孙海法主编《绩效管理》-第一章绩效管理概论(精)

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01第一章绩效管理概论

• 一个人留下的东西，这些东西与目的相对一个人留下的东西，
独立存在。独立存在。------Kane(1996)
• 绩效结果有不同的界定：职责、关键结果绩效结果有不同的界定：职责、
领域、结果、责任、任务及事务、目的、领域、结果、责任、任务及事务、目的、目标、生产量、关键成功因素。目标、生产量、关键成功因素。
报名参赛，熙熙攘攘非常热闹。由北极熊、麻雀、老鹰、蚂蚁、猫头鹰组成的评委会，开始安排赛前的准备工作。这时，森林之王——老虎召集动物评委们，讨论如何组织这次选美比赛。
• 老虎说：“要选美了，咱们首先要制订出选美的
标准——美丽是什么。北极熊，先谈谈你的看法。”
• 北极熊说：“这个问题我已经想了很久了，
绩效定义适用情况对照表
绩效定义适应的对象 ★体力劳动者 ★事务性或例行性工作的人员 ★高层管理者 ★销售、售后服务等可量化工作性质的人员 ★基层员工行为 ★普遍适用各类人员结果＋过程（行为/素质）做了什么（实际收益） ★知识工作者，如研发人员＋能做什么（预期收益）高速发展的成长型企业，强调快速反映，注重灵活、创新的企业发展相对缓慢的成熟型企业，强调流程、规范，注重规则的企业适应的企业或阶段
选美是一件重要的事情，必须慎重。我们评选的标准首先应该是身体健壮。身体健壮才是美，就像我们熊的家族，个个都是动物界的大力士，我们有一种力量美。”
• 麻雀说：“我不同意北极熊的看法。美丽
的动物一定要有漂亮的外表，比如我们鸟类家族中的孔雀，他的羽毛多美丽，气质多优雅呀！”
Байду номын сангаас
• 老鹰说：“你们说的都不对，最美丽的动
◆为什么说绩效管理是人力资源管理的重点和难点？和难点？

绩效管理全书知识点

第一章绩效管理概述○绩效：是指员工符合组织目标的结果，同时也要考虑员工在产生结果过程中的行为。

○绩效的层次可分为：员工个人绩效、团队绩效和组织绩效三个层次。

○绩效的性质有：多因性、多维性、动态性。

◎绩效的影响因素有：1、个体因素；2、环境因素◎绩效管理思想的历史沿革：在绩效管理思想的发展过程中，主要有三种代表性观点：1、绩效管理是管理组织绩效的系统。

支持这一观点的代表是罗杰斯和布雷德拉普。

2、绩效管理是管理雇员绩效的系统。

持这种观点的学者将绩效管理看做是一个周期，如安史沃斯和史密斯。

3、绩效管理是组织绩效管理和雇员绩效管理相结合的体系。

○绩效管理的内涵：1、绩效管理是双向的管理活动；2、绩效主要是对员工行为和结果的管理；3、绩效管理是周期性、持续性的活动。

●绩效管理（对组织）的意义：战略意义：1、绩效管理可以有效地推进战略实施2、绩效管理有助于适应组织结构和变化；3、绩效管理有助于构建和提升企业的核心竞争力。

管理意义：1、绩效管理是价值分配与人力资源管理决策的基础。

2、绩效管理可以节约管理者的时间成本；3、绩效管理可以促进有效的沟通。

开发意义。

◎绩效管理体系的构成：1、绩效计划；2、绩效实施；3、绩效评估；4、绩效反馈；5、绩效评估结果的运用。

◎绩效管理体系的特点：1、战略一致性；2、明确性；3、可接受性；4、效度；5、信度。

●绩效管理与绩效评估的区别和联系：区别：1、人性观不同2、内容不同3、管理者和员工的参与方式不同4、目的不同5、效果不同6、侧重点不同。

联系：1、从管理的角度看，通过绩效评估可以为企业的绩效管理提供很多基本信息和资料，使绩效管理真正帮助管理者改善管理水平，从而帮助企业获得理想的绩效水平。

2、从员工的角度看，通过绩效评估来肯定员工过去的绩效使员工增强自信，同时又能够找出员工的不足及时给予员工反馈，使员工明了未来需要改进的地方，这也正是绩效管理所要达到的目的。

