业务管理模式设计思路
构建跨部门、跨功能的横向拉通机制——集成业务管理模式设计逻辑(2022版)
集成业务管理设计逻辑（2022版）——构建跨部门、跨功能的横向拉通机制杨少杰：高级合伙人、资深顾问、培训讲师，第一位系统研究组织形态管理的独立学者，组织形态管理理论、企业形态进化规律提出者。
著有《进化》三部曲：《进化：组织形态管理》（2014年、2019年）《组织结构演变：解码组织变革底层逻辑》（2020年）《人力资源管理演变：揭示组织管理与变革基本规律》（2021年）等著作；在《哈佛商业评论》《企业管理》《商界评论》《中国银行业》《中国工业与信息化》《首席人才官》《人力资源》等期刊发表专业以下新组织都必须集成业务管理方式，否则无法体现出其新组织的特征◼自2014年《进化：组织形态管理》一书出版以来，一直探索理论与实践结合的路径，经过这几年的实践与摸索，终于形成了一套完整的新组织设计基本方法；◼方案中涉及的核心方法论，未经授权严禁使用。
说明◼目前中国企业变革最需要的是一场轰轰烈烈的流程革命，通过流程再造彻底转变传统管理方式；◼流程再造之后，将形成集成业务管理方式，这是转型企业核心竞争力的体现；◼项目管理是集成业务管理的初级形式，而流程管理则是集成业务管理的高级形式；◼中国企业所熟悉的IPD也是一种集成业务管理方式，虽然集成的功能有限，但已对企业的发展起到了明显作用；◼由于项目管理理念较早的被引入到中国企业中，导致项目管理在很多企业中有了特指含义，然而这些项目管理却没有体现出跨部门、跨功能的集成特征，反而对企业转型进程产生了极大的阻碍；◼集成业务管理将成为企业一项基本管理方式，对组织变革的意义非比寻常。
一、项目背景二、项目设计思路三、项目服务方式——LWC模式经过多年的研究与实践，我们提出了转型阶段企业管理模式设计方法论：一个“中心”、两条“路径”、三个“引擎”、五项“机制”，集成业务管理是其中一项重要内容◼CRSM模型是一个环形结构，相互贯通，可以从任何一个领域都可以进行新组织变革；中国企业并不缺乏对战略的理解，而是缺乏战略实现能力，一直以来并没有打通从战略端到员工端的通道，当市场环境相对稳定时尚能应对，一旦客户需求变化加快，这一问题就会显露这与传统企业采取的产品管理方式有关，产品管理特点是“分工”与“协作”，虽然能够生产出规模化、标准化的产品，但也容易使战略实施过程出现断层◼产品管理是一种格式化、固定化的价值创造程序，每个环节都已经被“锁定”；◼不同的环节通过“分工”与“协作”完成价值创造活动，虽然可以生产规模化、标准化的产品，但容易在战略实施过程出现断层；◼任何程序上的改动，都将增加成本，因此产品管理无法进行个性化、差异化的价值创造；◼产品管理虽然提高了专业化程度，但并不利于产品创新，甚至在特定时期还会阻碍创新。
业务领先模型BLM模型某引入的规划设计思路.ppt课件
战略
战略制定的落脚点是业务设计
对市场的洞察力 这个业务设计所依赖的客户角度和经济上的假设是什么? 这些假设还成立吗？什么可能使他们改变？ 客户最优先考虑的是什么？它们又是怎样在改变？ 正在发生的技术转变是什么？它们对公司业务的影响是什么? 是什么将你和你竞争对手的业务设计区分开来？
收入的增长和投资回报 收入增长 新客户/关键客户获取 市场份额增长 预期收益，净现值
回报的多少和成功的可能性 项目进展关键里程碑 机会点的数量和回报评估 从创意到商用的成功概率
产品, 服务和市场创新 应用于聚焦客户和进入市场领域
发展和发行创新产品和服务 进入新市场，寻找新客户 推行新的渠道和交付路径
运营创新 创新以改善核心职能领域的效能和效率
发展的最佳成本结构 优化流程以改进生产力 核心职能再造（改组）以提高效率
业务模式创新 创新用于重建和企业扩展
发展业务运营的新方式 建立伙伴关系快速响应市场 提升业务灵活性
关注成本
关注成长
企业创新 - 三种典型的模式
应以对外部的深入理解为基础 着眼于更好的利用内部能力和持续改进与变革 探索可替代的业务设计
战略意图 这个业务设计是否提升了公司的战略重点？
对能力的要求 我们是否建立在现有能力上？ 能否获得所要的新能力？ 我们有能力管理潜在的风险吗？
创新焦点 新的业务设计能否抓住新的价值来源？这种价值来源是可持续的吗？ 客户战略重点的变化对你的业务设计会有怎么的影响？有什么可替代的设计可以满足下一轮的客户重点？ 创新对于客户以及公司的成功是否至关重要？
客户价值增值，盈利能力，生态系统，风险管理，战略制定的落脚点 始于客户的需求，挑战假设，探索各种多赢的可能性和选择。 充分是关键。
集团化管理模式及组织架构
在设计组织架构时，应考虑到各活动（职能）的地域特点、专业特点等；
*
集团化管理与资源优化配置
自建必要的生产线，其它委托制药业务板块进行生产
标提
*
集团架构调整优化总体思路
目前某某集团的业务方向很明确，也很好的在各法人实体间进行了分配，今后集团基于各种目的还会成立其它的法人实体。如果各法人均完全独立运作，有可能会出现集团控制力下降、总体战略不能很好实施、事业重复、经营资源分散、内部竞争等问题。
营销监审中心
法律事务中心
安全保卫中心
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某某集团组织架构（二级架构）
