核心能力的概念 核心能力是指企业依据自己独特的资源(资本
8.3.1企业战略制定与选择的一般框架
企业战略制定与选择的一般框架包括战略分析、 战略制定、战略评价与选择三个阶段，如表8-1所示。
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
表8—1企业战略制定与选择的一般框架
外部因素评价(EFE)矩阵
第一阶段：信息输入阶段 （战略分析阶段）
竞争态势分析矩阵
……
…..
表8－2 SWOT矩阵
第八章 战略管理——8.3 战略制定
（2）列出这些要素后，还必须根据上述对各项 要素的分析，从优势、劣势、机会、威胁的可能组 合中，寻找出企业未来发展的战略大方向。简单的 说，可能有四种组合，如图8－2所示：
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第八章 战略管理——8.3 战略制定
机会(Opportunity)
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第八章 战略管理——8.1 战略管理概述
2.魁因的定义 美国管理学教授魁因(J.B. Quinn)认为，战略
是一种模式或计划，它将一个组织的主要目的、政 策与活动按照一定的顺序结合成一个紧密的整体。 包括以下内容：
（1）有效的正式战略包括三个基本因素：①可 以达到的最主要的目的(或目标)②指导或约束经营 活动的重要政策③可以在一定条件下实现预定目标 的主要活动程序或项目。
（2）反映宏观经济运行状况的指标 主要指、国际收支情况、利息率等。 （3）居民收入因素
战略评价方法及战略选择
4、经营单位D正处于扩张阶段，它的市场占有率较高，竞 争地位较强。对它的投资应该用于维持其相对强大的竞争 地位。从长远角度看，D应该成为一头金牛。
5、经营单位E、F都是公司的金牛，应成为公司资金的主要 来源。
6、经营单位G犹如增长率—市场占有率矩阵中的一条狗。 如果可能的话，它在短期内应多回收资金，但长远的战略 更可能是放弃。
所谓权力是人们之间的一种关系，指的是某个人影响另一个 人或群体去做某些事情的能力。经验表明，在企业中权力关 系的存在是个关键的事实。在大多数企业里，如果一个权力 很大的高层管理者支持某一战略方案，它往往就成为企业所 选择的战略，并且会得到一致意见地拥护。
五、中层管理人员和职能人员的影响
中层管理人员和职能人员是通过草拟战略方案以及对各方案 风险的评价来影响战略选择的。一般来说，他们对战略方案 的建议和评价，总是与过去的战略差异不大，少冒风险。
四、增长率—市场占有率矩阵的启示
增长率—市场占有率矩阵分析的目的是帮助企业确定自己的 总体战略。在总体战略的选择上，增长率—市场占有率矩阵 有两点重要的贡献：
1、该矩阵指出了每个经营业务在竞争中的地位，使企业了 解它的作用或任务，从而有选择和集中地运用企业有限的助 资金。例如，企业要把“金牛”业务作为重要的资金来源， 并放在优先的位置上。同样，企业可以考虑把资金集中在将 来有希望的“明星”业务或“幼童”业务上。如果企业对经 营业务不加区分，采取一刀切的办法，规定同样的目标，按 相同的比例分配资金，配备相等数量的机器和人员等，结果 是对金牛业务和瘦狗业务投入了过多的资金，而对明星业务 和幼童业务投资不足。这样的企业，难以长期获得发展。
186页图8-9中，圆圈大小表示行业相对规模，圆 圈中阴影部分表示经营单位在行业中的市场占有 率。竞争地位分为强、中、弱三等；产品—市场 的演化过程分为开发阶段、成长阶段、扩张阶段、 成熟饱和阶段和衰退阶段。
企业战略管理第8章 企业并购战略
19世纪下半叶，科学技术取得巨大进步，大大促进了社会生产力的发展，为 以铁路，冶金，石化，机械等为代表的行业大规模并购创造了条件，各个行 业中的许多企业通过资本集中组成了规模巨大的垄断公司。 在1899年美国并购高峰时期，公司并购达到1208起，是1896年的46倍，并 购的资产额达到22.6亿美元。1895年到1904年的并购高潮中，美国有75％的 公司因并购而消失。 在这股并购浪潮中，大企业在各行各业的市场份额迅速提高，形成了比较大 规模的垄断。
而当时的索尼手机业务也面临存亡之秋。虽然贵为全球消费性电子巨擘， 自上世纪90年跨入手机业，将手机业务视为整体业务重要布局。但市场 始终局限于日本国内，全球市场占有率甚低。在与爱立信合资组成手机 公司前，索尼分别与高通及西门子合作过，最后皆无疾而终。
2001年，索尼与爱立信双方决定各出资50％，成立索尼爱立信。根据当时 索尼社长安藤国威表示，这样的合作，希望能结合爱立信移动电信技术优势， 以及索尼在消费性电子及内容产业的长处。
1组织与制度整合
组织与制度的整合是并购企业发展的“硬件”准备。企业并购后的任何一项 改革都需要有个顺畅的管理体系。
并购成功的关键——整合资源
2经营战略整合
这是并购后企业战略思想的统一。
3财务整合