●绩效管理的认识误区：1、绩效管理等同于绩效评估；2、决策者对绩效管理重视不够；3、管理者认为绩效管理只是管理者单方面的事情；4、员工对绩效管理缺乏理解。

绩效管理第一章概论

第一章概论1.绩效是指组织及个人的履职表现和工作任务完成情况，是组织期望的为实现其目标而展现在组织不同层面上的工作行为及其结果，它是组织的使命、核心价值观、愿景及战略的重要表现形式。

2.绩效的内涵：首先，绩效必须与组织战略目标的要求保持一致。

第二，绩效是一个多层次的有机整体。

第三，绩效的最终表现形式都是工作行为与结果。

3.组织绩效是组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

4.群体绩效是组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面完成的情况。

5.个人绩效是个体表现出来的能够被评价的与组织及群体目标相关的工作行为及其结果。

也就是指员工在工作过程中所表现出来的与组织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作态度，其中工作业绩就是指工作的结果，工作能力和工作态度则是指工作的行为。

6.绩效具有以下三个性质:1.多因性。

2.多维性。

3.动态性。

7.影响绩效的主要因素:1.技能。

2.激励。

3.环境。

4.机会。

8.绩效诊断:是指管理者通过绩效评价，判断组织不同层面的绩效水平，识别低绩效的征兆，探寻导致低绩效的原因，找出可能妨碍评价对象实现绩效目标的问题所在9.对低绩效员工可以从下面三个角度进行绩效诊断:一是员工个人的因素;二是管理者的因素; 三是环境因素。

10.绩效评价:所谓绩效评价，特指在绩效周期结束时，选择有效的评价方法，由不同的评价主体对组织、群体及个人绩效作出判断的过程。

绩效评价是对客观绩效进行主观评定和估价的过程。

绩效评价是人力资源管理中最具争议的环节。

11.战略性绩效管理：组织及其管理者在组织的使命、核心价值观的指引下，为达成愿景和战略目标而进行的绩效计划、绩效监控、绩效评价以及绩效反馈的循环过程，其目的是为了确保组织成员的工作行为和工作结果与组织期望的目标保持一致，通过持续提升个人、部门以及组织的绩效水平，最终实现组织的战略目标。

12.广义和狭义的绩效管理内涵广义：管理学上定义的管理就是广义的绩效管理。

第一章_绩效管理概述(1)

2019/5/10 3
有意义的管理语录
绩效考核是绩效管理的重要组成部分，它可以检验员工做得怎么样，只有通过考核，才能知道员工的工作业绩、工作能力和工作态度，从而采取相应的对策。可以说，没有考核就不存在管理。
绩效考核是企业文化理念在管理中的集中体现，
公正、公开、公平是考核中的最重要原则，考核面
6
教学目标
作为人力资源管理专业主干课程，《绩效管理》课程应当努力体现专业特色。通过教学，使学生能够： 1.掌握绩效、绩效评价以及管理的基本概念、重点知识点和核心的管理理论体系； 2.树立现代管理的基本观念和思维方式； 3.初步掌握基本的绩效管理工具及管理方法； 4.形成分析和解决现实绩效管理问题的思路。
能力建设集成人力资源管理位势企业人力资源管基础保障工作理体系价值体系 ——境界/整体价值性
能力体系人员的持续培训 —— 有能力做/完成与有效培训体系建立
构成凝合力
企业
支点
战略目标
人
基点责任体系——知道/必须做什么
绩效的人
关键点：
绩效责任体系构成管理的核心
1. 2. 3.
价值观与战略目标牵引绩效责任体系能力建设
2019/5/10
27
一、绩效的基本概念
管理学意义上的绩效：绩效是组织期望的结果，是组织为实现其目标而展现在不同层面上的有效输出。组织（企业）绩效：是指组织的整体绩效，指的是组织任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。群体绩效：指组织中以团队或部门为单位的绩效，是群体任务在数量、质量及效率等方面的完成情况。员工绩效：指员工在某一时期内的工作结果、工作行为和工作态度的总和。
一、绩效的基本概念

05963绩效管理

绩效管理第一章绩效管理概述第一节绩效和绩效管理一、绩效的概念与特性（一）不同学科视角下的绩效管理学，绩效是组织期望的结果，是组织为了能够达到其目标而展现在不同层面上的有效输出，包括个人绩效和组织绩效。

