(创业指南)创业期企业文化的烦恼
学习企业文化心得（5篇）
学习企业文化心得企业文化是企业的灵魂和核心竞争力之一，它整合了企业内部的价值观、原则和行为准则，可以向内凝聚员工的力量，向外塑造企业的形象，具有重要的意义和影响力。
作为企业员工，我深刻地认识到学习和理解企业文化的重要性，并在实际工作中体会到了企业文化对于个人发展和团队合作的促进作用。
在这篇文章中，我将分享我所加入的公司企业文化的心得，以及我对企业文化的认识和感悟。
首先，我所加入的公司是一家以创新和团队合作为核心价值的企业。
这是我非常欣赏和认同的企业文化，在实际工作中，我也深刻地体会到了这种文化对于个人和团队的影响。
创新是这家公司的灵魂，它贯穿在企业的各个层面。
在这个创新的氛围下，我不断地接触到新的想法和新的技术，不断地挑战自己的思维方式和方法论。
公司鼓励员工提出新的创意和建议，每个人都有机会参与到创新的过程中，这让我感到非常兴奋和有动力。
在实际工作中，我也学会了尊重和接纳不同的观点和意见，因为创新需要多样性和包容性。
虽然有时候会遇到困难和挑战，但是我坚信只有持续不断地创新才能保持竞争力和不断发展。
团队合作是这家公司的重要价值观之一，也是我所加入的团队的核心精神。
在这个团队合作的文化中，每个人都扮演着不同的角色和责任，但是我们都明白只有通过紧密合作和相互支持才能达到更好的结果。
团队合作让我们能够共同攻克难题，共同面对挑战，共同成长和收获。
每个人都希望为团队的成功贡献自己的力量，而不是为个人的利益而竞争。
通过团队合作，我学会了倾听和接纳不同的声音，学会了提供和接受帮助，学会了与他人共同努力和协作，这些都是实现个人和团队成功的关键。
除了创新和团队合作，这家公司还强调对员工的尊重和关怀。
在这个文化中，每个人的价值和贡献都被认可和重视，每个人的成长和发展都得到关注和支持。
公司提供了各种培训和学习的机会，让员工能够不断提升自己的能力和专业知识。
同时，公司也注重员工的工作生活平衡，提供了灵活的工作安排和福利待遇。
新时期企业文化建设存在的问题与对策五篇范文
新时期企业文化建设存在的问题与对策五篇范文第一篇：新时期企业文化建设存在的问题与对策新时期企业文化建设存在的问题与对策摘要：新时期下的企业文化建设对于提高企业文化软实力，增加企业竞争力具有重要作用；我国企业文化建设存在一些问题，诸如：企业文化建设重形式、轻内容，企业文化内容单调、企业文化建设所需高端人才缺少。
为了提高我国企业竞争力，增强企业文化建设很有必要，应该引导企业重视企业文化建设，提高企业文化建设质量，重视高端企业人才的培养。
关键词：企业文化建设；新时期；问题；对策企业文化是一个企业的核心，是关系到企业发展宗旨、员工工作面貌、员工价值观、社会对企业的认可度以及企业外在形象的企业重要组成部分。
一个企业的发展需要员工的努力、外界社会的认可，而这些的关键就是如何建立适合企业自身的企业文化，利用良好的企业文化把员工的个人价值与企业价值有效融合、社会与企业有机结合。
发达国家的优秀企业尤其重视企业文化建设，世界上的一些跨国集团在企业文化建设方面具有独特之处，并能够充分利用建立好的企业文化发展企业，诸如日本丰田公司、美国辉瑞集团、德国勃林格公司。
随着我国经济社会的高速发展，我国的大部分企业也开始重视企业文化建设，企业文化已经成为每个企业的重要内容来抓。
但我国企业文化建设仍然存在不少问题，这些问题也影响着我国企业往大型跨国集团方向发展的速度；本文就我国新时期下企业文化建设存在的一些问题进行阐述、分析，并提出相应的对策，为我国企业在新时期下开展企业文化建设提供参考意见。
一、新时期企业文化建设存在的问题（一）企业文化建设重形式、轻内容在新时期下，我国大部分企业都开展了企业文化建设，不管是大型集团企业还是小微企业，都有自己的企业文化。
但是，这些企业在开展企业文化建设时，很多企业都是借鉴其它企业的企业文化运作模式照搬照套，这导致企业建设的企业文化都有相同的内容，且大都是以“团结、奋进、奉献、敬业”等为主题。
因此，这样的企业文化建设也只是在形式上与大型企业的企业文化建设接近，在内容上完全没有实质意义。
企业文化与企业面临的十大问题
企业文化与企业面临的十大问题standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive企业文化与中国企业面临的十大问题企业文化是一个既虚又实的概念。