“成功”就是避免失败。导致并购失败的一个因素，就是被并购企业 中“埋伏”的、没有列入资产负债表中的债务。
96年海尔洗衣机发展势头更猛，一次性顺利通过了ISO9001国际质量认证， 并囊括了洗衣机行业几乎所有的最高荣誉：荣获中国洗衣机“十佳品牌” 第一名；出口量全国第一，仅一个品种出口日本就占日本进出总量的61%， 占中国出口日本的91%中国每出口两台全自动洗衣机就有一台是海尔出口的。
三次并购浪潮
企 业 战 略 管 理 课 程：第八章 战略分析与选择
迂回进攻与侧翼进攻战略的异同
项目
侧翼进攻
迂回进攻
不同点
方法 进攻策略
持续进攻在位者薄弱的 细分市场
直至攻、防中一方彻底 放弃
在细分市场站稳后，向主流市 场进攻
在细分市场中积蓄一定实力后 ，然后逐步进攻主流市场
目的 相同点 细分市场
持续时间
最终向在位者的主流市场发起进攻 选择在位者较为薄弱的细分市场
企业战略管理课程
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第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法 2、战略态势 3、战略转型与战略权变 4、大企业战略 5、中小企业战略 6、以小搏大应对不对称竞争战略 7、成长路径与成长方式选择
第八章 战略分析与选择
1、战略分析方法
SWOT分析——安索夫，1956年
优势S（Strengths）
持续时间长
2019/8/6
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第八章 战略分析与选择
柔道战略
利用强势竞争对手的资源，将竞争者的力量化为中小企业自身优势，让竞争者的成功因素转化为制约其 采取行动的不利因素。
战略转型的作用与影响因素 化解危机，渡过难关 抓住机遇，形成优势 强制转型，提升能力
第八章 战略分析与选择
利润
第三层面 创造有生命力的 未来业务机会
第二层面 发展新兴业务
第一层面 拓展并确保核心业务的运作
时间
第八章 战略分析与选择
战略权变计划 战略权变就是因势利导，随机应变；战略实施的过程，也可以说是权变调整过程。 权变计划的作用有两个： 将潜在威胁降至最低； 抓住出乎意料的机会。 利纳曼(Linneman)和钱德兰(Chandran) 权变计划的优势 权变计划的制定步骤
第8章 战略决策：战略匹配与选择方法
本章学习要点：
战略制定与选择的一般框架 SWOT矩阵 大战略（GS）矩阵 内外要素匹配（IE）矩阵
定量战略计划矩阵（QSPM）
战略选择中的非理性因素 战略选择陷阱 战略方案设计
8.1 战略匹配与选择的一般框架
信息输入阶段 战略匹配阶段 SWOT矩阵 GS矩阵 BCG矩阵 IE矩阵 GE矩阵 战略决策阶段
EFE矩阵 IFE矩阵
QSPM矩阵
战略制定与选择一般框架
8.2 战略匹配方法
8.2.1 SWOT矩阵
●SWOT矩阵又叫优势—弱点—机会—威胁 (Strengths weaknessesOpportunities Threats，SWOT)矩阵或模型，是帮助战略管理 者制定四类战略——SO战略、WO战略、ST战 略和WT战略的重要匹配工具，是一种广泛使用 的战略制定和分析方法。
8.2 战略匹配方法
8.2.2 大战略矩阵
8.2 战略匹配方法
8.2.3 内外要素匹配矩阵
加速成长与改进提高 4.0 强 3.0~3.99
IFE加权总评分
3.0 中 2.0~2.99 2.0 弱 1.0~1.99 1.0
E F 高 3.0~3.99 E 3.0 加 权 中 2.0~2.99 总 2.3.4 战略选择中的非定量因素
⑴ 企业过去战略的影响 ⑵ 企业对外界的依赖程度
⑶ 管理者对待风险的态度
⑷ 企业文化与内部权力关系 ⑸ 时间因素 ⑹ 竞争者的反应
8.3 战略选择
8.3.5 战略选择陷阱
⑴ 盲目跟随 ⑵ 墨守成规
⑶ 军备竞赛
⑷ 多方出击 ⑸ 孤注一掷 ⑹ 本末倒置 ⑺ 克服缺点
第八章 中国战略环评制度的建立、发展与实践
１７ 年 通过 的 《 ９９ 中华 人 民共 和 国 环 境 保 护 法 （ 试
ｊ ） 脱 定 “ 进行 新建 、改 建 和 扩 建 工 程 时 ，必 须 提 ｔ》 在
Ⅲ埘环 境影 响 的报 告书 ，经 环境 保护 部 门和 其 他有 关 部
气 废 渣成 为 ｒ 境保 护工 作 的焦点 。在那 时 ，中国 的 环 环 境管 理 以 “ 业 三 废 管 理 ” 为 重 点 。经 济 发 展 的 丁 “ 动机 ” 和 污染 物 排 放 源 头 是 各 类 建 设 项 目，因 此 ， 发 中 国 环境 影 响评 价制 度建 立初 期把 建设 项 目作 为 环 境
制定 和颁 布 ，建设 项 目环境 影 响评 价 的技术 规 范 和标 准