某某集团
制药业务板块
*
某某集团组织架构（二级架构）
医药流通业务板块
某某集团
江西科研营销
行政管理部
深圳健美医药
医药流通事业部
XX医药公司
经营发展中心
市场拓展中心
采购中心
采购供应部
OTC销售部
专业产品销售部
医疗器械销售部
财务管理部
集团最高决策机构： 董事局 集团日常决策机构： 总裁办公会 董事局负责对集团重大 经营问题进行最终的决 策。包括：集团战略规 划、经营目标、年度预 算、重大投资等。 总裁办公会由集团决策 层人员组成，负责企业 日常经营决策。 专业性强的决策组成临 时专业委员会进行决策。
*
各事业部（部）的核心任务
研发事业部：负责某某集团制药、植物药业GAP业务板块中相关新产品的选择、购买、研究、二次开发、临床试验、中试、工艺改进、证照报批等工作，为集团制药和植物药业业务板块的持续稳定发展提供坚实的基础。 采购部：负责某某集团制药、植物药业业务板块中所有物资（包括原材料、辅料、包装材料、零配件、办公用品等）的采购、仓储与运输，产成品的仓储与运输，保证集团生产经营的正常进行，并降低成本。 制造事业部：负责某某集团制药业务板块所有产品的生产制造工作并接受其它业务板块产品的委托生产，保证集团产品按质按量低成本的生产，为企业发展服务。 OTC营销部：负责某某集团制药业务板块OTC产品、保健品、卫生用口等相关产品的市场营销工作，同时接受植物药业业务板块的委托进行部分饮片、标提的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 处方药营销部：负责某某集团制药业务板块专业产品的市场营销工作，为集团发展提供充足的现金保证。 医药流通事业部：全面负责某某集团医药流通业务的发展与经营，保证医药流通业务在2005年前成为集团的支柱业务之一。 植物药业公司：全面负责某某集团中药材种植、饮片、中药标准提取物、成品、中药材贸易等业务的培育和开展，使植物药业业务在2010年前成为集团支柱业务之一。
业务管理模式的设计
业务管理模式的设计二、背景分析业务管理模式是企业内部管理的核心，在设计业务管理模式之前，需要对企业的背景进行充分的分析，包括企业规模、业务范围、组织架构、人员配置等。
只有通过全面的了解，才能更准确地把握业务管理的需求和痛点，从而进行有针对性的设计。
三、目标设定在设计业务管理模式之前，需要明确目标，以便后续的流程优化和信息系统的设计。
目标应该围绕提高运营效率、降低成本、提升绩效等方面展开，并具体到不同的业务环节和职能部门。
目标的设定需要与企业的战略目标相一致，并与员工个人目标相衔接，以形成一个合力。
四、组织架构设计组织架构是业务管理模式的基础，它决定了企业内部权责的划分、沟通协作的方式以及决策层级的构建。
在设计组织架构时，可以采用功能、流程、市场、客户等不同的切入角度，以满足不同业务发展的需求。
同时，可以借鉴先进企业的管理实践，确定合适的权责划分，营造高效的沟通氛围。
五、流程设计流程设计是业务管理模式的关键，它直接决定了业务的执行效率和质量。
流程设计应该立足于企业的核心业务流程，从企业内部流程和外部协同流程两个维度展开。
在设计流程时，可以借鉴业界的最佳实践，同时根据企业的实际情况进行优化和创新，以提高流程的灵活性和可追踪性。
六、信息化系统设计信息化系统是支撑业务管理的重要工具，它可以加速信息的传递和共享，提高决策的科学性和准确性。
在设计信息化系统之前，需要充分考虑企业的信息需求和现有的信息技术基础。
可以选择购买成熟的系统，并根据企业的实际情况进行定制；也可以选择开发自有系统，以满足特定的业务需求。
七、绩效评估业务管理模式的设计应该是一个持续改进的过程，绩效评估是这个过程中不可或缺的一环。
绩效评估可以通过设定合适的指标体系、建立完善的数据收集和分析机制来实现。
通过定期的绩效评估，企业可以及时了解业务管理模式的效果，并对其进行调整和改进，以达到更好的运营效果。
八、总结业务管理模式的设计是企业运营管理的核心工作之一，它直接关系到企业的竞争力和可持续发展。
业务管理模式设计方案分析报告
对于大型企业而言，由于业务范围广泛，地域分散，建议选择集权与分权相结合的业务 管理模式，以实现企业整体战略目标。
根据企业行业特点选择业务管理模式
制造业
制造业企业通常需要精细化管理，建议选择以生产为核心 的业务管理模式，强化生产计划、质量控制和供应链管理 。
服务业
服务业企业更注重客户需求和服务质量，建议选择以客户 为中心的业务管理模式，强化客户关系管理、服务流程优 化和员工培训。
集中式业务管理模式可以实现统一的 管理和决策，确保企业整体战略的一 致性和协调性。
资源共享
集中式管理可以更好地整合和共享企 业资源，提高资源利用效率。
方案一：集中式业务管理模式的优缺点分析
• 降低成本：集中式管理有助于减少重复的 职能部门和人员，从而降低运营成本。
方案一：矩阵式业务管理模式
总结词
结构稳定、资源共享
详细描述
矩阵式业务管理模式结合了集中式和分散式的优点，通过建立横向和纵向的矩阵结构， 实现资源的共享和协同工作。这种模式适合需要平衡集权和分权、稳定性和灵活性的大
型企业。
04
业务管理模式设计方案分析
方案一：集中式业务管理模式的优缺点分析
统一管理
THANKS
