领导行为类型诊断表

【情境领导力】ppt课件

不曾(1) 很少(2) 有时(3) 时常(4) 非常(5) 每次(6) 一、（）但愿不会有变动二、（）想想我如何能避开这些活动三、（）觉得乐观四、（）须小心应付五、（）声言不接受任何变动六、（）觉得好奇，想知道更多七、（）感到焦虑不安八、（）感到精神疲累不堪九、（）把变动所会带来的好处列出来十、（）有被困之感十一、（）对变动感到疑惧
关于领导者的常见误区
误区一：每个人都能成为领导者
并不是每个管理者都具备领导者必不可缺的自知之明或真诚必须想做领导者，并有兴趣肩负领导者的责任
误区二：坐到最高位置的人就是领导者
这是最顽固的误解之一有时，官居高位的人不一定是真正的领导素质从定义上讲，领导者指的仅仅是拥有追随者的人，与级别没有多大关
S3：参与式（低工作，高关系）鼓励建议，积极倾听协助追随者做决定双向沟通与参与支持敢于承担风险的员工对工作加以赞美称赞员工并建立自信承诺
领导风格：S3
特征：领导者采取的关系行为高于平均水平，采用的工作行为低于平均水平
正确有位新的销售人员首次单独去拜访客户，但他对此没有信心。经理对他很有信心，认为他能做的很好，因此鼓励他，并给予大量的支持。拜访结束后，经理还与他进行讨论。
了解下属做某件事情的原因及动机，那些有助于或是妨碍任务完成的行为是什么因素引起的。
2、预测下属未来的行为。
仅仅了解下属为何产生某种行为是不够的。你还要预测出他们将要采取的行为。
3、属过去的行为、预测其未来的行为仍然是不够的。你们还要承担起影响他人行为的责任，以便完成工作或达到目标。
•调整自己的行为 •检查变化 •奖励成长
领导者的五种情商

史蒂芬柯维卓越领导力-领导的四大天职

在绩效目标明确后，卓越领导者就会退居为团队成员提供帮助的角色，使人们可以在自己的工作中取得成功。
避免两种极端情况发生
54
文明时代
信息/ 知识时代工业时代
农业时代
狩猎/游牧
“全人思维 ” “控制和管理”
全人思维模式
7
ELeabharlann MA领导力就是明确地告诉人们他们的价值和潜能从而使他们自己也认识到这一点。
卓越领导力
——卓越领导四大天职
‪何峥嵘 JACQUELINE HO
你今天好吗？
0
2
4
6
8
10
(Self rate on the scale of 1-10)
领导力
影响别人行为的能力，则谓之“领导力”。领导力的本质，是一种影响力。
领导
‪
领导者做正确的事
领导者关注的是如何创建共同的目标……
领导有一种运动的感觉……
彼得‧杜拉克
Peter Drucker
释放潜能
卓越领导者能够创造一种氛围，使人们的潜能和贡献得到最大程度的发挥
平庸的领导者：我需要不时地激励和管理我的员工来达到结果
技巧：三种领导力对话：心声，绩效和清除路障
卓越的领导者：我的工作是使团队释放出奔向最高目标的潜能和激情
48
三种领导力对话
每次说话都是在建立文化。20％的对话决定80％的效果。不断寻找机会，把一次普通的对话转变为一次领导力的对话
49
内心的声音
50
绩效管理的全新思维模式
51
主动性等级
主动性等级的影响变量：风险程度、员工品格以及员工能力
卓越领导者适当得给予信任，帮助他们发挥潜能

组织行为学章领导

组织行为学中的领导什么是领导？在组织行为学中，领导是一种被认同的决策和行为的过程，它涉及了一个人或者一组人在一个团队或者组织中通过指导、激励、支持和激励他人来实现共同目标。