经济学，绩效和薪酬是员工和组织之间的对等承诺关系，绩效是员工对组织的承诺，而薪酬是组织对员工的承诺。

社会学，绩效意味着每一个社会成员按照社会分工所确定的角色承担他的那一份职责。

（二）目前关于绩效的几种观点1．结果绩效论，绩效就是结果，将绩效解释成“工作结果”或“产出”。

代表人：伯纳丁、凯恩。

2．行为绩效论，绩效就是行为，将绩效解释成“工作行为”或“过程”。

代表人：墨菲、坎贝尔。

另外，鲍曼和莫托维德罗提出了任务绩效和周边绩效。

3．统一绩效论，绩效是结果和行为的统一体，把绩效理解包括“工作结果”和“工作行为”。

绩效，是指具有一定素质的员工围绕其任职的职位，为完成或卓越地完成所负责任，而达到的不同阶段成果，以及在实现过程中的行为表现。

（三）绩效的特性1．多因性，是指员工或组织绩效的优劣并不取决于单一的因素而是受制于主客观多种因素。

一个员工的工作绩效是激励、能力水平和环境因素相互作用的结果。

2．多维性，是指对于绩效的评价与分析应该从多个角度和方面进行，这样才能得到有关绩效的真实评价。

绩效评价时应综合考虑员工的工作能力、工作态度和工作绩效三个方面。

3．动态性，是指绩效不是一成不变的，由于员工的激励状态、技能水平和环境因素的变化，绩效也是会改变的。

二、绩效管理的内涵和特点（一）绩效管理的内涵绩效管理，是指管理者与员工之间，在目标与如何实现目标上所达成共识的过程，以及促进员工达到目标的管理方法和促进员工取得优异绩效的管理过程。

目的在于提高员工的能力和素质，改进与提高组织绩效水平。

（二）绩效管理的特点1．目标导向（绩效管理是一种目标导向的管理方法）2．强调发展（是一个强调发展的过程）3．以人为本（让员工参与组织管理）4．系统思维（是一个系统，不是简单的步骤）5．注重沟通（在绩效管理中起着决定性的作用）三、绩效管理的目的和作用（一）绩效管理的目的1．战略目的;2.管理目的;3.开发目的;4.信息传递目的;5.组织维持目的;6.档案记录目的.（二）绩效管理的作用1．对企业的作用(1)奠定企业战略目标实现的基础；(2)增强企业计划管理的有效性；(3)提供企业价值创造循环的动力；(4)建设企业文化的有效工具。

第1章绩效管理概论

人力资源管理阶段（human resource management，HRM）
战略性人力资源管理阶段（strategic human resources management，SHRM）
FANG
二、战略性人力资源管理
（一）战略性人力资源管理的出现
人事管理理念与战略的联系职能职责角色
FANG
一、绩效管理
（一）绩效管理的内涵
绩效管理（performance management, PM）是指组织中的各级管理者用来确保下属员工的工作行为和工作产出与组织的目标保持一致，通过不断改善其工作绩效，最终实现组织战略的手段及过程。绩效管理不应简单地被理解为仅仅是一个测量和评估的过程，而应是管理者和员工之间创造互相理解的途径。
战略性人力资源管理
人力资源是组织最重要的资源，是战略资产。一体化联系直线职能；决策制定战略制定行政事务性工作战略合作伙伴战略规划者战略执行者个人/部门/组织绩效一体化；竞争优势导向。领导变革短、中、长期主动的工作方式人、知识投资中心
具体执行者
绩效
变革
部门绩效导向被动适应短期被动的工作方式资本成本中心
• 3组各选出1名组长，在组长的带领下，他们又一次
出发。他们先后到达了山顶，就在他们即将接近山
顶时，都发现了一面红旗，结果每个队都得到了一
面红旗。
• 最后，总裁告诉大家：“山上的红旗就是目标，要
用明确的目标来指引行动，而不是漫无目的的乱
跑”。
一、绩效的概念与层次
绩效是组织期望的为实现其目标而展现在不同层面上的能够被组织评价的工作行为及其结果。按照被衡量行为主体的多样性，绩效可以从组织架构层次角度划分为组织绩效、群体绩效和个人绩效。