境影 响评 价 纳入 法律要 求 ；随后 ，区域 的 环境 影 响评 价 作 为战 略环 境评 价在 中国的雏 形也 在 相关 法律 中做 出 了 ［确 的规 定 ；《 ｊ Ｊ Ｊ 中华 人 民共 和 国 环境 影 响评 价 法 》 （ 以 下 简称 《 评 法 》 于 ２ ０ 环 ） ０２年通 过 使规 划 的 环 境 影 响 评价 成 为 中国环 境影 响评 价制 度 中 的重 要 部 分 ，由此 中 的战 略环境 评 价制度 逐 步得 到建 立 。 中国 的环 境 影 响
、
８ １中 国战 略环 境 评 价制 度 的建 立 与发 展 ．
中 存 环境 影 响评 价制 度建 立 初期 ，将 建 设 项 目环
围 、相 关 方 （ 设 单位 、建设 项 目主管部 门 、环 境保 护 建 部 ¨及 环境 影 响评 价单 位 ） 职责 、环 境影 响评 价 文件 的 审批 等 内容做 了全 面规 定 ，保 障 了建设 项 目环 境 影 响评 价 制度 的有效 执行 。此 后 在部 分环 境保 护 单行 法 中 ，均 有对建 设 项 目开展 环境 影 响评 价 的相关 要 求 ，完 善 建设 项 目环境 影 响评价 的操 作 和管 理程 序 的部 门规 章 也 陆续
战略管理教程 课后习题
战略管理教程课后习题第一章、战略管理概论1、简述战略管理的含义与特征。
2、战略管理与企业战略有何不同。
3、战略要素有哪些？4、战略的层次有哪些？5、战略管理的过程包括哪些环节？6、简述战略管理的演变过程。
7、简述战略管理理论的演变过程。
8、简述战略管理理论的研究趋势。
第二章、战略分析1、简述产业环境分析的主要内容。
2、简述产业的经济特征的主要内容。
3、简述产业的经济特征对企业战略制定的影响。
4、用简表列示产业盈利能力与五种力量的关系。
5、简述影响产业进入壁垒的主要因素。
6、简述影响产业内现有企业之间竞争激烈程度的主要因素。
7、简述影响供应商讨价还价能力的主要因素。
8、简述战略群体对企业获利能力的主要因素。
9、简述战略群体对企业获利能力的影响。
10、简述迈克尔波特竞争对手分析模型的主要内容。
11、简述价值链分析的主要内容。
12、简述企业核心能力的特征。
13、简述sswot分析的主要内容。
14、简述战略要素评价矩阵法的分析步骤。
第三章、战略目标的设定1.简述从战略的角度如何界定企业的使命。
2.简述企业使命表述时应注意的问题。
3.简述企业战略决策者制定长期目标时主要考虑的因素。
4.简述企业使命与战略管理的关系。
5.简述战略目标在战略管理中的作用。
6.简述企业战略目标的特征。
7.简述企业战略目标的主要内容。
8.简述企业战略目标的制定的原则。
1、简述发展型战略的特征2、简述发展型战略的利弊。
3、简述市场渗透战略的基本思路。
4、简述市场开发战略的基本思路。
5、简述一体化战略的主要内容。
6、简述纵向一体化的战略利益与成本。
7、简述横向一体化的战略利益与成本。
8、简述实施多元化战略的利益与成本。
9、简述实施多元化战略应注意的问题。
10、简述企业并购应注意的主要问题。
11、简述战略联盟组建中应注意的问题。
12、简述企业采取稳定型战略的原因。
13、简述企业采取稳定型战略的利弊。
14、简述企业实施收缩型战略的利弊。
15、图示新“波士顿“矩阵的基本结构。
战略管理教程 第八章 战略控制与评价
第八章战略控制与评价（10分）1.战略控制是指将预定的战略目标与实际效果进行比较，检测偏差程度，评价其是否符合预期目标要求，发现问题并及时采取措施，借以实现企业战略目标的动态调节过程。
（名词解释）2.企业战略实施控制是指在企业经营战略实施过程中，把它与预订的战略目标及纯净标准相比较，使企业战略的实施更好地与企业当前所处的内外环境、企业目标协调一致。
（选择）3.战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。
（选择）4.简述战略控制的必要性。
（简答）答：战略控制的必要性主要源于战略失效的存在。
经验表明，在战略实施过程中经常出现战略失效。
所谓战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
造成战略失效的原因有很多，主要有：1、企业内部缺乏沟通，企业战略未能成为全体员工的共同行动目标，企业成员之间缺乏协作共事的愿望。
2、战略实施过程中各种信息的传递反馈受阻；3、战略实施所需的资源条件与现实存在的资源之间出现较大缺口。
4、用人不当，主管人员或作业人员不称职或玩忽职守；5、公司管理者决策错误，使战略目标本身存在严重缺陷或错误；6、企业外部环境出现了圈套变化，而现有战略一时难以适应等。
因此战略失效的存在使得战略控制十分必要。
5.战略失效是指企业战略实施的结果偏离了预定的战略目标或战略管理的理想状态。
（名词解释）6.在战略实施初期，由于新战略还没有被员工理解和接受，或者实施者对新的环境、新的工作还不适应，就有可能导致较高的早期失效率。
战略实施处于平稳发展阶段，也会因为一些意想不到的因素，使战略出现“偶然失效”。
（选择）7.战略控制层次分为战略控制、战术控制和作业控制三个层次。