领导类型组织行为学中，有多种类型的领导。

这些领导类型可以根据领导者是否对员工进行指导和控制、是否合作和理解员工以及是否关心员工等方面进行分类。

以下是一些常见的领导类型：任务型领导任务型领导者通常在组织中扮演着组织目标实现者和团队生产者的角色。

他们通常是以完成目标为导向，着重于员工在项目中的工作效率和生产力。

应对型领导应对型领导在组织中扮演的角色是处理突发事件和挑战。

这些领导者能够以一种冷静和明智的方式应对压力和危机。

他们通常是解决问题的专家。

变革型领导变革型领导在组织中扮演的角色是变革的策划者和执行者。

他们希望通过团队成员的推动和鼓励来创造新的和更好的变革。

参与型领导参与型领导注重与员工的合作和沟通。

这些领导者将员工视为组织的核心，通过参与和激励员工来鼓励员工发挥他们的最佳水平。

领导风格在组织行为学中，也有多种领导风格。

领导风格是通常根据领导者如何指导和控制员工的方式进行分类。

以下是三种常见的领导风格：命令式领导命令式领导以一种明确的方式指导和控制员工。

这种领导风格通常在需要迅速和明确的决策和行为时使用。

委派式领导委派式领导通常通过分配任务和责任来指导和控制员工。

这种领导风格通常在需要员工亲自掌控任务和责任时使用。

教练式领导教练式领导通常以一种关心和支持员工的方式来指导和控制员工。

这种领导风格通常在需要员工自我发展和学习时使用。

领导的重要性领导在组织中的重要性不可忽视。

领导者的行为和决策通常会影响员工的工作效率和生产力。

在组织中，领导者也通常扮演着给员工提供指导和支持的角色。

以下是一些领导在组织中所扮演的重要角色：目标设定与管理领导者通常会参与并确定组织的目标和计划，并确保所有行动和决策都符合这些目标和计划。

人员管理领导者通常会负责招聘、指导、培训和评估员工。

教练式情境领导

教练式情境领导
主讲：许辰
课程要求
敞开思想，畅所欲言；准时；将所有的手机处于静音状态；积极参与，相互学习互动有趣
教练式情境领导
课程目标
了解未来领导所需的领导艺术学习分辨员工发展的四个阶段针对四种阶段的四种领导型态因人而异地运用四种领导形态
教练式情境领导
案例解析：
张经理是一个很能干的人。他手下有10个员工，部门的日常工作很繁杂，每天的工作计划几乎都会因为一些突然发生的事项给打乱。他是11个人里最忙的一个，因为他总觉得大家的工作能力有限，让他感到不放心，怕出漏子。一般大事或紧急的事他都亲自出马。久而久之，事无巨细他干得最多，下属们也习惯了。大家似乎有了默契，经理怎么安排，他们就怎么做，从不发表异议。
眼睛更向外
要画封闭的圆，这个圆是闭环循环，既有PDCA，又有报告和报告完毕的闭环
要画带缺口的圆，这个缺口是能力进出的缺口，更是领导人境界提升的缺口
既要有为、更要尤为！她是既要有为、更要无为！她是
有中生优
无中生有
管理
• 注重做事 • 依靠控制 • 相信制度 • 注重方法 • 注重短期 • 少数优秀 • 侧重经验
请思考:刘江醒悟了什么事情? 为什么?
教练式情境领导
D2阶段的需求
－多交流－多指导－对任务的目的，结果的要求和标准要说明白－对关键的难题要给予支持－希望能够得到鼓励和认可
教练式情境领导
产生憧憬幻灭的原因
教练式情境领导
D3阶段的需求
－信任－关注利益点－随时沟通－把握目标，标准和责任
领导
• 强调做人 • 培养信任 • 善用辅导 • 强调方向 • 强调长远 • 整体优秀 • 建立系统