绩效管理完整版

《绩效管理完整版》一、绩效管理概述绩效管理是一种系统化的管理方法，它通过设定明确的目标、持续的沟通、定期的评估和反馈，以及绩效结果的运用，来推动员工个人和组织整体绩效的提升。

完整版的绩效管理不仅关注结果，更注重过程和员工的发展。

二、绩效管理的重要性1. 提升工作效率通过绩效管理，可以明确员工的工作目标和标准，激发员工的工作积极性，从而提高工作效率。

2. 促进员工成长绩效管理为员工提供了发展的方向和反馈，有助于员工识别自身的优势和不足，促进个人成长。

3. 优化资源配置绩效管理有助于企业识别高绩效员工和团队，合理分配资源，提高资源利用效率。

4. 强化组织文化绩效管理传递了企业的价值观和文化，通过绩效目标的实现，强化组织的核心竞争力。

三、绩效管理流程1. 绩效计划绩效计划是绩效管理的起点，包括确定组织目标、部门目标和个人目标，并确保这些目标与企业的战略相一致。

2. 绩效执行在绩效执行阶段，管理者需要与员工共同跟踪目标进展，提供必要的支持和资源，确保绩效目标的顺利实现。

3. 绩效评估定期对员工的绩效进行评估，包括工作成果、工作行为和工作态度等方面，确保评估的客观性和公正性。

4. 绩效反馈将评估结果反馈给员工，进行面对面的沟通，讨论绩效表现，指出改进方向，鼓励优秀行为。

5. 绩效改进根据绩效反馈，员工需要制定改进计划，管理者则提供必要的辅导和帮助，促进员工绩效的提升。

6. 绩效结果应用将绩效评估结果应用于薪酬调整、职位晋升、培训发展等人力资源管理决策中。

本部分为《绩效管理完整版》的第一部分，后续内容将继续深入探讨绩效管理的具体实施方法和技巧，以及如何构建高效的绩效管理体系。

《绩效管理完整版》四、绩效管理的关键要素1. 清晰的目标设定绩效管理的基础在于设定清晰、具体、可衡量的目标。

这些目标应当是员工能够理解并为之努力的。

2. 持续的沟通沟通是绩效管理流程中的生命线。

定期与员工进行沟通，确保他们理解期望，并获得实现目标所需的支持。

孙海法主编《绩效管理》-第十章高绩效工作系统和整合绩效管理(精)

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Bailey 和Merritt (1992)认为高绩效工作系统的结构由员工能力、员工激励和员工参与决策的机会三部分组成 MacDuffie (1995)也提出，人力资源管理实践系统要能改善组织绩效，必须具备三个要素: (1)员工必须具备相当的知识和技能; (2)人力资源管理实践活动必须能激励员工充分发挥他们的知识和技能; (3)必须能让员工自主地帮助组织实现目标 Appelbaum(2000)在此基础上提出了著名的高绩效工作系统“AOM” 模型，认为组织核心要素结构由员工能力(employee ability)、参与机会(opportunity to participate)、动机(motivation)三要素构成，任何组织要提高自己的绩效，必须致力于对三要素构成的改善
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二、建立高绩效工作组织
建立高绩效工作组织的有以下目标：人与技术的匹配，即根据岗位技能要求配置合适的岗位人员，做到技术得其人，人尽其才；人与人的协调，达到互补凝聚，共赴事功，强调团队精神；工作与工作的联系，实现权责有序，灵柔高效，发挥整体优势；人的需求与工作报酬的一致，实现人尽其力。可采用远程通信技术以及信息技术使那些处于不同时间和空间的人在一起，开展在项目和服务方面的合作。多样化的个性需求要求生产组织更具有弹性；市场的频繁变化要求企业活动的内容和方式及时调整，需要对企业原有层级结构进行网络化改造，减少管理层级增大管理幅度。组织结构正趋向扁平化，甚至出现了网状组织结构，该结构的形状是圆形的，领导者在中心位置、线路向外辐射到不同的外缘端点。
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二、高绩效工作系统
目前西方学术界对“高绩效工作系统”(high performance work systems ，高绩效工作系统（HPWS）)还没有形成严格的定义，因为它涉及的内容太广泛，而且有许多不同的称谓，如高绩效工作系统、高参与工作系统、高承诺工作系统、“最佳人力资源管理活动” 和弹性工作系统等