（选择）8.战略控制着眼于企业发展与内外环境条件的适应性，通常有避免型控制、跟踪型控制、开关型控制和后馈型控制四种类型。
（名词解释）（简答）9.避免型控制是指采用适当的手段消除不适当行为产生的条件和机会，从而达到不需要控制就能避免不适当行为发生的目的。
战略管理第八章
4 市场的分散程度——虽有较强势品牌存 在;但依然分散度较高;燃气具生产仍有数 百家；而且国内强势品牌;往往并不是绝 对强势;而是相对强势
经营单位竞争能力分析：
1 生产规模——该燃气具产品虽然内销规模不到 一个亿;但是外销规模较大;内外销产品同类;综 合规模较大;有规模优势；
造设备先进;管理水平较好;产品质量及可 靠性一直保持较好水平;在业内有较好口 碑；
8 人员情况;技术制造人员较强;内销国内营 销能力较弱;外销靠国外定单；
经营单位竞争能力分析：
综和评价：
该燃气具产品在技术 制造 资金 规模 产品 质量等方面均有较强竞争优势
主要弱点：过去集中外销;国内销售营销能 力较弱 2003年由于加强国内营销能力; 增幅达50％；
有10个品牌左右； 该品牌绝对 相对市场占有率较低；
6 燃气具阀门钢瓶阀
钢瓶阀 年销售额1000万元;利润率10％左右； 钢瓶阀近年来市场向农村转移;总需求增
长缓慢;甚至萎缩； 该过去钢瓶阀是行业老大;第一品牌;由于
成本因数;其他品牌近年开始超过她；
7 管道阀
年销售额200万元； 利润率15％左右； 由于城市天然气管网建设的加快;需求增
具产品 七项业务的战略方向选择：
市场增长率 高 明星
1 燃气具出口业务 战略选择：加大投入;巩固
发展其有利的竞争地位
10％
金牛
钢瓶阀 利润 现金流维持
幼童
低
1 蓄能产品发展或放弃
2 太阳能热水器发展或放弃 3 管道阀发展或放弃
狗
1 燃气热水器 灶具 维持或放弃
2 两用炉 维持或放弃
企业战略管理习题及答案
《企业战略管理》习题第一章企业战略管理概论名词解释：1. 竞争优势2. 协同作用3. 经营单位战略4. 经营范围5. 企业战略思考题：1. 战略管理的性质是什么？2. 企业战略管理主要存在哪些定义3. 请分析企业战略管理与企业职能管理的区别与联系4. 简述企业战略管理的构成要素5. 企业战略管理具有哪些层次公司战略、经营单位战略和职能部门战略6. 企业战略管理主要分为哪些阶段确立企业使命，并以此为基础，确定企业发展目标；进行环境分析；制定公司战略，并以此为基础制定经营单位战略，进行战略的评价与选择；战略的实施。
7. 在战略管理中，各级战略管理者的职责是什么8. 请叙述企业战略管理的主要作用9. 论我国企业实施战略管理的意义10. 大型企业与小型企业在战略管理过程和战略管理系统设计方面有什么不同第二章企业的外部环境分析名词解释1. 宏观环境因素2. 潜在进入者3. 进入障碍4. 替代产品5. 战略集团思考题1. 以电力工业为对象，分析电力工业发展所面临的宏观环境2. 请论述行业结构分析的“五要素”方法，并以此为基础，分析电力工业实施市场化改革前后行业五要素的变化。
3. 论述战略集团理论的内容4. 在战略研究中，如何对竞争对手进行分析5. 企业如何在市场上获取外部环境的信息6. 以往学习的种类预测技术，有哪些可用于环境分析与预测第三章企业的内部环境分析名词解释：1. 独特竞争力2. 关键资源3. 经验曲线4. 价值链思考题：1. 企业内部环境包括哪些主要内容2. 企业独特竞争力包含哪些内容3. 试分析企业资源与企业能力之间的关系4. 经验曲线的含义及其在企业竞争战略中的指导作用5. 价值链的概念，以及在企业战略管理中有哪些重要作用6. 以一个实际企业为例，分析其价值链的构成，并分析其价值链与企业竞争优势的关系7. 企业各财务指标的战略意义是什么8. 以一个实际企业的财务指标为例，对其财务状况进行分析9. 如何分析一个企业具有的竞争优势和劣势第四章企业使命与战略目标名词解释1. 企业使命2. 企业目标3. 经营哲学4. 企业宗旨思考题1. 企业使命对企业战略管理存在着怎样的影响2. 企业应当怎样确立自己的使命3. 企业目标在企业战略管理中的作用分析4. 企业战略目标与企业市场营销目标、日常经营目标、企业家的个人目标等存在着怎样的关系第五章公司战略选择名词解释1. 产品生命周期2. 纵向一体化3. 多种经营4. 企业购并5. 自主创业6. 撤退战略7. 企业清算8. 整顿战略思考题1. 企业实施稳定发展战略的条件2. 企业发展战略的内容包括哪些方面3. 实施一体化战略具有哪些竞争优势4. 企业实施多种经营战略的原因分析5. 企业在实施购并战略时，应当注意哪些问题6. 企业在实施自主创新时，应当注意哪些问题7. 防御战略主要包括哪些内容8. 公司战略组合与战略选择应当注意哪些问题第六章公司国际化经营战略名词解释1. 直接出口2. 间接出口3. 特许经营4. 协议生产5. 合同进入方式思考题1. 企业实施国际化经营的原因2. 企业在国际化经营中应当怎样选择竞争战略3. 如何确定企业进入国际市场的方式4. 