当我们的员工面对客户、为客户提供产品与服务时，能让客户强烈地感受到企业内在的文化功力。
这就提出一个问题，文化究竟是什么为什么中国的企业走到今天，我们要提出重塑企业文化的问题为什么一个企业的基业常青，它的核心的基础是所谓文化建设为什么说文化管理是企业管理的最高境界为什么说现代企业管理最高层次的竞争是文化的竞争要回答这些问题，要从中国企业成长和发展过程入手。
我认为，中国企业在成长和发展过程中面临的所有问题，仔细去深究和挖掘的话，会发现它的背后都会隐含着文化的问题，都会有来自文化本身的内在驱动。
中国企业在成长和发展过程当中究竟面临什么样的问题呢我把它归结为十个问题，这十个问题都跟企业的文化密切相关。
问题一为什么中国很多明星企业很快成为流星企业？一个企业成长和发展的核心命题是什么——就是可持续性发展。
可持续发展包含两个层次的含义：第一，企业如何持续地活下去。
从企业角度讲，活着是硬道理，就是说如何使得一个企业变成一个长寿的公司。
第二，如何才能活的更强壮、更健康。
企业不仅要活的长，还要活的健康、强壮，这就是做强做大。
中国企业在20 年的发展过程中，很多企业一夜成名，但很快由明星企业变成流星企业。
这就存在一个问题，企业如何才能活的更长一些、更健壮些。
我认为，一个企业是否能持续活下去取决于两个最基本的要素。
第一个我把它称之为理念依据，一个企业能不能持久活下去，关键在于你有没有理念依据。
所谓理念依据就是你有没有文化，有没有自己的核心价值观，有没有对你的未来、你的战略有完整系统性的思考。
第二个依据我把它称之为客观依据。
不同阶段的企业文化
不同阶段的企业文化引言概述：企业文化是指企业内部的价值观、行为准则和工作方式等，它对于企业的发展和成功起着重要的作用。
随着企业的发展和成长，企业文化也会发生变化。
本文将从不同阶段的企业文化角度出发，分析并阐述初创期、成长期、成熟期、衰退期和转型期五个阶段的企业文化。
一、初创期的企业文化1.1 初创期的创业精神初创期的企业文化强调创新和创业精神。
创始人通常具有强烈的激情和决心，他们鼓励员工积极创新，鼓励尝试新的想法和方法。
1.2 灵活性和快速决策初创期的企业文化注重灵活性和快速决策。
员工需要具备适应变化的能力，管理层需要能够迅速做出决策以应对市场的变化。
1.3 团队合作和共同目标初创期的企业文化强调团队合作和共同目标。
员工之间的紧密合作和相互支持是初创期企业成功的关键。
二、成长期的企业文化2.1 专业化和规范化成长期的企业文化注重专业化和规范化。
随着企业规模的扩大，各个部门和职能的专业化程度也逐渐提高，规范化的流程和制度也得到了建立和完善。
2.2 绩效导向和激励机制成长期的企业文化强调绩效导向和激励机制。
企业开始注重绩效评估和激励措施，以激发员工的积极性和创造力，推动企业的持续发展。
2.3 价值观和企业形象成长期的企业文化建立了明确的价值观和企业形象。
企业开始注重品牌建设和企业形象的塑造，倡导员工秉持企业的价值观和文化。
三、成熟期的企业文化3.1 继承和传承成熟期的企业文化注重继承和传承。
企业文化已经形成并深入人心，管理层需要将企业的核心价值观传递给新员工，并保持企业文化的连续性。
3.2 创新和变革成熟期的企业文化需要注重创新和变革。
面对市场的竞争和变化，企业需要不断创新和改进，保持竞争力。
3.3 员工发展和培训成熟期的企业文化注重员工发展和培训。
企业需要为员工提供持续学习和成长的机会，以保持员工的竞争力和忠诚度。
四、衰退期的企业文化4.1 激励和振奋士气衰退期的企业文化需要注重激励和振奋士气。
面对困难和挑战，企业需要通过激励措施和鼓励来提振员工的士气，激发他们的创造力和积极性。
成长型企业文化五大困惑
成长型企业文化系统的五大困惑企业文化如何落地的问题，是企业文化建设中的难题，关键是要让企业员工能够认同创建的企业文化，这是来自于广大员工群众，又高于广大员工群众的。
就像艺术来源于生活，但又高于生活一样。
企业文化的困惑在成长型企业中有5种表现，解决这些困惑的根本是能够使企业文化建设真正落到实处。
1.没有文化或者企业文化反复修改。