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业务管理模式的种类
传统层级管理模式
以层级结构为基础，强调命令和控制，适用 于规模较大、组织结构复杂的企业。
敏捷管理模式
注重灵活性和快速响应，适用于需求变化快 、产品复杂度高的企业。
精益管理模式
强调减少浪费、持续改进，适用于追求高效 率、高质量的企业。
平台化管理模式
通过构建平台，整合资源、促进创新，适用 于具有开放性和共享精神的企业。
管理模式设计总体思路
一、管理模式设计总体思路
集团战略思路清晰
集团总部定位
集团分权设计
度
二、集团三年战略发展思路
1、以双翼房地产开发公司为核心点，辐射各县市，以双翼为
进驻各县市的切入点，各县市成立分公司，筹备前期阶段，
正式进入落户以翼佰房产命名。
逐步取代双翼房产。
以一
个新的投资公司，控股双翼房产、翼佰房产、路桥公司。
路桥公司争取兼并一家国有企业，以房产为主业，强化主
业，路桥争取升级为二级资质，最终引进高端项目完成上
市目标。
三、集团总部定位
1、集团公司作为企业发展方向的引导者、战略导航，应注重
量化管理，指标分布，监察管控，将事务性工作分布至各
个分公司，从战略发展角度确定三年企业发展目标，疏通
融资渠道，招聘战略人才、提高工程技术把关为目标。
四、集团公司机构设置：
1、人力资源部、工程技术部、财务部、资产管理部（投资管理部）、战略发展部。
2、集团人员编制设置：
总经理：1人
财务总监：1人
副总经理：1人
人力资源部：部长1人
工程技术部：部长1人
财务部：部长1人副部长：1人
资产管理部：部长1人
战略发展部：战略团：3人
3、集团各部门职责、岗位职责、组织结构与责任、职务说明书
人力资源部
职责：
权利：
工程技术部职责：。
管控模式及组织结构设计——总部职能模板——总部和事业部的权责分配
等情况，使得集团对下属企业管理基本失控，不利于集团下一步做大做强的发展思路
做实集团
由于管理幅度过大，总部直接面对下属近200家企业，造成总部的管理负载过重，对下属企 业管理难以做到精细化，很多管理职能基本处于缺失状态。因此，未来组织结构中需要有 实际的管理机构切实承担起对下属各企业的各项管理职能
产业转型
生生生产产产企企企业业业
生生生产产产企企企业业业
3、成本中心
集团总部定位为投资中心 ，管控职能主要包括
战略管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会及 威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
监控、评估下属企业战略执行状况
组织重大投资项目的搜寻、可行性论证及洽谈等，组织寻求战略合作机会， 根据授权组织协调外派董事业务相关事宜
机电集团原有的组织结构及管控模式基本处于投资控股模式，难有直接控制权，对下属企 业的发展方向和重点介入不够深入，未来集团的产业转型将向产业集团转变，需要对管控 模式重新进行设计，适当集分权
提升效率
由于集团的性质，原有的运行惯性以及一些政府职能影响了组织的运行效率，未来的组织 结构中需要对现有的组织结构进行调整，使之更适应现代企业的管理发展
人力资源管理
建立和完善集团本部人力资源管理体系，建立合理的薪酬绩效管理体系
对下属企业积极推进以绩效管理为核心的管理，以人才委派、交流和培训为 中心的服务
加强资本运营、战略管理等方面的高级人才的引进和培养
信息管理
整合集团范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、统 一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
散，也不利于板块业务资 监事会
董事会/董事长
合纵连横-战略级业务的项目管理打法
全局设计
全局的目标管理 合纵连横的项目集设计
1 2
阿里移动国际战略级业务的特点 项目管理该如何设计
带着敏捷的思维做大项目管理
3
带着敏捷的思维做大项目管理
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
项目设计思路如何落地？
1
业务/组 织大图
2
找到抓手
3
模式设计
4
形成 金三角
5
输出专业 价值
业务大图，掌握业 务核心逻辑 组织结构，掌握组 织架构匹配
这是我的新KPI！
带着敏捷的思维做大项目管理
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
3
模式设计
战斗队形：战役、专项、日常工作 合纵连横的项目设置关系
短期内聚焦资源， 打出有挑战性的结果
专人专项， 阶段性目标明确
长期建设
目标共创 战斗队形 逐层负责 透明化
带着敏捷的思维做大项目管理
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
合纵连横 –战略级业务的项目管理打法
阿里巴巴移动事业群 项目管理专家 马莉
1 2
阿里移动国际战略级业务的特点 项目管理该如何设计
带着敏捷的思维做大项目管理
3
战略级业务的特点
项目背景：大型复杂内容型业务链条
战略级业务的特点
战略级业务特点 – 国际内容型业务的例子