seer组织学类型表格-概述说明以及解释

seer组织学类型表格-范文模板及概述示例1:Seer组织学类型表格Seer组织学（或称为预见组织学）是一门研究预测和洞察未来发展趋势的学科。

它探索人类行为、技术创新、社会变革以及意识发展之间的联系，以便在决策制定、规划和发展战略方面提供准确的指导。

Seer组织学类型表格是一种工具，用于帮助组织者在有效预测和应对未来变化时进行分类和识别。

以下是Seer组织学类型表格的示例：类型描述特征传统型传统型的组织者更倾向于维持现有的结构和模式。

他们喜欢基于过去的经验和已知的信息来做决策。

传统组织者尽量避免风险和变革，更关注稳定和可靠性。

保守、守旧、对变革不敏感创新型创新型的组织者具有开放的思维和积极的变革态度。

他们热衷于探索新的观念、技术和趋势，并对未来发展抱有乐观的信念。

创新组织者主张改变和创新，以便在不断变化的环境中保持竞争力。

开放、积极、追求变革趋势型趋势型的组织者专注于分析当前和过去的数据，以预测未来的发展趋势。

他们对经济、社会和技术趋势有着敏锐的洞察力，并利用数据驱动的方法来预测和规划未来的方向。

趋势组织者侧重于趋势分析和市场研究。

数据驱动、趋势分析、市场洞察社会型社会型的组织者关注人类行为、社会趋势和文化变革。

他们考虑人们的价值观、信仰和行为在塑造未来发展中的作用。

社会组织者通过研究社会动态和行为模式来预测和解读未来的社会变革。

人文关怀、文化洞察、社会趋势科技型科技型的组织者专注于科技创新和数字化转型。

他们研究技术发展的趋势和影响，并将其应用于组织的战略规划和业务模式的改革。

科技组织者关注人机互动、人工智能、物联网等技术前沿。

技术发展、科技应用、数字化转型Seer组织学类型表格可用于识别组织或个人在未来发展方向上的倾向和优势。

通过了解自己或组织所属的类型，人们可以更好地了解如何适应快速变化的环境、利用机会、应对挑战，并制定切实可行的未来战略。

这些类型也不是互斥的，一个人或组织也可以同时具备多个类型的特征。

测评LASI领导型态问卷和领导风格(完整资料).doc

此文档下载后即可编辑（Leader Adaptability and Style Inventory ）题本说明：这是一份用来了解您的领导型态的问卷。

总共有12道题目，每道题目代表一种状况。

在回答问题之前，请先仔细地考虑，您面对每种状况时将如何处理。

每个答案并无好坏之别，只请您依“实际上”您会如何回答，而不是考虑理论上该怎么做。

每题都是单选，回答问题时请在答案上打。

十二种状况：状况1：一位新员工，正在接受岗前培训，他很想把事情做好，也非常自信，只是还没有多少工作方法和经验。

A、指导下属按标准步骤完成工作。

B、提出工作要求，也听听下属的建议。

C、询问下属对工作目标的想法，并予以鼓励和支持。

D、尽量不干扰他。

状况2：你的下属经过一段时间的培训，已基本了解自己的工作职责和工作流程，只是与前一阶段相比工作动力明显不足。

A、友善地加强互助，但继续留心他们的表现。

B、尽量不做什么。

C、尽可能做出一些让他们感受自己是很重要、且有参与感的安排。

D、强调工作完成的重要性及期限。

状况3：你的下属遇到挑战性的问题，显得信心不足，过去虽然有类似的情况，但在你的鼓励下多半问题都能自行解决，而且人际关系也很正常。

A、加入进来和他们一同解决问题。

B、让他们自行处理。

C、尽量纠正他们。

D、鼓励他们针对问题自行解决，并适时给予意见。

状况4：你正计划做一项工作程序变革，而你的下属在这方面有丰富的经验，并期待着改革尽快实施。

A、让他们来共同参与变革，并适当提供意见。

B、宣布变革并严密予以监督。

C、让他们自行变革，将结果向你汇报。

D、听取他们的意见，但决定权在于你。

状况5：你刚接任一个工作效率一般的团队，前任主管经营的生产力较低，你知道团队成员对你的到来充满了信任和期待。

A、让他们来决定自己的工作方向与内容。

B、听取他们的意见，仍关注其工作是否达到目标。

C、重新设定目标，指导并监督他们完成任务。

D、让他们自己设定目标，并予以支持。

状况6：几个月来你的下属表现一直处于低谷他们也不在意是否达成目标，你想带领团队尽快度过这个时期，提升生产力，且使工作环境能更人性化。

领导成就动机测评表

领导成就动机测评表一、引言领导成就动机是指领导者在追求成功、达成目标、实现价值等方面的心理倾向。

它对领导者的行为、决策和团队绩效产生重要影响。

为了更好地了解和评估领导者的成就动机，我们特地设计了一份测评表。

本测评表旨在帮助您了解自己的成就动机水平，从而更好地规划职业生涯，提高领导效能。

二、测评表内容本测评表包括以下五个维度：追求成功、挑战风险、追求权力、自我实现和团队合作。

每个维度下设若干问题，旨在评估您在各个方面的表现。