没有文化的企业有的尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，不可能成为百年老店。
企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，什么都不可能做好。
做企业重要的是要顺应形势，有高度。
可持续发展诞生于非凡的高度和角度。
企业文化是灵魂，通过共同的价值观引导企业的运行是企业管理的最高境界，也可以说是企业的经营哲学。
企业文化是企业制度和企业发展在人的价值理念上的反映，就是企业信奉并付诸实践的价值理念。
可以说，没有文化的企业尽管可以红火一时，但都逃不出短命的下场，它不可能成为百年老店，正因为如此。
海尔的成功就是因为他们有一个很好的文化。
海尔本是一个连续几年都亏损的集体企业，1984年张瑞敏到任以后，抓的第一件事就是“不准随地大小便”，开始走上了“以规治企”的道路。
海尔的“零缺陷”的管理思想也是深入人心，在冰箱还是凭票购买的紧缺年代里，张瑞敏为了突出“零缺陷”的管理思想，连续砸了17台冰箱。
“如履薄冰，永远创新”是张瑞敏的座右铭，也是海尔企业的精神——永远都在创新，永远都保持着一种积极的心态来做每一件事情。
有人说，海尔商标上的两个男孩，一个是我国的张瑞敏，一个是美国通用公司的韦尔奇。
企业文化是企业发展的根基，如果没有优秀的文化，是什么都做不好的。
在我们身边，很多中小企业，特别是民营企业和创业型企业的老板。
企业规模普遍偏小，人员不是太多，管理相对不规范，企业成长、发展的很多东西比较欠缺，属于“百废待兴”的阶段。
处于这个阶段的小企业大多信奉“发展才是硬道理”，对发展过程中出现的问题，也是缺哪补哪，没有太多的战略和规划。
(创业指南)创业期企业文化的烦恼
（创业指南）创业期企业文化的烦恼创业期企业文化的烦恼有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强了再提企业文化。
真是这样吗？我先给大家讲个案例。
我有壹个朋友是壹个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技术公司，专门给企业做管理软件和关联技术服务，他担任CEO，另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也非常的团结，公司的业务增增日上，2年后年销售额达到了2亿多，但这时问题出来了，几个人开始闹分家，壹方面是由于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外壹方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。
更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，壹个副总带走了壹大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。
后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，且重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发展的轨道。
于壹次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟糕透了，大家均没心思工作了，连他均觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但为什么会这样呢？后来他悟出壹个道理，其实很简单“志不合不同和谋”，价值观不壹致的人，于壹起早晚要打架，所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走，想分的分，然后就是重新树立公司的文化，洗心革面，重头开始。
这次变动给他最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽略了文化建设，可是不知不觉公司就产生了许多负面文化，文化不是有没有的问题，是如何建的问题。
创业期企业的文化就象是壹棵小树，企业高层要象园丁壹样，经常的给他浇水、施肥，仍要修剪那些长歪的树杈，必要时仍要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。