外部环境
• 竞争激烈，要做“起风者” • 链条长，网状依赖，业务关系复杂 • 多层组织结构，国内2地，国际2地 跨域办公，协作难度大 • 整个团队400人+
战略级业务的项目管理该如何设计
愿景 目标 分析 策略 执行 回顾
S
1 更清楚跨团队执行、协作的过程
设计管控思路
设计管理方面的区别
直线操作（技术条线） 注重专业度 质量、进度、成本的平衡意识较弱
二、企业现阶段宜采取的设计管理模式
2.1 职能型管控
职能型设计管理模式：主要特征是设立专职的产品设计管理部门，管理
产品设计的全过程，针对公司发展的不同阶段分为本区域的小职能型及跨区域 的大职能型。职能部门经理对产品设计成果负责
组织并参与主要材料、设备的调研, 与成本管理中心配合,建立按体系、专 业分类的材料信息库(含品牌及供应商评价)
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
3.2.2 其它部门在设计管理过程中的职责
成本管理部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需成本目标； • 随着图纸的不断深化，调整成本及控制目标； • 负责组织方案设计招标中的各项工作 市场营销部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责对各阶段设计成果地产公司内部技术评审提供市场评价建议； • 负责制定各阶段设计任务书中的市场定位部分的内容 前期开发部门 • 按要求及时向规划设计部提交各设计阶段所需资料条件； • 负责与政府部门就各阶段设计中间过程成果的技术沟通及完成 • 各政府相关部门的申报审批工作
3.1 建立规范化管理体系的意义
规范化设计管理体系能够提高企业内部的设计管理业务水平,规范设 计管理制度和流程,以保证项目开发质量，提高项目开发效能，提升公司 项目运营能力，打造企业核心竞争力。
三. 建立精细化市场需求下的规范化设计管理体系
三.2 体系建立的组成要素与核心内容
3.2.1设计管理职责
房地产开发中的设计管理作为房地产开发中操作管理的重要的组成部分，在所有 标杆地产企业都处于被高度重视的地位，甚至决定了一个项目的成败。
现行全过程工程咨询管理模式在推行过程中存在的主要问题及解决思路探索
现行全过程工程咨询管理模式在推行过程中存在的主要问题及解决思路探索摘要：2017年住建部为贯彻落实《国务院办公厅关于促进建筑业持续健康发展的意见》（国办发〔2017〕19号）相关文件精神，印发《关于开展全过程工程咨询试点工作的通知》（建市〔2017〕101号），选择部分省（市）及相关企业单位开始试点，2019年国家发改委、住建部联合发布《关于推进全过程工程咨询服务发展的指导意见》（发改投资规〔2019〕515号），旨在创新管理机制、提升工程咨询服务水平、规范工程咨询服务活动等方面开展探索，积极引导市场，推进全过程工程咨询服务有序发展，进一步完善工程建设组织模式，提高投资效益、工程建设质量和运营效率。
自全过程工程咨询试点推行以来，已有6年多的时间，根据各地试点情况，推行全过程工程咨询还存在诸多问题，如全过程工程咨询在现行建筑行业体系中的定位问题、与国家、各省市法律法规及行业制度的衔接问题、全过程咨询单位资质以及业务开展范围问题、全过程咨询收费标准不明确等问题。
关键词：全过程、工程咨询；问题；措施与思路引言改革开放以来，我国建筑行业经过40年的高速发展，工程咨询服务市场同步得到了快速发展，有关建筑行业的法律法规、管理制度、责任主体、实施主体、监管体系等不断完善，项目建设模式也呈现出了多元化的发展模式；形成了投资咨询、招标代理、勘察、设计、监理、造价、项目管理等专业化的咨询服务业态，部分专业咨询服务建立了执业准入制度，促进了我国工程咨询服务专业化水平提升。
随着社会和经济的飞速发展，我国建筑行业投资项目建设水平逐步提高，为更好地实现投资建设意图，投资者或建设单位在固定资产投资项目决策、工程建设、项目运营过程中，对综合性、跨阶段、一体化的咨询服务需求日益增强。
这种需求与现行制度造成的单项服务供给模式之间的矛盾日益突出，现行五大责任主体加上各专业化咨询服务单位共同组成的项目建设管理模式及行业制度已无法适应社会及行业的发展需要。
智能财务建设之业务流程设计
智能财务建设的系统规划方案的核心特点和优势在于：
1、高度集成性：智能财务系统可以实现与企业其他系统的无缝集成，提高 数据共享和交互效率。
2、强大的数据分析能力：智能财务系统可以通过数据挖掘和分析，为企业 提供更加精准的决策支持。
3、实时监控与预警：智能财务系统可以实时监控财务管理过程中的关键指 标，及时发现和预警潜在风险。
基本内容
随着企业规模的扩大和业务范围的扩展，财务共享中心作为一种新型的财务 管理模式，正逐渐被越来越多的企业所采用。本次演示以E公司为例，探讨其财 务共享中心业务流程的优化问题。
E公司财务共享中心目前拥有员工100余人，涵盖了费用报销、应收账款、应 付账款、总账等多个业务流程。尽管该中心在财务管理方面取得了一定的成效， 但在实际运作中仍存在一些问题，如业务流程瓶颈、数据准确性不足等。因此， 对E公司财务共享中心业务流程进行优化具有重要的现实意义。