第一章绪论《绩效管理》 PPT课件

1.2.1 绩效管理的内涵
• 绩效管理是指管理者与员工之间在目标与如何实现目标上所达成共识的过程。绩效管理的目的在于提高员工的能力和素质，改进和提高公司绩效水平。
• 1）明确一致具有可行性且令人鼓舞的战略 • 2）进取性强又可衡量及可实现的目标 • 3）与目标相适应的高效组织结构 • 4）透明而有效的绩效沟通和绩效评价 • 5）迅速而广泛的绩效结果应用
第1章绪论
• 【案例研讨】
• 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点二：
• PDCA管理方法保证工作得到迅速执行，有海尔特色的横向月度激励和纵向日度激励体系直接与指标挂钩。PDCA是英语单词plan（策划）、do（实施）、check（检查）和action（处置）的第一个字母， PDCA循环就是按照这样的顺序进行质量管理，并且周而复始地进行下去的科学程序。
第1章绪论
• 【案例研讨】 • 海尔集团绩效管理的三大特点
• 特点三： • 兼顾结果和过程，设定主项指标和辅项指标，如果主项指标不理想，管理人员就会从针对过程控制的辅项指标上找原因或采取纠偏措施。 • 以上案例表明，随着企业规模的扩大、管理理念的提升和竞争压力的加大，国内企业越来越重视绩效管理。然而，虽然经过了多年的努力探索，但还是有不少企业在绩效管理方面遇到困难。原因在于，不同的企业有不同的经营环境、核心能力、组织结构、业务流程和企业文化，其人员的素质、管理理念和方式也有较大的差异。由于绩效管理与企业自身情况的契合程度直接决定了绩效管理的有效性，所以不同的企业应努力寻求适合自己的绩效管理方法。
1.2.3 绩效管理系统的开发与设计
• 【拓展阅读1-1】 • 组织诊断七要素
• 诊断组织现状时，应该着重分析以下七个因素。第一，原因：为什么要重新评价绩效管理系统或绩效工资系统？第二，目标：我们的战略目标是什么？谁来实现这些目标？如何衡量绩效？我们将与员工签订什么样的绩效合同？设计绩效管理系统的目的（如吸引、留住、激励、控制）是什么？第三，环境：我们处在业务发展的哪个阶段？我们置身其中的文化是如何影响我们对绩效及其结果评价的态度的？第四，系统：为了支持绩效或业务目标的实现，我们应该做哪些事情来改善员工的知识、能力和动机？第五，设计：我们如何界定报酬？我们如何界定奖励？何种衡量标准适当？我们将如何与员工沟通绩效、报酬或反馈？第六，结果：对行为有什么影响？成功的标准是什么？第七，监测：采用什么样的绩效回顾过程？总之，通过组织现状诊断，应该清楚地知道：需要做什么（what）、为什么要做（why）、如何做（how）以及引进绩效管理系统的成本（costs）和收益（benefits）。进行组织诊断的主要方法有：问卷调查、团体焦点访谈、观察、组织档案材料分析等。

第一讲绩效管理概论

5.明确性
能为员工提供一种明确的指导
教学内容
绩效的含义、性质及影响因素绩效管理的内涵绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
三、绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
使命愿景战略人力资源战略与规划业务流程组织架构工作设计工作分析胜任素质招募甄选培训开发职位变动组织文化工作评价员工关系管理薪酬管理
小汪的蜜蜂为了采集到更多的花蜜，嗅觉灵敏、飞得快的蜜蜂负责打探哪儿的花最多最好，然后回来告诉力气大的蜜蜂一齐到那儿去采集花蜜，剩下的蜜蜂负责贮存采集回的花蜜，将其酿成蜂蜜。
教学内容
绩效的含义、性质及影响因素绩效管理的内涵绩效管理与人力资源管理其他职能的关系
二、绩效管理的内涵
绩效管理思想的演变
两个人的方案各有什么特点？
• 看重过程 • 采用昂贵的考核系统 • 即时反馈不足 • 鼓励的是内部竞争 • 奖励面过窄，并且过于单一
• 看重结果 • 采用最合适的考核系统 • 每天都有业绩看板 • 鼓励的是团队合作 • 同时奖励优秀员工和团队的总业绩
绩效大不同
小郁的评估体系很精确，但一年过去了，两兄妹查看比赛结果，小郁的蜂蜜不及小汪的一半。小郁的蜜蜂为尽可能提高访问量，都不采太多的花蜜，因为采的花蜜越多，飞起来就越慢，每天的访问量就越少。另外，蜜蜂之间竞争的压力太大，一只蜜蜂即使获知某个地方有巨大的花蜜资源，它也不愿将此信息与其他蜜蜂分享。
价值观因素D 目标D 流程D
核心竞争因素战略目标
关键流程主要绩效指标
• 通过发挥核心竞争力来达成企业的愿景、使命和价值观
• 通过战略目标的实现来树立核心竞争力