企业在进入国际市场时需要考虑的主要因素是什么5. 国际市场的风险构成分析6. 国际战略联盟的含义与形式7. 国内市场状况对企业实施国际化经营存在哪些影响8. 企业实施国际化经营有哪些特点第七章经营单位竞争战略名词解释1. 成本领先2. 差别化3. 重点集中4. 中庸战略5. 分散行业6. 成熟行业7. 衰退行为思考题1. 成本领先战略具有哪些优势与缺陷2. 差别化战略的主要优势与缺陷3. 实施成本领先战略一般需要哪些条件3. 实施重点集团战略应当注意哪些问题4. 中庸战略的基本含义与特点5. 企业应当怎样选择战略6. 成熟行业中的战略选择要注意哪些影响7. 试分析新兴行业中企业的战略选择要注意的问题8. 试述分散行业的特点及战略选择第八章战略评价方法及战略选择过程名词解释1. 市场增长率2. 波士顿矩阵3. 行业吸引力竞争能力矩阵4. 明星业务5. 金牛业务6. 行为吸引力思考题1. 战略选择对战略管理的影响2. 试分析波士顿矩阵分析方法的主要内容3. 行业吸引力----竞争能力方法中所采用的变量4. 描述生命周期法及分析变量5. 产品—市场演化矩阵法6. PIMS分析的主要结论7. 汤姆森和斯特克兰方法及其应用8. 试分析战略选择的总体过程9. 影响战略选择的因素有哪些第九章制定职能战略思考题1. 职能战略的目的是什么2. 职能战略与企业总体战略管理的关系3. 市场营销战略与企业战略管理的关系4. 试分析财务战略的主要内容5. 生产(作业)战略的主要内容6. 人力资源战略主要解决什么问题7. 研究与开发战略有哪些基本选择8. 试根据不同类型发电企业的自身条件，分析其应当实施的战略9. 企业职能战略与总体战略目标之间是怎样匹配的第十章战略与组织结构名词解释1. 组织的基本要素2. 战略的前导性3. 组织结构的滞后性4. 直线组织结构5. 职能部门型组织结构思考题1. 企业规模与发展阶段对组织结构的影响2. 企业战略与企业组织结构之间存在着怎样的关系3. 企业经营环境与企业组织结构的关系4. 技术与组织结构5. 企业的组织结构设计应当遵循什么样的原则6. 常见的企业组织结构都有哪些第十一章领导与战略名词解释1. 领导2. 领导能力3. 领导品质4. 分权理论思考题1. 请分析有哪些主要的领导类型2. 为什么在战略实施中，企业最高管理者的技术与行为必须与企业战略相匹配3. 企业在战略实施中应当如何选择主要领导者4. 如何评价企业领导者的业绩5. 如何激励企业的主要领导人员6. 分析不同的经理人员来源的特点第十二章战略控制名词解释1. 战略控制2. 业绩考核3. 评价标准4. 反馈思考题1. 试分析战略控制在战略实施中的作用2. 战略控制主要包括哪些基本内容3. 战略控制的基本要素都有哪些4. 如何设计一个有效的战略控制系统5. 在什么情况下，需要对现行实施的战略进行调整或矫正针对电力行业的思考题1. 分析我国电力工业发展所面临的总体环境状况2. 用五要素方法分析电力市场化改革前后的行业环境3. 在目前的形势下，五大发电集团应当采取什么样的发展战略4. 各类发电企业在具体竞争战略的选择上，应当如何发挥优势，形成合理的竞争战略5. 电力企业的发展战略应当如何通过职能部门战略去实施6. 电力行业现行的绩效评价体系有哪些合理与不足7. 在电力市场条件下，电力企业应当建立什么样的企业文化[文档可能无法思考全面，请浏览后下载，另外祝您生活愉快，工作顺利，万事如意!]。
第8章_学术评价规范
8.3.2定性定量原则
由于学术评价是就评价对象的学术能力、学术贡献、 学术成就、社会贡献、学术影响等方面而展开的评价 活动，这些方面有些可以定量测试，有些则很难用精 确的数据来表示。因此，在学术评价时还必须坚持定 性定量相结合原则。 定性评价是指评价者根据其价值观与历史观对研究成 果进行概括性评价，如优、良、中、差等。同行评议 （peer review）是定性评价的一种主要方法。 定量评价是指评价者根据数据对研究成果进行具体精 细的评价，即评价者将自己对评价对象的定性认知， 在委托方授权范围内实行打分的方法，给出定量化的 数据，有十分制、百分制、贝克标尺等 。
8.1.3学者及学术共同体
学者及学术共同体作为评价委托方可以 请求其他评价机构或评价专家对其学术 水平和成果水平进行评价。作为受托方， 即评价方，主要以两种方式进行评价， 一是作为评价专家或评价专家委员会来 评价，二是通过学术争鸣和学术引用的 形式来表现。
8.1.4社会大众
社会大众对学术活动及其成果的评价是一种总 体性的抽象评价。由于他们不具备专业知识， 因此他们一般不会对某项具体成果提出独到的 贴切的专业见解，但能从整体上给出一种满意 或不满意的评价。尽管其评价不可能科学、确 切，甚至其中会存在很严重的偏见，但却会关 注其成果在实际应用中的效果。社会大众的评 价作为一种社会舆论潮流，往往会形成无形的 压力，它会直接或间接影响政府对学术研究的 资助力度，影响着成果的生存和发展。