在智能财务建设中，人工智能、财务机器人和智能财务平台各有其作用。人 工智能技术可以自动化处理大量数据，提高财务数据处理效率；财务机器人则可 以自动化处理大量重复性工作，提高财务处理效率；智能财务平台则可以将财务 管理流程智能化，提高财务管理水平。未来，这三种技术将进一步融合，形成更 加完善的智能财务体系。
根据实际工作经验和对智能财务建设的理解，我认为在智能财务建设之新技 术运用设计中，应注重以下几个方面。首先，要保证技术的可行性和稳定性，确 保智能财务系统能够正常运行；其次，要保证技术的经济可行性，确保智能财务 系统的成本能够得到有效控制；再次，要保证技术的安全性和隐私保护，确保企 业财务数据的安全性和隐私性；最后，要注重技术的未来发展趋势，新技术的发 展和应用，及时更新和升级智能财务系统。
参考内容
业务整合的思路及实施策略
业务整合的思路及实施策略执笔人：刘立娟业务整合,又称业务重组,是指针对企业发展过程中对已有的业务进行调整和重新组合的过程。
通常，业务整合往往伴随资产重组、债务重组、股权重组、人员重组和管理重组等相关过程。
企业发起业务整合活动是市场经济条件下的一种正常的企业行为。
业务整合按整合对象的界限可以分为内部整合和外部整合。
内部整合是指企业（或资产所有者)将其内部产业和业务根据优化组合的原则,进行的重新调整和配置.这种调整的主要目的是为了使企业更好发展而进行的调节企业的产品结构、经营模式或组织状态的行为，从而提高企业竞争力。
在这一整合过程中，仅是企业内部管理机制和资产配置发生变化，资产的所有权不发生转移,属于企业内部经营和管理行为,因此，不与他人产生任何法律关系上的权利变更关系。
外部整合是指企业对外围企业的业务、或对产业上下游的关联业务、优势资源之间进行的调整合并过程，以达到增强企业竞争实力,加强对产业控制力的目的。
外部整合必然涉及到资产重组，还有可能会涉及到债务重组、管理重组、人员重组和文化重组.一般来讲,外部整合通过企业和企业之间资产的买卖（收购、兼并)、互换等形式，剥离不良资产、配置优良资产，使现有资产的效益得以充分发挥，从而获取最大的经济效益。
这种形式的业务整合，企业买进或卖出部分资产、或者企业丧失独立主体资格，其实只是资产的所有权在不同的法律主体之间发生转移，因此,此种形式的资产转移的法律实质就是资产买卖或收益的置换.从理论上说，企业存在着一个最优规模问题。
当企业规模太大，导致效率不高、效益不佳,这种情况下企业就应当剥离出部分亏损或成本、效益不匹配的业务;当企业规模太小、业务较单一，导致风险较大，此时就应当通过收购、兼并适时进入新的业务领域，开展多种经营，以降低整体风险。
业务整合前要充分考虑其动因、目的和业务整合的原则.一、业务整合的动因、目的和原则1、业务整合的动因企业进行业务整合通常是由以下原因引起的:（1)某些国有企业负债率高，社会负担重,盈利水平低，达不到股票发行与上市的标准；通过业务整合实现优势业务集中,劣势业务退出,从而符合进入资本市场的条件；（2）实现转换企业经营机制和产权多元化机制；（3）通过业务整合实现企业经营规模和经济效益的增长,或增强对所在行业的控制力。
业务管理模式设计方案分析报告
业务管理模式设计方案分析报告
简介
本报告旨在分析和讨论业务管理模式设计方案的重要性，并介绍一种常用的业
务管理模式设计方案。
通过该方案，企业可以有效管理和优化业务流程，提高工作效率和质量，进而提升企业的竞争力和盈利能力。
业务管理模式的重要性
业务管理是企业运营的核心部分，它涉及到组织、计划、协调和控制企业的各
项业务活动。
一个高效的业务管理模式可以帮助企业有效地管理各个环节和资源，提高运营效率和质量，降低成本和风险。
下面列举了业务管理模式的几个重要方面：
流程优化
通过对业务流程进行分析和优化，企业可以消除冗余操作，简化流程，提高运
营效率。
流程优化可以减少不必要的等待时间和错误，提高响应速度和客户满意度。
资源整合
企业通常需要整合不同部门和资源进行协同工作。
通过业务管理模式，可以实
现资源的有效配置和利用，提高资源的利用率，避免资源的浪费和重复投资。
信息管理
在现代企业中，信息的收集、处理和共享是至关重要的。
业务管理模式应包含
有效的信息管理系统，使得信息能够在不同的环节和部门之间流动，支持决策和业务分析。
风险控制
业务管理模式应包含风险管理的策略和措施，帮助企业识别、评估和应对潜在
的业务风险。
通过合理的风险控制，可以降低企业经营风险，保障企业的长期发展。
业务管理模式设计方案。
公司管理模式方案
Xxxxxx公司经营管理模式（草案）为提高公司整体实力和市场竞争能力，进一步优化资源配置，公司拟对部分控股公司和参股公司加强监管，通过创新管理实现集团化运作。
一、公司发展目标：以建筑业及铝工业为支柱产业，适时介入高新技术产业，成为知名度较高的投资型、经营性集团公司。
二、现状分析xxxxxx公司在成立之初，定位为投资型公司，完成一个项目投资，该项目就独立运作。
随着投资规模的不断扩大，公司涉及的产业也在不断增加。
然而，在这种格局下，投资公司对所有的投资项目控制能力很弱，尤其对其监管力度不够，形成有规模没有实力，资源分散，合力不足，在市场竞争中容易被竞争对手击败。