【课件】海氏-绩效管理精品文档

010源自-9271-HAYG Lemaire
9
Performance Management
Performance Management is about improving business performance by improving team and individual performance, and ensuring that the company’s strategy is executed and implemented. It is—
Strategy Execution: Can management make tough decisions and seize opportunities quickly?
Management Credibility: Does the company keep its commitments?
Passive
Manage poor performers
Performance Management
Performance Ownership
Barometer of progress (periodic)
Dialogue (continual)
Joint ownership for goal-setting/review
Strategy Quality: Is management’s vision of the future likely to optimize value creation in a volatile, globalized, and connected economy?
Innovativeness: How readily does this company adapt?

1.绩效管理-第一章-绩效考核管理概述

3.在绩效考核过程中要学会朝前看
在绩效考核过程中一定要学会朝前看，要把握绩效考核主要的参考点是“未来”，这样才能有利于目标的完善和实现。所以绩效考核表面上是与原定标准的比较，实际上并不是为了解释“过去”如何，而是通过考评这一手段，把得到的考评结果作为修正某项工作或规划某个员工未来的依据，以强化对员工及实际工作。
绩效考核也是组织管理者与员工之间的一项管理沟通活动，是员工和领导就绩效问题所进行的双向沟通的一个过程过程。
作为一段时间绩效的总结，领导可通过科学的手段和工具对员工的绩效进行考评，确立员工的绩效等级，找出员工工作上的不足，进而制订相应的改进计划，帮助员工朝更高的绩效目标迈进
第一节绩效考核的含义与作用
(1)高层管理者：“做正确的事。”因此，主要针对基于战略目标实施的KPI标考核，同时也要考核管理状况。
(2)基层管理者：“正确地做事。”因此，主要基于KPI指标落实的工作目标成情况进行考核。
第一节绩效考核的含义与作用
（三）绩效考核的特点
(3)绩效考核过程是战略目标的衡量。绩效考核就是企业管理者期望企业、部门和员工个体产生的行为表现及结果，从而对企业、部门和员工个体产生的行为表现及结果的分解表达过程，就是绩效考核中最富有技术挑战性的课题：企业运营关键绩效指标体系的制订。
(4)绩效考核能评价员工与组织要求的差距，是衡量、评价组织成员的程序、规范、方法的总和。绩效考核应客观反映组织、部门和员工个体产生的行为表现及结果，判断其是否符合组织期望。
第二节绩效考核的流程和原则
四、绩效考核的原则
通过什么途径来获得考评者的支持，并能获得客观、公正的考评结果，起到激圈励和标杆作用，以下五条原则至关重要。
1.客观、公正原则考评应客观、公正，才能激励员工，才能使考核的结果发挥应有的作用所考评。

【课件】海氏-绩效管理

year
0109-9271-HAYG Lemaire
2
The Promise of Performance Management
Imagine a system that could—
Increase the likelihood that your strategy is effectively executed
Thirty-five percent of an institutional investor’s valuation of a company is attributable to nonfinancial information that gauges the ability of the management team to deliver results:
7
Human Capital Systems Increase Shareholder Value
Market Value per Employee (000)
“Human Capital” Enhancements 390
370
350
330
310
290 0
20
40
60
80
100
Quintile Improvements in Strategic Alignment and Integration of HR System
86%
30%
Clear Employee Goals
80%
26%
Participative Style
70%
4%
Attention to Development
67%
27%
Encourage Creativity