请您根据自己的实际情况和感受，认真回答每个问题，并在适当位置标注您的真实想法。

1.追求成功：您是否愿意接受挑战，追求卓越？a.您是否愿意接受具有挑战性的任务？b.您是否愿意承担具有挑战性的项目？c.您是否愿意在困难面前坚持不懈？2.挑战风险：您是否愿意冒险尝试新事物？a.您是否愿意尝试新方法或创新方案？b.您是否愿意尝试不同的团队组合或合作伙伴？c.您是否愿意在决策过程中承受一定的风险？3.追求权力：您是否希望在组织中获得更高的职位和影响力？a.您是否渴望担任更高的领导职务？b.您是否愿意在团队中发挥更大的影响力？c.您是否愿意承担更多的责任和决策权？4.自我实现：您是否希望通过工作实现自己的价值和梦想？a.您是否愿意不断学习和成长，提升自己的能力？b.您是否愿意挑战自己的极限，追求更高的成就？c.您是否愿意在工作中有机会展示自己的才华？5.团队合作：您是否善于与他人合作，共同达成目标？a.您是否善于与不同背景、不同性格的人合作？b.您是否愿意在团队中分享资源和信息，共同解决问题？c.您是否善于协调团队成员之间的矛盾和冲突？三、使用方法请在回答每个问题时，根据自己的实际情况和感受选择最符合的选项（A-E，其中A为完全不符合，B为基本不符合，C为中等程度符合，D为基本符合，E为完全符合）。

完成所有问题后，我们将为您提供一份详细的测评报告，包括您的成就动机水平分析、建议和指导。

四、测评报告解读1.您的成就动机总体水平：根据您的选择，我们将为您评估您的成就动机总体水平，并与其他受访者进行比较。

中国大多数心理学量表一览表

关注健康量表(HEA)16
国际勃起功能指数-5278
海洛因滥用He14
汉密顿焦虑量表214
汉密顿抑郁量表225
护士用住院病人观察量表376
护士职业(Nc)14
激惹、抑郁和焦虑自评量表231
疾病家庭负担量表97
疾病影响程度量表93
加利福尼亚心理测验表38
简化勃起功能国际问卷278
简化烧伤健康量表154
简明精神病量表332
简明女性性功能指数279
简明社交恐惧症量表377
简式Fugl-Meyer评定393
简式McGill疼痛问卷(SF-MPQ)487
简易精神状态检查表177
简易智力状态检查177
健康不佳(HEA)14
洛文斯顿作业疗法用认知评定成套测验175
马洛-克罗恩社会赞许性量表198
麦吉尔疼痛调查表486
麦吉疼痛问卷486
慢性脑器质性人格改变评定量表181
美国精神病协会儿童多动症诊断量表465
美国心脏病学会卒中结局评价量表397
美容心理状态自评量表69
蒙德斯利个性调查表36
中国大多数心理学量表一览表
阿片成瘾严重程度量表305
阿片戒断症状评价量表304
阿森斯失眠量表297
癌症患者信息选择问卷499
艾森克个性问卷36
艾森克人格调查表36
艾森克人格问卷36
艾森克人格问卷简式量表36，37
安全感量表199
暗示性测量162
加利福尼亚心理调查表38
加利福尼亚心理调查目录38
加利福尼亚心理问卷38
加州心理测验38

团队诊断量表说明手册-s(1)

团队诊断量表的优势
团队诊断量表所基于的理论模型
• 适用于任何类型的任务团队，包括运动团队、工作团队或者政策制定团队
• 施测简单——每个团队成员只需要15-20分钟左右的时间即可完成
• 可以提供一个非常有用的关于团队的优势和不足的反馈报告。总结团队在Hackman 教授所提出的团队有效的五个条件，以及团队行为和成员反应等18个指标上的表现
团队诊断量表（中文版）项目组
33 Kirkland Street Cambridge, MA 02138 USA
V10L07/03 © J. Richard Hackman
2
团队有效的五个条件
真正的团队（Real Team）
有4个关键的因素将决定一个团队是否是真正的团队：团队的任务、团队的边界、团队所拥有的权力水平以及团队成员的稳定性。一个真正的团队意味着团队成员构成是清晰的，每个人都很清楚谁属于该团队；团队具有一定形式的权力来管理他们自己的工作；并且团队成员的构成在一定程度上是稳定的。此外，真正的团队还依赖于团队的工作类型，团队的工作是个体化的还是共同的，独立的还是彼此依赖的。
5Leabharlann T D S eamiagnostic
urvey
“No leader can make a team perform well. But all leaders can create conditions that increase the likelihood that it will.”
! Hackman, J. R. (2002). Leading teams: setting the stage for great performances. Boston, MA: Harvard Business School Press.