而要改变这种状况唯一的途径就是整合资源，形成合力，打造大规模，具有远航能力的“舰队”，才能在市场经济大潮中驰骋。
三、发展机遇党的十六大和湖南省第八次党代会精神对促进民营经济大发展创造了良好的机遇。
政府将通过放宽民营资本市场准入、拓宽融资渠道和加大财政支持，来引导民营经济提高素质，增强市场竞争力。
特别提出的是对注册企业集团条件的降低，有利于我公司集团化运作。
目前业务拓展现状以及提高集团能力的考虑，需要将公司定位进行调整。
xxxxxx公司目前已投资发展了一批支柱产业，产能具备一定的规模，公司整体实力不断提高，投融资能力大大增强，但还未涉足高新技术行业。
从湖南省民营高新企业发展情况来看，呈不断发展壮大态势，2003年民营高新技术企业在全省高新技术企业中的比例已上升到了92.14%，其产品增加值和销售收入的比例增长更快，这对推动我公司整合资源优势，适时介入高新技术产业具有不可多得的时机。
四、经营管理模式（一）、管理原则1、管理的总体原则：整合资源，优化管理，通过合理授权和业绩评价，提高双效。
2、人力资源管理公司总经理由董事会聘任；副总经理、财务总监由总经理提名，董事会任命。
各部门负责人由总经理聘任。
二级公司（总）经理、副（总）经理由公司总经理推荐，各二级公司董事会或执行董事(规模较小的公司)聘任；二级公司需设置职能部门的，由各二级公司（总）经理聘任，并报公司职能部门审查备案。
设计院经营管理的经验与思考
设计院经营管理的经验与思考摘要：在设计院日常经营管理中，为了更好地促进经营管理水平的提升，就必须切实加强经营管理方式的优化和完善。
新形势下对设计院经营管理提出的新要求，本文从设计院强化经营管理的必要性入手，对强化设计院经营管理提出了几点经验，并就设计院经营管理的发展提出了几点思考。
关键词：设计院；经营管理；经验；思考设计院在日常运行中，只有切实加强经营管理工作的开展，才能更好地应对当前日益竞争激烈的市场环境。
需要强化管理经验的总结，并针对性的加强对其的优化和思考，不断地提升经营管理水平。
1.强化设计院经营管理的必要性分析新形势下，市场竞争环境发生了巨大的变化，越来越多的设计院在市场中的挑战，尤其是全球一体化时代的到来，市场化的不断深入与强化改革，承担跨行业和跨地域的项目已成为常态化，多元化的市场格局下，对设计院的发展带来了巨大的挑战，所以我们必须切实加强对其的经营管理，其必要性主要体现在以下几个方面：1.1有助于设计院市场竞争力的提升在当前全球竞争日益激烈的今天，作为设计院，应该摒弃陈旧落后的经营管理理念，创新经营的方式方法，探索新的路基。
一方面，要巩固已有的市场份额。
另一方面，要大胆开拓进取，进一步开拓市场，促使设计院市场竞争力的有效提升。
设计院要找到自身存在的不足，进一步完善经验管理体制，提升竞争力。
1.2有助于适应市场经济的能力的提升设计院当前的经营管理模式比较陈旧，难以适应市场经济的需要。
与发达国家相比，我国设计院主要存在着信息化水平较低、与国际接轨不到位等问题，所以其市场竞争力较差。
面对经济全体一体化进程的加快，境外公司将会有更多的设计院进驻国内，这将对我国的设计院产生较大的冲击。
因此，作为我国的设计院，应该充分结合自身实际特点，加强与国际接轨，主动作为，积极探索创新，这样才能主动实现未来发展所需。
1.3有助于设计院可持续发展能力的提升为了适应未来发展需要，增强设计可持续发展的能力，就需要对资源进行整合处理，发挥自身优势，这样才能有效抢占市场，增强设计院的国际竞争实力。
工程总承包项目中设计管理思路转变
工程总承包项目中设计管理思路转变佚名摘要：EPCM项目中的设计线管理是一个管理流程，它通过整合设计资源来优化设计进度、质量、成本、技术和合规性，以最大限度地提高工程价值。
项目过程中，第三控制（质量+投资+进度），第二管理（信息+合同），第一协调（参与方及周边环境）管理，与各方和谐共赢的理念重点突出，为与各方共建精品。
关键词：工程总承包；设计管理；全过程管控作为项目管理的一种组织方式，EPC的成功应用和EPCM在很大程度上取决于设计成果的质量和设计管理水平。
与EPC项目管理的全过程相比，设计管理的工作量相对较小，但对项目成本、质量、性能、工期等影响很大。
在工程设计、采购、施工三个过程中，设计管理占据主导地位。
设计管理作为一个整体概念贯穿于整个EPC项目。
设计管理水平的高低直接影响到设计的合理性以及整个工程的质量、进度和投资控制。
同时，高水平、高效率的设计管理可以降低项目风险，确定承包商的利润，这关系到承包商的生存和发展。
因此，设计管理也是实现企业核心竞争力的途径。
1 工程总承包及设计条线概述随着市规[2019]号文正式发布。
《住房建设和市政基础设施工程总承包管理办法》12号文，明确EPC项目政策导向，加快EPCM企业设计与施工能力整合，全过程管控功能强调总承包项目。
办法第十条规定，承包方应当具有与工程规模相适应的工程设计资质和施工资质（或联合体）；总承包商应具备相应的“项目管理体系”、“项目管理能力”、“财务风险与风险承受能力”和绩效要求。
在EPCM管理过程中，设计线路管理的任务变得越来越重要。
不仅设计与施工产品定位质量，还与项目施工周期、业务结算、保障线紧密相连。
在总承包项目的建设过程中，不仅要求设计人员具备与项目相匹配的技术能力，还要求管理人员具备业务线和成本线的综合素质。