绩效管理(一)

件十分恶劣。一旦船只离开了岸，船主按人数拿到了政府的钱，对于
这些人能否能远涉重洋活着到达澳洲就不管不问了。有些船主为了降
低费用，甚至故意断水断食。3年以后，英国政府发现：运往澳洲的
犯人在船上的死亡率达12﹪，其中最严重的一艘船上424个犯人死了
158个，死亡率高达37﹪。英国政府费了大笔资金，却没能达到大批
狭 3、怎么办？义的计划
为了完成目标，应采取的措施、手段、方法
4、什么时候完期限、预定计划表、日
成目标？
程表
提高销售额、毛利
销售额5000万元毛利2000万元
1、在东部地区新开一家分店； 2、通过增加新菜品开发，实现新增销售收入500万元； 3、通过服务品质管理将上座率提高10个百分点； 1月： 2月：
收入
收入
PDCA分解法举例
PLAN
DO
CHECK
ACTION
财务预算
财务预算
预算执行
预算控制
预算分析
营销渠道建设
渠道建设规划执规划执行情况监渠道建设情况分
目标渠道规划
行
督
析
目标设定练习
第二节、部门职责
• 部门工作范围 • 部门职责编制 • 部门组织架构
到的。
R Realistic：切实可行的——努力可实现！
太高的目标——立即放弃！
T
Time And Resource Constrained：受时间和资源限制的
完成的时间、允许使用的资源
目标设定四要素
要素
内容
餐厅经理的目标示例
狭 1、目标是什么？实现目标的中心思想、
义
项目名称
的 2、达到什么程达到的质、量、状态目度？标

精品文档0221绩效考核管理办法(初稿)-孙

济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司绩效考核管理制度北大纵横管理咨询公司二零零四年二月目录第一章总则 (3)第二章考核组织管理 (4)第三章考核方法 (6)第四章月度、季度考核流程 (11)第五章个人年度考核 (14)第一节个人年度综合考核 (15)第二节个人年度能力评价 (17)第六章部门绩效考核 (18)第七章项目考核办法 (19)第八章申诉及其处理 (21)第九章附则 (23)附录一：管理绩效指标定义表 (24)附录二：周边绩效指标定义表 (25)附录三：态度指标定义表 (26)附录四：考核表格示例 (27)附录四：能力评价指标定义表 (29)附录五：能力评价评分表设计及填表说明 (35)附录六：年度部门考核表 (38)附录七：项目考核表 (1)第一章总则第一条适用范围本办法适用于济公沙锅餐饮管理（北京）有限责任公司（以下简称“公司”）所有正式员工，其中董事会任命的高管人员由董事会考核，非董事会任命的高管人员的绩效考核按照《业绩合同管理办法》执行。

第二条考核目的（一）通过考核将经营计划落实为每一个员工的具体工作，促进公司经营目标的实现；（二）通过绩效考核加强上下级沟通和各部门间的相互协作；（三）通过客观评价员工的工作绩效，帮助员工提高自身工作水平，从而有效提升公司整体绩效。

第三条考核原则（一）以提高员工绩效为导向；（二）定性与定量考核相结合；（三）多角度考核；（四）公平、公正、公开。

第四条考核用途考核结果的用途主要体现在以下几个方面：（一）薪酬分配（二）职务晋升（三）岗位调动（四）员工培训第二章考核组织管理第五条公司薪酬与考核管理委员会职责公司薪酬与考核管理委员会是公司薪酬与考核管理的最高决策机构。

其职责如下：（一）负责制订高管人员和各部门负责人的考核细则；（二）审核公司一般员工的年度考核结果；（三）最终处理员工考核申诉。

第六条公司综合办职责公司综合办作为公司考核工作具体组织执行机构，主要负责：（一）制订员工考核管理制度的实施细则；（二）对各项考核工作进行培训与指导，并为各部门提供相关咨询；（三）对考核过程进行监督与检查；（四）通报公司员工月度、季度、年度考核工作情况；（五）对考核过程中不规范行为进行纠正与处罚；（六）协调、处理员工考核申诉的具体工作；（七）组织实施考核，统计汇总员工考核评分结果，并严格保密；（八）建立员工考核档案，作为薪酬调整、职务升降、岗位调动、培训、奖励惩戒等的依据。