所谓学术评价是指根据一定的标准，采 用一定的方法，对学术机构或人员的学 术目的、学术过程、学术成果、学术媒 体而展开的价值判断活动。换言之，学 术评价是指衡量学术活动及其相关事项 的作用、影响或价值。
企业管理学(第八章--战略管理)
9
战略选择可分为三部分：(1)战略选择的产生。在形成发 展战略时，一种潜在的危险是管理者不是把所有的选择考 虑在内，而只考虑那些明显的选择，须知最明显的不一定 是最好的。在战略选择中形成各种战略方案是一个很有帮 助的环节。(2)战略方案的评估。战略分析的过程中可以 检验战略方案，评估它们的相对优点。在选择战略方案时， 公司管理层可能提出一系列问题，首先，哪些方案能支持 和加强公司的实力，并能够克服公司的弱点？哪些方案能 完全利用机会和优势，同时又使公司面临的威胁最小或者 能够完全消除？这一过程被称为战略匹配性或适用性。(3) 战略的选择。这是选择战略方案的过程，也许只有一个或 几个战略被选中。实际上不可能有真正“错误”或“正确” 的选择，因为任何战略都免不了有一些缺点或危险。
19
⑥ 消费者收入水平和支出模式，消费者支出模式最终取 决于消费者的收入水平。随着消费者人均收入的增加，消 费者用于购买食品方面的支出比重会有所下降，而用于服 装、交通、娱乐、卫生保健等方面的支出比重会上升。调 查消费者支出模式，除要考虑消费者收入水平外，还要考 虑不同国家、地区的生活习惯、价值观念以及家庭生命周 期的不同阶段等因素。
6
3.企业战略具有指导性。企业战略规定了企业在一定时 期内基本的发展目标，以及实现这一目标的基本途径，指 导和激励着企业全体职工努力工作。
4.企业战略具有现实性。企业战略是建立在现有的主观 因素和客观条件基础上的，一切从现有起点出发。
第八章第三方物流企业绩效评价及体系建立
3、业绩指标
四个方面 财务方面 客户方面 内部经营方面
学习与成长
目
标
提高投资报酬率 扭亏为盈 降低成本 增加收入
使客户完全满意
提高创新能力
提高生产销售能力
提高售后服务能力
提高信息处理能力 培训
完善奖惩制度 提高领导能力 提高雇员的满意程度
指
标
投资报酬率 利润
单位生产成本\管理费用 营业收入
客户保持率\新客户增长比率\客 户满意程度（调查得分）
➢ 改进学习方面：这一方面为其他方面的绩效突破提供手段 ➢ 财务方面：企业各个方面的改善只是实现目标的手段，而
不是目标本身。平衡计分法将财务方面作为所有目标评价 的焦点。
14
平衡计分法概述（续） 股东如何处理
客户的意见
财务角度
企业精于 什么
能够满足 客户
内部效率＋客户满意＝财务
客户角度 成功 战略目标
（3）可比性原则。评价指标体系所涉及的经济内容、 时空范围、计算口径和方法都应具有可比性，所以在 建立体系的时候要参照国际和国内同行业的物流管理 基准。
（4）通用性原则。评价指标体系在3PL 企业应该普遍适用，同时应在理论和实践 的发展变化中具有相对的稳定性。
（5）经济性原则。评价体系应当考虑到 操作时的成本收益，选择具有较强代表性 且能综合反映3PL企业整体水平的指标，以 期既减少工作量，减少误差，又能降低成 本，提高效率。
平衡计分法具有四个主要的特征
➢ BSC以单一的形式将组织竞争力的各个角度的指标表现出来，防止 次优行为的出现，提供了对公司绩效更为全面的理解。
➢ BSC假定是和企业未来信息系统紧密联系的。 ➢ BSC不是简单的将指标列示出来，而是将其分为四个类型，每种类
第八章 市场细分战略、目标市场战略、差异化战略、市场定位战略
– Claritas 开发的PRIZM 系统可以将多个要素结合在一 起，形成市场细分的大类。例如地理人口统计特征。
8-9
地理细分市场
• 尽管对网络用户而言开展网络经营企业所处的 地理位置并不重要，但它对企业自身是很重要 的，因为大多数企业瞄准的是它们提供产品或 服务的具体城市、地区或国家。 • 产品的分销策略对地理细分是一个重要的驱动 力。
局外族 低 收 这一群体的差异很大，但是他们也有共同点，就是收入相对较少，对创新事物带 入 来的利益也不太信任，因此就不在乎什么刺激。他们担心的是自己会失去什么，
而不在乎是否有机会改变自己的处境。
19
影响者
• 许多网络经营者把自己的营销对象定位在有影响 力的人物身上，因为他们是意见领袖，对品牌很 在意，而且社交网络也比较大，能够影响消费者 的购物行为。他们包括:
是会犹豫的。 等着高配降价。
握手族 高 使用较传统的品牌，保 收 持自己的社会地位。对 入 创新技术并不太追求，
但是也不拒绝。
保守族
希望传统的产品和服务依 然能够维持自己的生活和 工作，希望在用惯了的产 品和服务中依然能得到安 全感。
新闻八卦族
在两个世界徘徊，即希望体 验新事物，又对新事物不放 心；希望得到刺激，又不想 去体验它，因此电视节目是 最好的依靠。
• 企业根据数据来制定市场细分战略并选择目标 市场。 • 市场细分指将具有相似性特征的个人或企业整 合在一起的过程。 • 目标市场定位指选择对企业最具吸引力的细分 市场的过程。 – 这些市场包括：可行性、盈利性、增长性。.