有很多创业期的企业均面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因为壹个点子，壹个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多的是物质回报，是壹种创业的冲动，比如刘永好当初是壹个小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好壹些，想法非常的单纯，对于什么价值观、战略和文化均没有考虑太多。
企业文化面临的九大难题
企业文化面临的九大难题第一篇：企业文化面临的九大难题企业文化面临的九大难题企业文化在神州大地再度兴起，不谈文化似乎就没有文化。
然而，企业文化要面对的问题也是十分严峻的。
不解决这些问题，企业文化只能是一种“更加巧妙的管理控制手段”。
所以，在我们努力建设企业文化的同时，我们必须清楚当前企业文化所面临的众多难题，去建设真正科学的企业文化。
在现实中，我们看到这样一些具有普遍性和典型性的观点与价值逻辑：1．一方面人们认为自己是打工的，另一方面企业在教育人们去做企业的主人。
那仆人是谁呢？就是几个领导？2．每个人的生活水平和收入在不断地提高，但与此同时，几乎人人都认为不公平，那么公平的标准是什么？3．对大多数人来说，工作只是谋生，过程中充满了无奈。
工作可以成为大多数人的事业和人生吗？工作不快乐，正如中国足球。
“快乐”是诞生奇迹的秘诀，可工作能够快乐吗？4．“管与被管”似乎就是铁定而不可改变的了，有人喜欢被管吗？这种组织模式可能改变吗？5．劳动者本来是劳动资本的主体，但在现实中却不是自有资本的主人，在这种劳资关系的状况下，企业文化能够解决人们的工作动力问题吗？6．现实中的激励，基本上就是物质刺激，而激励的本质却是自我的行为驱动力。
我们如何改变先是激励中的“刺激=激励”的典型行为主义模式吗？管理能让人们自我驱动吗？7．现实中的管理基本上就是控制——少数人控制多数人，在人们追求自主的前提下，这样的控制模式能够成功吗？管理能够变成一种服务吗？管理者愿意做造就别人称为英雄的事业吗？8．现实中，我们看到许多人自私自利，自利是人的本性，自利性就是邪恶吗？我们可能在尊重人们自身利益的前提下设计出帮助人们实现利益最大化和持久性的动力机制吗？9．现实中的人们，因为别人与自己期望的不同、因为组织的安排不合自己的意，就会抱怨、发牢骚，互相伤害，我们能够用人的智慧创造出和谐共进的神话吗？第二篇：新农村建设面临九大难题[推荐]新农村建设面临九大难题必须坚持量力而行2007-1-8 15:51:25新农村建设一年之际，《瞭望》新闻周刊深入山东、河南、江西、陕西、吉林、内蒙古等地进行了专题调研。
建立企业文化我们要面对什么问题
案例简介分析
1.管理模式是否适合企业 2.采取尾数淘汰制 3.文件冲突 4.椅子决定知识误区
5.项目论证、效益的闭门造车 6.员工的认同危机 7.群集与边界 8.倡导的文化
9.一次员工调查的题外结论 10.保留资本还是人 11.管理者的采邑 12.管理模式是否适合企业。不适合企业的管理模 式会使企业陷入困境。 2. 采取尾数淘汰制。该制度表面上看是惩罚不守 纪律不努力的员工，但采取的形式却是会对那些 未待岗学习的员工造成伤害。 3. 文件冲突。所有发布的包括红头在内的文件几 乎都是相互冲突的，各部门若没处理好文件往来 关系，就不能很好的执行工作任务。 4. 椅子决定知识误区。管理者素质参差不齐，经 常造成一个误区：“是谁说的”比“说的是什么” 还重要。管理者应避开“人微言就轻”的误区。
9. 一次员工调查的题外结论。员工对管理者出现信 任危机。管理者一味为自己，一味地捞钱，对员 工的需求、管理方法的忽视，造成了纪律懒散， 或无以约束手下。 10. 保留资本还是人。只要经济形势紧张，公司就会 保留他们认为重要的资本,并不能做到两全其美。 11. 管理者的采邑。采邑本来是用来表示自己的财产， 是自己那只下金蛋的鹅，要尽力维持其产能。管 理者和公司人才该如何各尽其能值得思考。 12. 管理学——原理与方法上八股文主义。理论上 的价值并不实际。我们如何建立自己的企业文化 和学习的氛围，与企业的产品和服务有关。企业 可以在重视人才和知识的风气建立然后再讨论建 立企业文化的问题。