领导内涵、领导风格与领导理论

4、怎样处理同级间的冲突
• 正确看待冲突
• 冲突的积极和消极效应
5、处理冲突的五种策略
• 竞争 • 合作 • 回避 • 迁就 • 折中
如何与下级相处
1、领导和下属是绩效伙伴
• 要赢得下属的信任 • 要信任下属
2、吸引追随者的四个条件
• 赋予梦想 • 正直性 • 公平性 • 可靠性
诊断技术：下属的成熟度如何
关注下属的工作动力
工作动力来自于需求
马斯诺对需求的定位
• 第一层次:生存需求 • 第二层次:安全需求 • 第三层次:社交需求 • 第四层次:尊重需求
感
• 第五层次:自我实现
需要钱需要稳定工作得到大家认可为了获得成就
为了挑战性
内在动力和外在动力
• 内在动力
• 外在动力（正激励、负激励）
• 内在动力和外在动力的相互作用
领导内涵、领导风格与领导理论
2021年8月7日星期六
领导
领导的内涵人性假设理论领导理论
•发送者
•接受者
•信息沟通过程

领导角色的变迁
• 领导是一个影响的过程
1. 领导要和环境因素相结合 2.领导者与管理者是两个不同的概念
管理者与领导者的区别
管理者
强调的是效率接受现状注重系统强调控制运用制度注重短期目标强调方法接受现状要求员工顺从标准运用职位权力避免不确定性
权力等于你的影响力
权力的五个层面
• 1.强制性权力 • 2.奖赏性权力 • 3.法定性权力 • 4.专家性权力 • 5.参照性权力
1 权力是什么？
权力是个体影响其他个体（群体）行为的能力。
2. 权力有什么特点？

领导行为风格测试

Situational Leadership-自我测评
管理人员的领导行为倾向测试：管理测试：管理人员的人员的领导领导行为倾向
1. 目的： a) 此评估工具用来评估你所使用的领导行为，你试图影响他人的行为和态度； b) 从领导力自我评估表获得的信息能使你对自己在领导力方面的优势以及有待于开发的技能有更深的了解。它同时使你了解自己的领导行为，以及你的领导行为是否和下属的情况相匹配； 2. 如何使用评估工具： a) 请对于每一种情景，选择一个字母作为你的回答； b) 假设你身处以下 12 种情境中，每种情境下，你有四种行为可以选择； c) 仔细阅读每栏的内容，想想你在每种情境下会怎么做； d) 每种情境选择一个答案，不要跳过去； e) 很快地过每一栏的内容，然后在第一时间选出你的答案，你的第一次选择应该是最真实的选择； f) 注意：选择出：“你会怎么做”，而不是“你应该怎么做”。测评的目的是评估出你实际使用的行为，而不是所谓的正确答案；如果选项里没有完全符合你行为的选择，圈出最接近你领导行为的选项。
领导力有效性及应变性的描述：
1
Situational Leadership-自我测评 1.情境你的下属对你友善的会谈回应不积极。很明显他们对福利待遇非常关心。他们的工作表现也急聚下降。针对这个情境，您的选择针对这个情境，您的选择 A. 强调使用统一的程序以及完成任务的必要性； B. 确保你自己愿意与团队讨论，但是不过多地参与； C. 与下属谈话，然后制定目标； D. 有意不介入。 2.情境你的团队表现出色。你已经确保所有的下属已经认识到他们的责任和我们所期望他们达到的工作标准。针对这个情境，您的选择针对这个情境，您的选择 A. 保持友善的会谈，但是继续保证下属认识到他们的责任和我们所期望他们达到的工作标准； B. 没有采取确定的行为； C. 使你的团队感到他们很重要并且感到他们在积极参与决策； D. 强调任务的最后期限。