随着制度的完善和EPC项目模式的推进，早期EPC项目呈现井喷式发展，对建筑企业人才储备和配置造成短期冲击。
原来的建造者没有设计技能，传统的设计师没有建造能力，都需要积累项目经验。
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总部和事业部关键权限划分
总部
总部设计战略规划体系，全面负 责公司总体战略和下属事业部业 务战略方案的制定、过程监督和 效果评估
战略规划
事业部
拥有对自己战略规划的建议权 所有涉及战略决定的问题，可以 向总部归口部门和领导进行建议， 总部做出审批决定
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安全象只弓，不拉它就松，要想保安 全，常 把弓弦 绷。20. 12.202: 55:2702:55Dec -202- Dec-20
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得道多助失道寡助，掌控人心方位上 。02:55: 2702:55:2702: 55Wed nesday, December 02, 2020
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安全在于心细，事故出在麻痹。20.12. 220.12. 202:55: 2702:55:27De cembe r 2, 2020
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总部和事业部关键权限划分
总部
总部集中实施统一的财务管理， 包括资金管理、会计核算管理、融 资等 对事业部资金使用按照全面预算 管理要求及相关授权进行监控，对 预算外资金使用进行审批 加强总部审计职能，除财务审计 监督外，还要积极开展项目全过程 审计 总部负责委派、考核、审计下属 单位财务人员
财务管理
事业部有工资总额范围内的薪酬 方案的编制权（报批）和执行权
事业部可以根据审批后的计划组 织干部员工的培训
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总部和事业部关键权限划分
总部
事业部
统一公司品牌及形象，统一协调 对政府、行业部门及媒体的关系
公共关系及 品牌管理
协助总部进行品牌和公关管理
负责建设全面的管理信息系统和 信息情报搜集系统，为下属业务单 位的信息管理提供指导、规范和服 务，最大限度实现信息共享
直接的管理和考核权力
实施操作型管理模式需要的转变
大幅提升总部业务管理能力 强化化下属业务单元执行权限，核心职能权限上
收 建立总部职能部门对下属业务单元对应职能部门
的管理、考核关系
4
战略型管理模式，考核与管理重点集中于下属公司的总经理团队
组织结构（举例）
公司总经理
规划与监控部门
服务部门
行政 法律/税收 人力资源
信息管理
整合全公司范围内的信息资源，建设统一的信息共享平台，通过规范管理、 统一协调和服务，充分发挥管理信息系统的作用
企业文化建设
统一组织实施公司的企业文化建设，通过内部报纸、局域网等多种形式加 强内部宣传和沟通，建设顾客导向、竞争导向、增长导向的企业文化，走出 国有垄断企业的阴影
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业务管理模式设计
采购管理
战略/投资 管理
人力资源 管理
项目管理
财务管理
总部职能定位
公共关系 管理
企业文化建设
经营管理
技术工艺 信息管理 管理
11
总部职能描述
财务管理
以全面预算管理为核心，通过集中的会计核算、资金管理、直接委派下属 单位财务负责人等手段对公司经营活动提供保障与监控，确保下属业务单位 在受控状态下自主运营。组织、规范全公司范围内的资产管理
人力资源 财务 战略
生产 营销 技术
信息 销售 生产 综合 财务 人事
3
操作型管理模式的采用，需要大幅提升总部业务管理能力，同时建 立分职能的纵向考核体系
操作型管理模式的特征
总部具有较强的业务管理能力，职能部门功能完 善
下属业务单元权限将弱化至操作执行层面 总部各职能部门对下属业务单元的职能部门具有
7
XX建议，南海发展对供水及排水事业部采取战略操作型管理模式， 而事业部对下属水厂及控股公司则采取操作管理模式
总部
战
略
操
作
供水事业部
排水事业部
型
管 控
控股供水公司： 如九江自来水公司
控股排水公司
操 作 型
管
控
水厂
污水处理厂
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事业部对下属控股公司的操作管理模式通过如下方式实现
供水事业部
控股供水公司： 如九江自来水公司
经营计划 及预算
全面负责总部和下属事业部的资 产管理及处置
资产管理
事业部
组织编制本事业部下属业务单位 的经营计划及预算，但需报总部审 批。 根据总部的经营计划及预算，通 过董事会加强对控股子公司年度经 营计划编制与考核、财务预算、重 大投资及利润分配等重大经营事项 的管理
负责所辖单位资产的日常管理， 如设备厂房的维修维护等
事业部
事业部拥有在预算和授权范围内 的资金使用自主权