绩效考核-1绩效管理概论精品

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•沟通、共识
1 绩效实施
•观察与纪录 ✓做什么?
•指导监督 • 动F态e调ed整back
•持续沟通
✓怎么做? ✓做得怎样? ✓如何改进?
管理员工的绩效是一个持续循环的过程
绩效管理本质上也是封闭的循环
前馈控制
确定绩效评价目的
建立工作期望
设计评价体系
绩效形成过程督导
过程控制
绩效改进指导
第1章绩效与绩效考核
第2章从绩效考核到绩效管理
第二部分绩效管理体系
第3章绩效管理的基本流程
第4章绩效计划与指标体系构建
第5章绩效管理的过程控制
第6章绩效考核与评价第7章绩效反馈第8章绩效考核结果应
用
第三部分绩效考核技术
第9章基于目标管理的绩效考核
第10章基于KPI的绩效考核
直线经理的职责
1、定期向员工宣讲绩效管理的理念和政策； 2、定期修订员工的职位说明书； 3、与员工一道制定关键绩效指标及绩效合约； 4、与员工保持持续的沟通，并对员工进行有效的绩效辅导； 5、收集绩效信息，建立员工绩效档案； 6、评价员工的绩效表现； 7、将绩效结果反馈给员工； 8、将考核结果应用到薪酬、职位、培训等人力资源的决策上； 9、对员工进行绩效满意度调查，并改进自己的领导工作； 10、帮助员工制定下一轮绩效改进计划。
与支持）； 6. 擦的结果怎样（考核、评估）； 7. 下次如何擦得更好（反馈、改进与激励）。
绩效管理的主要步骤与流程
绩效反馈与结果运用
•薪酬福利 •职务调整 •绩效改进计划 •培训发展
公司战略
4
绩效计划
•人制目定标公司、部门、个 •更新岗位职责 •反复沟通、建立共识

绩效管理(孙)

绩效管理系统的设计包括绩效管理制度的设计与绩效管理程序的设计。

绩效管理程序的设计分为管理的总流程设计和具体考评程序设计两部分。

（国内）绩效管理包括四个环节,分别是目标设计（结果和行为）、过程指导、考核反馈（结果和行为）和激励发展。

（国外）成功的绩效管理主要由以下四部分组成:指导、激励（目标设定和员工参与）、控制、奖励。

绩效管理总流程的设计,可包括五个阶段,准备阶段、实施阶段、考评阶段、总结阶段和应用开发阶段.绩效管理会涉及以下五类人员:(1)考评者:涉及各层级管理人员(主管)、人力资源部专职人员; (2)被考评者:涉及全体员工;(3)被考评者的同事:涉及全体员工; (4)被考评者的下级:涉及全体员工; (5)企业外部人员:客户、供应商等与企业有关联的外部人员。

具体考评者由哪些人组成,取决于三种因素:被考评者的类型、考评的目的、考评指标和标准。

绩效考评者的技能培训与开发,可分为员工的培训、一般考评者的培训、中层干部的培训、考评者与被考评者的培训等。

培训的内容一般应包括:(1)企业绩效管理制度的内容和要求,绩效管理的目的、意义,考评者的职责和任务,考评者与被考评者的角色扮演等;(2)绩效管理的基本理论和基本方法,成功企业绩效管理的案例剖析;(3)绩效考评指标和标准的设计原理,以及具体应用中应注意的问题和要点;(4)绩效管理的程序、步骤,以及贯彻实施的要点;(5)绩效管理的各种误差与偏误的杜绝和防止;(6)如何建立有效的绩效管理运行体系,如何解决绩效管理中出现的矛盾和冲突,如何组织有效的绩效面谈等。

被考评者大致可以分为四大类:生产人员、管理人员、技术人员和市场营销人员。

在设计考评方法时可依据以下几个基本原则:(1)其成果产出可以有效进行测量的工作,采用结果导向的考评方法;(2)考评者有机会、有时间观察下属需要考评的行为时,采用行为导向的考评方法;(3)上述两种情况都存在,应采用两类或其中某类考评方法;(4)上述两类情况都不存在,可以考虑采用品质特征导向的考评方法, 如图解式量表评价法,或者采用综合性的合成方法,以及考评中心等方法。