领导能力评分表

领导能力评分表
评分标准
评分标准分为以下几个维度，每个维度有一个1到10的分数，其中1表示最低，10表示最高。

1. 感知能力：对环境变化和需求变化的敏感程度，以及随时调
整自己的计划和行动的能力。

2. 沟通能力：有效地表达自己的想法和观点，并能够倾听他人
的意见和建议。

3. 团队合作：能够促进团队协作，处理团队中的冲突，并给予
成员支持和指导。

4. 决策能力：能够在复杂的情况下做出明智的决策，并承担决
策的后果。

5. 领导风格：展示出不同的领导风格，根据情况和需求进行灵
活的调整。

6. 战略眼光：能够从整体和长远的角度来思考问题，并制定相
应的战略计划。

评分表
使用说明
1. 请根据被评估者在每个维度上的表现，给出相应的分数。

2. 分数越高表示被评估者在该维度上的能力越强，分数越低表示能力较弱。

3. 尽量客观地评估，避免主观因素对评分产生影响。

4. 在填写评分表时，可以参考评分标准的说明。

5. 总分为每个维度的分数之和。

注意事项
1. 本评分表仅用于评估领导能力，请勿用于其他目的。

3. 本评分表可以用于领导能力的自我评估或他人评估。

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*编写人： [Your Name]*
*编写日期： [Date]*。

管理方格理论

管理方格理论是由美国德克萨斯大学的行为科学家罗伯特·布莱克（Robert R.Blake）和简·莫顿（Jane S.Mouton）在1964年出版的《管理方格》（1978年修订再版，改名为《新管理方格》）一书中提出的。

管理方格图的提出改变以往各种理论中“非此即彼”式（要么以生产为中心，要么以人为中心）的绝对化观点，指出在对生产关心和对人关心的两种领导方式之间，可以进行不同程度的互相结合。

管理方格理论是研究企业的领导方式及其有效性的理论，这种理论倡导用方格图表示和研究领导方式。

他们认为，在企业管理的领导工作中往往出现一些极端的方式，或者以生产为中心，或者以人为中心，或者以X理论为依据而强调靠监督，或者以Y理论为依据而强调相信人。

为避免趋于极端，克服以往各种领导方式理论中的“非此即彼”的绝对化观点，他们指出：在对生产关心的领导方式和对人关心的领导方式之间，可以有使二者在不同程度上互相结合的多种领导方式。

为此，他们就企业中的领导方式问题提出了管理方格法，使用自己设计的一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴和横轴分别表示企业领导者对人和对生产的关心程度。

第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

全图总共8l个小方格，分别表示“对生产的关心”和“对人的关心”这两个基本因素以不同比例结合的领导方式。

管理方格图的主要内容管理方格图管理方格图是一张纵轴和横轴各9等分的方格图，纵轴表示企业领导者对人的关心程度（包含了员工对自尊的维护、基于信任而非基于服从来授予职责、提供良好的工作条件和保持良好的人际关系等），横轴表示企业领导者对业绩的关心程度（包括政策决议的质量、程序与过程、研究工作的创造性、职能人员的服务质量、工作效率和产量），其中，第1格表示关心程度最小，第9格表示关心程度最大。