第8章 战略使命与战略目标
（5）竞争目标的建立在于为企业赢得众多成果 （6）社会目标反映企业对社会的贡献程度
按企业经营层次设置目标体系
多业务公司
企业使命 公司层战略总目标 相互影响
单业务公司
企业使命 企业战略总目标 相互影响 职能层目标 相互影响
经营层目标
相互影响
职能层目标
相互影响
操作层目标
操作层目标
图 8-1多业务公司与单业务公司的战略目标制定
确定企业的长期战略愿望
战略展望的制定 有效传播长期战略展望
管理者制定战略展望时需 要综合考虑企业面临的各 种新的发展态势和即将出 现的环境变化，时刻关注 各种迹象，敏锐把握稍纵 即逝的成长机会。
战略展望要以一种清晰、 激动人心、催人奋进的方 式进行传播，激励员工竭 尽全力为实现企业的战略 展望做出自己的贡献。
各层次的战略目标是企业实施战略控制的评价标准，这些具体和可衡 量的目标，有利于及时发现预设目标和实施结果间的差异，尽早找出 导致差异出现的原因和相应的解决办法。
建立企业战略目标体系是企业战略管理的前提和关键，对企业行为有 着重大的作用。
案例 8-3
煮石头汤与蒙牛的追随之道
《伊索寓言》里有个故事：一 个饿汉来到富人家门口，对主人说： 我带了些石头，想用一下你的锅煮 点石头汤喝。主人很奇怪，石头怎 么能煮汤喝？于是主人把他放进来， 给他准备了锅。饿汉把石头放进锅 里，煮汤得加水啊！主人给了一些 水。煮汤需要盐，于是主人又给了 盐，又给了一些作料。 饿汉喝上 了有滋有味的汤。 这个故事说明：只要有目的， 什么方法都能找到！很多企业在起 步时没有资源、没有市场，但仍旧 在较短的时间里快速发展起来，目 标很重要。
作用
依靠专业管理咨询公司的帮助制定企业战略，有助于降 低决策风险。引入外部的高级人才，有助于企业更加清醒 地进行定位。
企业战略管理(第2版)第8章国际化战略
2
经济风险。经济风险和政治风险是相互联系的，国际化过程中的经济风险主要来源于 东道国的经济波动和汇率、利率、通胀、就业水平以及针对企业产品与服务需求变动 的不确定性。其中，从企业应对经济风险角度看，针对汇率变动的风险管理最受企业 关注。
3
经营风险。经营风险来自于企业对东道国环境，特别是制度环境和社会环境不熟悉时 所产生的不确定性。一国的制度环境包括正式的制度如法律、法规、政策，也包括文 化与传统观念等非正式制度。
2.发达国家企业国际化的进程 2
国际化高级阶段
在这个阶段，国际化企业将不再简单地把企业所进入的市场划分为国内市场和国
外市场，而是仅将国内市场作为一个国家市场，国内（即母国）只是总部所在地， 但不再是知识和能力的唯一输出地，企业将在其他国家市场上获取新的知识和能 力，并以此强化企业的整体能力。 全球化战略导向：强调国际化经营中的规模经济和范围经济，克服不同国家市 场的差异性问题； 多国化战略导向：重视对各个国家市场差异的地方响应，强调在不同国家市场 经营的灵活性。
2. 进入方式的类型 3
战略联盟与合资
战略联盟是企业与目标国家的竞争者、供应商、消费者、分销商或相似行业甚至不同行 业企业之间通过合作以开发、生产、分销或销售产品或服务的战略方式。 优点： 有利于突破市场进入的政策障碍； 缺点： 不同国家合资各方有可能发生冲突；
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A=10.0/40.0=0.25 C=60.0/15.0=4.0
B=30.0/10.0=3.0
⑶分析说明
A单位，目前呈高市场增长率、低相对市场占有率， 属问题类业务单位。对此，公司应考虑经营该项业务是否
合算，若有前途，就采取发展增大的策略，否则就应该及 时撤资。
B单位，目前呈高市场增长率、高相对市场占有率， 属明星类业务单位。对此应采取发展增大的策略。
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第8章战略评价
2、波士顿矩阵的局限性（假设前提带来 的局限性）
⑴两个维度（市场增长率表示行业吸引 力，相对市场占有率表示企业实力）的片面 性。（考虑因素不够全面）
⑵企业的销售量增长和盈利能力不一定 正相关。
⑶公司理想的业务结构不一定要求资金 回收和资金投入的平衡。
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第8章战略评价
业务单位
A B C
市场增长 销售额 最大竞争者的销售 率 （﹪） （万元） 额（万元）
18.0
10.0
40.0
20.0
30.0
10.0
6.0
60.0
15.0
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第8章战略评价
解：
⑴根据题意绘制市场增长率——相对市场占有率矩阵 图。
⑵计算各单位的相对市场占有率（=本公司某项业务 本期销售额/最强的竞争对手该项业务本期销售额）
牛
低
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相对市场份额
低
•问 题
•瘦 狗
第8章战略评价
n 经营战略组合可概括为：
q 扩张明星单位 q 有选择地发展问题单位 q 维持金牛单位 q 放弃瘦狗单位和部分问题单位 q 金牛单位提供的利润，则用来发展明星单位
和一部分问题单位。
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第8章战略评价
实例分析:
某公司有三个业务单位，三个单位的有关资料如下， 试根据资料，用波士顿矩阵法对A、B、C三个单位进 行评价，并分别提出对三个单位的战略方针。
通过定性分析量化处理的方法进行。量化模型为：
•m
•X•=••∑i wixij 第j项业务的行业引力评价分值