对下属控股公司预算外资金使用 的审批权
事业部下属控股公司拥有在预算 和授权范围内的资金使用自主权
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总部和事业部关键权限划分
总部
总部通过相关职能部门对事业部 经营中的技术工艺、设备管理及工 程管理等关键业务进行指导及协调 每季度召开经营例会，进行关键 问题分析，确定解决方案，并监督 执行 对重大经营事项召开临时经营会 法律事务管理，审核重大合同
•
加强自身建设，增强个人的休养。2020年12月2日上 午2时55分20. 12.220. 12.2
与事业部的关系 管理手段
总部定位为战略管理中心、投融资中心、财务中心、资源管理中心、 经营协调中心及监控中心 事业部定位为特定行业运营管理中心
主要通过战略规划、经营计划及预算进行管理，对业务的关 键环节进行控制，统一协调部署关键资源（技术、信息、人力 资源等）并提供相关的指导和服务
优点
比较适合于南海发展这样的下属业务相关度比 较高，又需要灵活经营和大力拓展的企业
5
战略型管理模式的采用强化了下属业务单元的独立运作能力，但总 部的业务管理功能将弱化
战略型管理模式的特征
实施战略型管理模式需要的转变
下属业务单元作为独立的业务单元和利润中 心有着完善的运作职能和决策权
总部将作为规划、监控与服务平台存在 总部采用战略性指标对下属业务单元的运作
结果进行考核，但考核只到下属公司总经理一 级
强化公司总部战略控制部门和财务部门的建设 -战略控制部门将具备战略规划和战略监控职能 -财务部门将具备财务监控职能 人力资源等部门将弱化至服务部门，主要为下
属业务单元提供专业服务
6
针对总部对事业部的管理，结合公司的发展战略及现状，我们设 计出介于操作管理和战略管理中间的战略操作管理模式
目标
追求多元产业按照总体战略发展，不偏离方向，同时控制业务拓展和经营风 险，强调共享资源和培育核心竞争能力
定期对公司及下属单位组织、制 度和流程的运行情况进行审视并予 以优化
信息管理
管理体系 建设
协助总部建设和改进信息系统建 设及应用，按照要求完成相关的信 息收集及录入
依据总部统一要求，有自己制定 组织结构、流程及制度的权力，但 要报总部审批
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20.12.202:55:2702:5 502:5520.12.220.12. 202:55
战略/投资管理
收集行业及市场信息，研究相关行业发展趋势及竞争态势，分析外部机会 及威胁，总结内部资源能力的优劣势，提出公司战略发展方向及规划
组织重大投资项目的搜寻、洽谈、可行性论证及招投标等，组织公司收购 兼并活动，管理公司参股企业股权投资及非水务企业投资
采购管理
总部对大宗物资及设备采购业务实行统一管理，在确保为下属各事业部提 供高效服务的同时，追求规模经济
业务管理模式设计
A. 设计思路 B. 总部职能定位 C. 总部与事业部集分权划分
1
业务管理模式一般划分为三大类：战略管理型、操作管理型和财务 管理型
三种不同的管理模式对比
财务管理型
战略管理型
操作管理型
分权
公司与下属 业务单元的关系
▪ 以财务指标进行管理和考核， 总部无业务管理部门
发展目标 管控手段
财务部 战略控制部
战略 规划
财务
下属公司总经理 人事 行政 营销
信息
生产
特征分析
▪ 公司总部主要起到战略规划、监控与服务职能 -总部主要通过战略规划与业务计划体系对下属业 务单元进行战略引导 -总部通过预算体系和财务报告体系对下属分公司 进行财务监控 -此外，人力资源、信息、法律/税收等部门则主要 为各下属业务单元提供带有规模效应的专业化服务 ▪ 公司将通过战略指标体系对下属业务单位总经理进 行考核，但考核一般不涉及其职能部门 ▪ 下属业务单元作为独立的业务单元和利润中心将对 其经营活动享有高度的主权
▪ 财务控制 ▪ 战略规划与控制 ▪ 关键人力资源
▪ 相关型或单一产业领域内的 发展
▪ 各业务单元经营行为的统一与优化 ▪ 公司整体协调成长 ▪ 对行业成功因素的集中控制与管理
▪ 财务控制 ▪ 营销/销售 ▪ 网络/技术 ▪ 新业务开发 ▪ 人力资源
▪ 单一产业领域内的运作，但有地域 局限性
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操作型管理模式，要求总部设立具体的业务管理部门来对下属的相关 业务进行对口管理，考核重心将下延至下级业务单元的职能单位
采购预算审批权 预算外采购审批权 大宗物资及设备采购执行权
业务控制 物资采购
事业部
负责事业部下属业务的日常运作 现场管理、质量管理、客户服务及 市场开拓等 每季度对经营状况向集团总部做 一次详细的分析汇报 需要作出快速反应的决策、影响 面小且低风险的决策可以全权负责， 进行事后汇报并接受考核监督
预算内采购审批权 低值易耗品采购执行权
排水事业部
操
作
型
管
控股排水公司
控
1
关键管理人员 由事业部提名 报总部审批
2
财务由总部统一控 制，由事业部对其 实施经营计划和全 面预算管理
3
事业部在采购、 工程、客户服务 及质量管理等方 面提供统一的服 务和监控