企业文化是每一位员工都明白怎样做是
对企业有利的，而且都自觉自愿地这样做，久而 久之便形成了一种习惯；再经过一定时间的积淀， 习惯成了自然，成了人们头脑里一种牢固的“观 念”，而这种“观念”一旦形成，又会反作用于 (约束)员工的行为，逐渐以规章制度、道德公允 的形式成为众人的“行为规范”。
创业者的指南：成功启动和经营一家初创公司的关键要素
创业者的指南：成功启动和经营一家初创公司的关键要素引言创业既充满机遇又充满挑战，而且成功并不容易。
对于想要创办自己的初创公司的创业者们来说，了解成功创业所需的关键要素是非常重要的。
本文将探讨一些帮助创业者成功启动和经营一家初创公司的关键要素，旨在成为创业者的指南。
第一章：选择合适的业务领域寻找自己的激情首先，创业者应该找到自己真正热爱并擅长的领域。
创业不仅需要投入大量时间和精力，还需要克服各种困难和挫折。
只有当你对自己的业务充满激情时，你才能在困难时获得动力并坚持下去。
寻找有潜力的市场创业者还应该选择具有潜在市场的业务领域。
研究市场趋势、竞争对手以及目标受众的需求，并确定是否有足够的机会创造出成功的企业。
选择一个有潜力的市场将为你的初创公司提供更好的增长和发展机会。
第二章：制定有效的商业计划定义公司的使命和愿景在启动初创公司之前，创业者应该清晰地定义公司的使命和愿景。
使命是公司存在的原因，愿景则是对未来的向往和追求。
明确的使命和愿景将帮助公司团队理解公司的核心价值观，并为各项决策提供指导。
进行市场分析商业计划中的市场分析是非常重要的一部分。
创业者需要了解目标市场的规模、竞争情况、市场趋势等，以便更好地了解自己所处的环境，并制定相应的市场营销策略。
制定可行的目标和策略商业计划还应该包含可行的目标和策略。
创业者应该设定明确的短期和长期目标，并制定可行的策略来实现这些目标。
这些目标和策略应该具体、量化，并设定合理的时间框架。
管理财务商业计划中还应该包括财务管理的部分。
创业者应该详细考虑资金需求、预算、收入和支出等，并制定财务计划，以确保公司能够在经济上持续运营。
第三章：团队建设和人力资源管理招募合适的人才创业者需要招募和建立一支合适的团队来实现公司的使命和目标。
团队成员应该具备所需的技能和经验，并且能够共同努力实现共同的目标。
创业者应该制定招聘策略，并进行严格的面试和选拔流程。
建立积极的企业文化创业者还应该建立积极的企业文化，以帮助团队成员更好地合作和发展。
如何应对企业文化的挑战和变革
如何应对企业文化的挑战和变革企业文化是指在企业内部形成的一种具有独特特点和氛围的行为准则和价值观念的综合体，它是企业的重要组成部分，也是企业赖以生存的重要因素。
然而，在现代经济社会中，企业文化面临着诸多挑战和变革，如何应对这些挑战和变革成为了每个企业必须解决的问题。
本文将从文化建设的正确方法、文化塑造的策略和文化转型的路径等方面探讨如何应对企业文化的挑战和变革。
一、文化建设的正确方法企业文化建设的正确方法是企业文化在建设过程中必须遵循的方法和原则。
它具体体现在以下几个方面：（一）导入文化概念企业要在全员大会、内部刊物等形式上，向员工介绍文化的重要性以及企业的核心价值观。
通过这些形式了解文化，员工对文化的认识就会提高。
（二）植根于企业的制度中企业文化必须与企业制度紧密结合，企业制度、企业规章制度、财务管理制度、员工管理制度等中，都应当有文化导向。
（三）营造文化氛围企业要通过各种途径营造感觉舒适、和谐、自然、亲近的文化氛围。
企业要注重营造良好的文化环境，如布置整齐、清洁、整洁的办公场所、墙上悬挂一些文化标志等等。
二、文化塑造的策略文化塑造是指企业文化的形成过程，一种正向文化需要通过培训、典范示范、文化行为指导等手段来形成。
塑造企业文化的策略有以下几点：（一）企业核心价值观的确定企业的核心价值观是企业的文化基石，每个企业都需要根据自身特点和经营目标确定自己的核心价值观。
这是企业文化塑造的首要任务。
（二）制定符合企业文化的规章制度在保护现有文化的前提下，对公司品质和绩效制度等进行加强和改善，并采取一些措施加强新员工的文化认同。
（三）激发员工的文化自觉性企业要采取措施，提高员工的文化自觉性。