管理方格图中，"1.1"方格表示对人和工作都很少关心，这种领导必然失败。

"9.1"方格表示重点放在工作上，而对人很少关心。

领导力测验

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复习讨论
下列情境中，运用了哪种领导风格？是否恰当？
1. 会计部要搬到新的办公室去，员工曾经有过这样的经历，而且做得非常好。但经理仍然让大家听他的指挥，由谁来负责将文件档案和记录装箱，谁负责搬运，如何重新归档，等等。 2. 一位经理的部下都是一等一的高手。在部门会议上，尽管员工对任务的了解和经理一样深刻，还是由经理做出了决策，并且他对工作所需的每个程序都做出了详细解释。
14
北森领导力测验
• 测验共12道题目 • 做答时间10～20分钟 • 题目采用情境题的形式
– 每道题目描述了一个具体的领导情境 – 设有4个备选项，分别在4种领导风格上记分 – 同时，选择不同的选项在领导力上的记分不同
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题目示例
你正在考虑进行一次重要的变革，你的下属有良好的业绩记录，也理解这次变革的必要性。此时，你会＿＿＿＿。备选项领导风格 A. 让团队成员参与到变革的设计，支持型同时避免过多的指导 B. 宣布改革内容，严格监督执行命令型 C. 让团队自己设计并执行变革授权型 D. 吸收团队成员的建议，自己指教练型导进行变革领导力 1 -2
2
目录
情境领导模型北森领导力测验应用案例复习及讨论问题
3
4
情境领导模型
•保罗· 赫塞（Paul Hersey）和肯尼思· 布兰查德（Kenneth Blanchard）提出的情境领导（Situational Leadership）模型认为，领导者应该根据具体情境运用相应的领导方式。 •这里的“领导”被定义为影响个人或团体行为而做出的任何努力。
12
目录
情境领导模型北森领导力测验应用案例复习及讨论问题
13

领导行为概述

30
八种情境类型
情境
1
2
3
4
5
6
7
8
领导者与下
好
好
好
好
差
差
差
差
属的关系
工作结构明确明确不明确不明确明确明确不明确不明确
领导者职权强
弱
强
弱
强
弱
强
弱
有利程度最为有利比较有利比较有利中等有利中等有利不太有利不太有利最为不利
l工作取向型领导在非常有利和非常不利的情境（情境1、 2、3、8）中，领导效果较好，关系取向型领导在中等有利的情境（如情境4、5）中，最能发挥领导效率。
交换理论
乔治.格里恩等人提出。该理论认为，由于时间压力，领导者与下属中的少部分人建立了特殊关系。这些下属成为圈内人。圈内下属就会比圈外下属得到更多的信息、注意、信任、关心、支持以及晋升机会。作为交换，圈内下属将会对领导者忠心耿耿，支持领导者的决策，工作也更加卖力，因此绩效和满意也会比圈外下属高。相反，领导者与圈外下属的关系仅限于正式工作关系，双方较少沟通。获得满意奖励的机会也较少。该理论认为，圈内或圈外的关系，在领导者与下属在相互作用的初期就已形成，而且相对固定不变。 LMX模型认为高质量的领导者--成员交换将导致员工流动率低、绩效评估好、晋升频率高、对组织目标的认同感高、事业发展快、工作态度佳等良好结果。因此，开发与每位下属高质量的交往关系将有助于群体与组织绩效的提高。这意味着应当努力让所有下属都觉得自己是圈内人员。完全做到这一点很难，但应当尽量大努力。
16
领导行为四分图
17
3、美国密歇根大学的领导行为研究
n
继俄亥俄州大学之后，密歇根大学的管理

领导工作作风情况

领导工作作风情况
领导的工作作风是指领导在工作中表现出来的态度、行为和方法。

它不仅影响着领导自身的工作效率和形象，也对下属和整个团队的工作产生着重要的影响。

以下是一些常见的领导工作作风情况：
1. 积极主动：这类领导通常具有积极的工作态度和强烈的责任心，能够主动地承担工作任务，并努力推动工作的进展。

2. 以身作则：以身作则的领导会用自己的行动为下属树立榜样，他们遵守规章制度，认真履行自己的职责，带动团队形成良好的工作氛围。

3. 公正公平：公正公平的领导在处理问题和分配资源时，能够做到不偏不倚，根据实际情况做出合理的决策，使团队成员感到公平和公正。

4. 沟通协调：擅长沟通协调的领导能够与下属和其他部门进行良好的沟通，及时了解工作进展和问题，并协调各方资源，确保工作顺利进行。

5. 勇于创新：具有创新精神的领导能够不断尝试新的工作方法和思路，鼓励团队成员提出创新性的建议，推动团队不断进步。

6. 学习成长：这类领导注重自身的学习和成长，不断提升自己的能力和素质，同时也鼓励下属学习和进步，为团队的发展提供支持。

7. 关心下属：关心下属的领导能够关注下属的工作和生活情况，提供必要的支持和帮助，建立良好的人际关系，增强团队凝聚力。

总之，一个优秀的领导应该具备积极主动、以身作则、公正公平、沟通协调、勇于创新、学习成长和关心下属等工作作风。

这些作风能够帮助领导更好地履行职责，提高工作效率，促进团队的发展和成长。

人力资源管理诊断的基本内容

人力资源管理诊断的基本内容人力资源管理诊断，主要包括人力资源方针和人力资源管理组织诊断;确保劳动力的诊断；人力资源考核诊断；能力开发和教育培训诊断；保护劳动力诊断；工资管理诊断和人际关系诊断等。

