常见的绩效考核指标体系

常见的绩效考核指标体系讲师：曹子祥一、考核指标的常见类别1.利润指标总经理的考核指标是企业的“龙头”指标，在传统理念中，总经理的考核指标一定包括利润指标，利润指标是一个综合指标，用公式表示为：利润＝销售收入－材料成本－制造费用－销售费用－管理费用－财务费用－税金销售收入通常来说，销售收入指标由销售部门承担，对于直线职能结构公司来说，总经理会用平移法与分拆法分派指标。

其中，平移法，就是总经理把全部销售收入指标平移给销售总监；分拆法，是指总经理把全部销售收入指标拆分成若干个小指标，由多个销售部门共同承担。

需要注意的是，利润指标是一个综合指标，不能使用分拆法。

材料成本材料成本指标应该由采购、研发及生产部门共同承担。

有些企业材料成本的主责部门是采购部，其他部门是从属部门；有些企业的主责部门是研发部，其他部门是从属部门。

制造费用制造费用指标主要由生产部门承担，另外，制造费用也与产品的研发设计有关，产品设计恰当，制造费用自然会下降。

企业可以利用矩阵法分解并管理制造费用：制作一张成本分析表，分解制造成本的构成，列出各项成本的相关责任人。

管理费用对管理费用的控制可以通过控制管理人员的编制来实现。

管理费用是企业最有挖掘潜力的“金矿”，然而，很多企业的利润都被庞大的非生产、非销售人员消耗掉，这显然是不合理的。

财务费用财务指标主要由财务部门承担。

财务费用包括利息差、与银行财务有关的办事费用、汇兑损益。

除了销售收入外，销售部门与其他企业费用也有密切的关系，如制造费用，如果销售部门与客户签署销售合同时能够合理安排生产交货周期，就能够保证企业的排产顺畅，使成本合理；反之，则打乱排产计划，甚至高价采购原材料，增加制造费用及其他费用。

企业制定的利润指标方案既要符合销售人员的业务实际，又要能够约束销售人员。

2.财务效益状况指标效益类的指标包括净资产收益率、总资产收益率、销售利润率、成本费用利润率等。

3.资产运营状态（效率）指标总资产周转效率运营效率的高低是指资产周转的快慢，运营效率高说明资产周转快。

比如，甲投入1000万元，周转10次赚了1亿元；乙投入1亿元，只周转1次，也赚了1亿元，可见，甲的运营效率更高。

流动资产周转率与存货对于需要技术保鲜、食物保鲜的行业来说，如手机、电脑、啤酒等，存货周转非常重要。

提高存货周转率是一个系统工程，需要各个部门共同解决。

应收账款对于多数行业来说，应收账款是非常重要的指标，尤其对于国内存在“三角债”问题的企业来说，应收账款可以作为考核相关责任人的指标之一。

生产周期生产周期是企业可以控制的因素，也是企业考核的重要指标之一。

对于装备制造业来说，生产周期可能会较长；对于快消品业来说，生产周期可能会较短。

有的是短流程，有的是长流程，这就是生产周期。

4.发展能力指标销售增长率与人均销售增长率销售增长率与人均销售增长率的差别非常大。

简单来说，如果以销售额作为考核总经理的指标，总经理可以通过“人海战术”完成指标，也就是大量招聘销售人员，提高整体销售额；如果以人均销售额作为考核总经理的指标，则可以避免“人海战术”。

总资产增长率相对来说，总资产增长率不是有效的指标，因为总经理可以通过借钱等手段在瞬间增长企业的资产。

总之，企业在制定考核指标时，要充分理解每一种指标的实质含义。

二、平衡计分卡1.平衡计分卡指标间的因果关系财务面企业在制定企业绩效考核指标体系时，既要考虑财务类指标，如财务分析报告中的各种增长率以及数值等财务类指标，还要考虑影响财务类指标的各种因素。

销售额、利润、现金流、资金回报率等都是典型的财务指标。

客户面要想增加企业利润，就一定要提高客户满意度。

客户满意度提高会带来两方面好处：一是重复购买；二是转介绍。

重复购买不需要企业再投入广告费用和业务人员，老客户的转介绍往往比销售人员的销售更有效。

内部运营面客户满意度高是因为企业内部运营非常有效率，如与竞争对手相比，打样更快、交货更准、质量更好、价格更低、售后更及时、成本更合理等。

内部运营流程包括前期的打样、报价过程，接受订单之后的生产、交付过程，以及交货之后的售后服务三个阶段。

打样更快、交货更准、售后更及时，不但可以提高客户满意度，还能够减少企业费用、提高利润。

概括来讲，企业内部运营效率高的原因有三个：一是团队更加强大，员工素质更高；二是企业文化氛围更好；三是企业信息真实完整，更加信息化。

学习与成长面内部学习与成长做得好，不仅是能力的成长，更是整个企业文化不断优化的结果。

平衡计分卡指标间的因果关系表明：企业要获得很好的以利润为首的财务指标，需要在客户层面、内部运营层面、学习与成长层面平衡考虑。

也就是说，财务层面的指标是结果指标，客户层面、内部运营层面、学习与成长层面是驱动性因素。

企业管理既要注重结果指标，又要注重结果指标的驱动性因素。

2.平衡计分卡的驱动性因素罗伯特·卡普兰把平衡计分卡的驱动性因素划分为三个层面：客户层面客户层面的指标包括：第一，市场份额，市场份额提高说明客户满意度较高；第二，老客户的挽留率，老客户能留下说明客户对企业比较满意；第三，客户满意度，客户满意度是非常重要的指标，应细化成多方面的指标。