j
•k
•Y•=••∑i uiyij 第j项业务的单位竞争力评价分值
j
•量化处理计算如下表所列：
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第8章战略评价
•业务单位评价表
•因素
•项目 j
1
2
3
i
1 w1 x11 x12 x13
第8章战略评价
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2020/11/27
第8章战略评价
8.1战略方案的评价
一、战略方案评价的目的 n 确定各个方案的可行性、有效性 n 遴选备选方案 二、战略方案评价的前提 n 战略方案 n 评价标准 n 系统的评价过程和方法
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第8章战略评价
三、战略方案评价的过程
1、对每个方案与外部环境适应程度评价 2、确定每个方案对企业提出的要求
•零 部 件 事 业 Visteon
•弱
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C单位，目前呈低市场增长率、高相对市场占有率，
属金牛类业务单位。适宜采取保持战略。
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第8章战略评价
启发：业务组合的原则
1.保持正常的业务分布 2.通过资源分配实现现金在业务间的正常流
动 3.将业务管理的重心放在对明星业务和问题
业务的管理上 4.避免出现某一区域的业务真空现象 5.掌握适当的组合移动速度
•分期•H撤退
•低 •资金•源D泉 •分期•撤G 退
•不再•I 投资
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•行业吸引力
第8章战略评价
•福特 •公司
•竞 争 地 位
•强
中
弱
• 产 •强 •业 •吸 •引 • 力 •中
• 福特信贷
•KwikFit 快 速 维 修和保养服务等。
•赫 兹 汽 车 租 赁 (Hertz)
•汽车事业
（企业资源和组织管理方面） 3、分析每个方案本身的一致性
（战略目标、能力要求、内部的衔接性） 4、分析每个方案的风险和困难
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第8章战略评价
四、战略方案的评价方法
•（一）增长率与市场占有率矩阵法 • 1、波士顿矩阵（BCG）法
•
率 市 •高 •B
场 增
长 •低 •C
•A •？ •D
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3、BCG新矩阵 • 市场增长迅速
•第二象限 •分散化
•1、重新规划集中现有 产品或服务 •2、横向一体化或合并 •3、放弃或清算
• 竞争地位弱 •第三象限 •死胡同
•1、重置 •2、多样化 •3、放弃或清算
•第一象限 •专门化
•1、集中经营现有产品 或服务 •2、纵向一体化 •3、相关多样化
•第四象限 •大量• 化 竞争地位强
•1、相关多元化 •2、非相关多元化 •3、合资经营
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• 市场增长缓慢
第8章战略评价
（二）行业吸引力——竞争能力分析法
n 又称GE——麦肯锡（GE.Mckingsey）矩阵/ “GE 九方图”。
n 选择两个维度轴——“行业吸引力”和“经营单位竞 争能力”。
n 给出了具体评估内容，使企业在分析公司的总体战 略时更切合实际、有操作性。
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第8章战略评价
1、行业吸引力所评价的因素
产品价格的稳定性；
行业内的竞争结构；
人文因素。
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第8章战略评价
2、竞争能力所评价的因素
技术地位；
产品质量及可靠性；
造成污染的情况； 人员情况。
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第8章战略评价
3、评价方法----GE法
Y1 Y2 Y3
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…… n
…… x1n …… x2n ……
…… xmn …… Xn …… y1n …… y2n ……
…… ykn …… Yn
第8章战略评价
•…
•…
•
•4、GE九方图
•高
•中
•高
经
营
单
位 •中 的
竞
争
能 力
•低
•领先•地A 位 •不断•C进化 •或加放速•F弃发展
•发展•B领先 地位 •密切•E关注
力行 业 引
•… •… •… •… •… •
2 w2 x21 x22 x23 m wm xm1 xm2 xm3
Xj=∑wi •… •… •
力单 位
1 u1 y11 y12 2 u2 y21 y22
y13 y23
竞
争
k uk yk1 yk2 yk3
Yj=∑uiyij
•高
•低
•相对市场占有率
第8章战略评价
n 相对市场占有率
=本企业某种产品的绝对市场份额÷最大竞争对 手的该种产品的绝对市场份额
n 市场增长率
=（某产品本年度市场销售总量-该产品上年度市 场销售总量） ÷该产品上年度市场销售总量 ×100%
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第8章战略评价
n
高
•
高 •明 星
市 场 增 长 率 •金