其诊断要点如下：一、人力资源方针和人力资源管理组织诊断在生产力的组织管理中，人是居于主导地位的。

因此，重视人的作用，加强人事管理,大力开发人才是企业提高劳动生产率和增加收益的重要途径。

人力资源方针和人力资源管理组织诊断的要点是：（1）对问题的认识是否敏感、正确、灵活?必须从了解企业内部发生事情的能力和了解企业外部产生事情的能力这两方面来考虑.所谓了解企业内部发生事情的能力是指经营者是否正确地掌握职员的要求和意见及部门之间的纠纷等，是否明确烟尘、高温、垃圾、照明、机械性能等实际条件给职员带来的影响。

所谓了解企业外部发生事情的能力,是指对销售条件的变化、购买条件的变化、劳动市场的变化等这些直接的环境变化是否敏感，对法律的变化、产业界的动向、技术动向这些间接的环境变化是否敏感。

（2）对哪些方面的信息关心?其范围有多大?必须分为企业目前所关心的领域和企业将来要关心的领域并进行调查。

另外，有必要将企业目前关心的领域分为长期关心领域和短期关心领域两类。

(3）企业掌握的现实情况和客观实际情况之间有无差异?如有差异，应予指出(4)是否谋求加快事务处理的速度？（5）是否适当地使用了机器、仪器来处理事务工作?(6）单据、转账、报表种类是否齐全？（7）文件整理工作是否顺利?（8）是否经常研究事务工作手续?（9）更正错误工作情况是否多?（10）是否作了适当的检查?（11）有无消除违法行为的安排?（12）是否为减少需要熟练的工作量而推行了标准化？(13）是否对工作的繁简作了调整?（14)必要的资料、机器、仪器是否齐全？（15）环境是否良好?(16）有无提案制度？如有，应调查是职员自己对问题有所意识而提出建议，还是针对企业提出的问题提建议。

领导人员表现情况表

领导人员表现情况表领导人员在组织中发挥着重要的作用，他们的表现直接影响着团队的凝聚力和工作效果。

以下是对不同方面的领导人员表现情况的描述。

1. 领导能力领导人应具备良好的领导能力，能够有效地指导团队成员，明确工作目标并制定合理的计划。

他们应该能够激发团队成员的潜能，鼓励他们追求卓越，并赋予他们适当的权力和责任。

2. 沟通能力领导人员应具备出色的沟通能力，能够清晰地传达信息并倾听团队成员的反馈。

他们应该能够有效地与不同的人合作，并在团队内建立积极的沟通氛围，以促进信息的流动和问题的解决。

3. 决策能力领导人员需要在面对复杂的问题和挑战时做出明智的决策。

他们应该能够收集必要的信息，分析现有的情况，并权衡利弊，最终做出正确的决策。

他们还应该能够在压力下保持冷静，并及时做出决策。

4. 团队建设能力领导人员应具备良好的团队建设能力，能够有效地组织和管理团队。

他们应该能够识别团队成员的优势和不足，并为他们提供适当的培训和发展机会。

此外，他们还应该能够鼓励团队成员之间的合作，建立团队凝聚力。

5. 自我管理能力领导人员应该具备良好的自我管理能力，能够合理安排时间和资源，同时保持高效的工作状态。

他们应该能够积极应对工作压力，并具备良好的问题解决能力。

6. 道德品质领导人员应具备良好的道德品质，能够以身作则，树立良好的榜样。

他们应该诚实守信、正直公正，并且对团队成员负责。

他们还应该能够处理好权力和责任的关系，不滥用权力，对团队成员公平对待。

以上是对领导人员在不同方面的表现情况的描述。

一个优秀的领导人员应该在这些方面都有出色的表现，从而推动团队的发展和进步。