不同行业的客户满意度层面不同，所以企业要做到三点：首先，要抓住客户关注的所有内容作为客户满意度指标的来源；其次，将企业能够满足，同时对客户满意度影响较大的因素作为关键点；最后，对客户加以区分，勇于淘汰不良客户，把有限的资源转移给优质客户，不应过度追求客户满意度。

内部运营成本层面内部运营层面主要是制度的建设，包括制度流程和表单，同时需要人员具有较高的素质。

内部运营成本指标分为三部分：第一，接受订单之前的指标，如定样、打样、报价；第二，生产或施工过程中的指标；第三，售后流程的指标。

售前流程要有足够的效率才能让客户满意，概括来讲，售前阶段主要包括：一是新产品开发，如手机和时装等产品要求上市时间短、更新速度快，要在短时间内达到收支平衡；二是产品改良；三是订单的打样、报价、签约、付款。

生产中。

生产环节要能够保证及时交付产品，不要让客户等太久；最好一次验收就能合格；尽量不要因产品有瑕疵而导致退货；产品包装要符合客户要求，生产环节也需要企业流程的支持。

衡量生产流程中品质的指标有：PPM，也叫废料率、废品率、重做率、退货率；交货期以及工程项目的时长。

售后。

企业的售后流程要有足够的效率，最好能一次解决问题。

学习与成长层面学习与成长方面的指标，既是内部运营效率的驱动性因素，也是客户满意度的驱动性因素，同时也是企业利润的驱动性因素。

概括来讲，学习与成长层面包含三个因素：一是团队建设，团队人员配比合理且素质较高；二是文化建设，团队氛围良好，员工有良好的动机和意愿；三是信息化建设，这是学习与成长层面的动力因素。

员工的素质和能力提升。

员工的综合素质和能力的提升主要涉及两个方面：第一，员工满意，员工满意度是一个综合指标，要细化在诸多方面。

不同层次员工的满意度内容是不同的，比如，基层员工更关注工资收入、工作环境；中层员工更关注成长空间；高层员工除收入、成长空间外，还比较关注成就感、使命感和荣誉感。

第二，人才流失率，人才流失率与员工满意度指标要同时使用。

信息管理的能力。

信息管理系统的能力包括信息的收集能力，如企业收集的信息是否真实完整，信息收集的表单系统是否完善，信息采集是否随时完成等，这些都可以作为设计指标时考虑的因素。

此外，有些企业为了提高信息管理能力会导入ERP，是否要导入以及何时导入ERP等，是信息管理能力方面的指标。

企业文化的激励程度。

企业员工是否有激情、是否愿意参与管理、员工建议是否经常被采纳、企业对员工建议的重视程度等，企业文化氛围如何激励内部员工，使其投入企业中，都是员工学习成长方面的考核指标。

3.平衡计分卡的价值平衡计分卡在为企业订立指标时，通过平衡考虑财务类指标和驱动性指标，衡量公司或公司的业务单元是否合理，从而避免短期行为。

这就是平衡计分卡的价值。

设计总经理的考核指标时，以利润为主的相关财务指标固然很重要，但一定要从企业远期、中期、近期的角度综合考虑，选择对企业有利的指标。

4.平衡计分卡适合的考核对象一般来说，利用平衡计分卡的思想提炼指标适用于公司和业务单元，即平衡计分卡适合所有独立核算的业务单元。

职能部门和具体的岗位不适合用平衡计分卡。

实际上，企业所有的权力来源于股东的让度，决策根本通常由股东来做，决策是否符合规律主要取决于股东的个人素质。

高效率的组织通常有三个支点：一是有效的授权；二是对业务单元和员工个人绩效的考核；三是科学的、以薪酬为基础的激励。

这就是“板凳理论”，三个支点是互动关系，比如，股东给事业部总经理更大的授权，允许总经理决定产品价格以及市场营销的手段，那么股东给总经理的激励性薪酬应该较高，固定薪酬应该较低，反之亦然。

三、各职能部门的考核指标职能部门是指组织理论所涉及的专业部门，如人事、行政、财务、研发、生产、销售等，它们承担了特定的职能。

各职能部门的指标，通常根据各自的权责自上而下分解，分解到部门和岗位。

其中公司的成本指标，可以使用平衡计分卡制定。

1.事业部门的指标事业部门总经理的考核指标与事业部的考核指标的关系有三种：一是相等，二是做权重分拆，三是做乘法。

从管理意义上来说，所有独立核算的业务单元都是事业部。

单一业务事业部单一业务事业部的收入和利润指标可以用平移法和拆分法分派，比如，把150亿的销售收入指标分派给150个销售点。

相关多元化事业部比如，一家专做农产品全产业链的企业，主要有种子事业部、玉米种植事业部、玉米加工事业部、玉米销售事业部等，各业务单元之间有横向联系，除了总部对各业务单元的考核之外，彼此之间可以相互考核。

所以，相关多元化集团的事业部之间又增加了内部客户的考核机制。

多元化集团事业部多元化集团中各业务单元之间是不相关的，但都与总部相关，所以总部要给各业务单元分别制定战略，再以战略为指导通过平衡计分卡设计考核指标。

2.作业层员工的指标一般来说，作业层员工的指标有两类：行为指标和结果指标。

其中，行为指标源于作业指导书或SOP（标准作业程序）。

也就是说，给作业层员工设定考核指标，要建立在标准作业流程和作业指导书的基础上，重视过程指标和行为指标，认真检查每一个过程。

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