通过制定文化行为指南、文化奖惩体系、文化培训等措施提高员工的文化自觉性。
三、文化转型的路径企业文化转型是指企业在经营过程中，由原有的文化模式转化为新的文化模式。
文化转型的路径主要包括以下几个方面：（一）深入调查首先要通过调查了解企业文化现状和潜力。
(创业指南)大学生创业基础综合测试题
《大学生创业基础》综合测试题（一）一、单选题（答对一个得 1 分，答错不得分不扣分）1、良好的开始是成功的一半，创业者所选择的项目必须是( )。
A 最赚钱B别人成功的C朋友推荐的D适合自己的2、交通主干道上人与车的流量很大，应是开店经营的( )。
A理想地段B稍差地段C回避地段D一般地段3、小王从自己和朋友每月要吃十多次小龙虾的现象中，萌生自己去做生意的念头，这是( )的创业动机。
A向往发财致富B偶尔发现市场机会C展现个人才能D受他人成功影响4、在何处开店对企业是至关重要的，众多考虑因素中的( )是尤其要重视的。
A客流量大小B商圈档次C租金高低D物业条件5、企业客户在货款支付方面，往往有如下特征：( )A一般为现金支付B较容易产生拖欠C支付有保障D不会出现坏帐6、记录客户资料的方法有多种，现在普遍使用的是( )。
A凭脑子记忆B记写在本子上C输入电脑D交给秘书去办7、对顾客投诉的多种处理方法中，最实质的是( )。
A诚恳道歉B额外补偿C融洽气氛D快速反应8、高价撇油定价是指( )A新产品进入市场高价投放B难备让顾客砍价C先标高价再全场打折D故意哄抬价格9、微小型企业公共关系的重点，应是在( E )。
A经营伙伴B服务中介C管理部门D新闻媒体E商圈社区10、所谓“口碑原理”主要是指( )A多举办宣讲报告会B四处张贴散发宣传资料C让顾客告诉顾客D尽力争取上级部门的表扬11、创业的第一个条件，就是要有( )。
A众人相助B强烈的欲望C充足的资金D平和的心态12、增加商铺的交通便利性，除了公交、轨道外，还有( )。
A机场B码头C停车场D长途汽车站13、新办企业必须认真研究顾客，了解对手，对市场做出( )的估计。
A大胆积极B谨慎保守C实事求是D不同一般14、识别机会的最好办法，就是( )A向能人专家请教B闭门分析思考C看卖得最好的D倾听人们的不满15、教师喜欢买书，老板喜欢买车的消费习惯，主要是受其( )的影响。
A职业地位B年龄性别 C 文化习俗D经济条件16、微小型企业在激烈的竞争中，较为适宜有效的是以( )。
创业者经营管理指南：如何在创业过程中进行有效的管理和决策？
创业者经营管理指南：如何在创业过程中进行有效的管理和决策？在创业的道路上，经营管理对于企业的成败至关重要。
一个良好的管理团队能够使企业在市场竞争中立于不败之地。
然而，在创业的早期阶段，创业者往往因为经验不足，面对各种问题和挑战时显得束手无策。
本文将为创业者提供一些有关经营管理的经验和指南，以帮助创业者在创业过程中进行有效的管理和决策。
一、制定明确的目标和计划在创业过程中，一个明确的目标和清晰的计划是非常重要的。
创业者需要明确企业的目标和业务方向，并制定出可行的行动计划。
制定目标和计划的过程中需要考虑到市场的需求和竞争状况，同时也需要充分考虑内部资源和团队能力的限制。
这样，创业者才能够充分发挥自己的优势，发现机会并实现企业的长期发展目标。
二、招聘和培养适合企业的人才一个成功的企业需要拥有一支优秀的员工团队。
在创业的早期阶段，创业者需要更加注重员工的招聘、培养和管理。
在招聘员工时，除了考虑到员工的专业技能和工作经验之外，还需要考虑到员工的人格、价值观和团队合作能力等因素。
一旦招到了适合企业的人才，创业者要持续关注员工的培养和激励，帮助他们进一步提高专业技能和工作能力，同时也需要引导员工树立正确的工作态度和价值观。
三、保持良好的沟通和协调一个成功的企业需要拥有一个团结协作的团队，而良好的沟通和协调是构建一个团结协作的团队的前提条件。
在团队内部，创业者需要鼓励员工之间积极沟通，建立开放和透明的企业文化，同时也需要及时解决团队成员之间可能存在的矛盾和分歧，避免团队内部出现劣币驱逐良币的现象。
此外，在与外部企业合作时，也需要保持良好的沟通和协调，充分尊重对方的意愿和权益，建立互利共赢的合作伙伴关系。
四、不断学习和创新在创业过程中，不断学习和创新是非常重要的。
创业者需要不断关注市场动态、行业趋势和技术进展，积极探索新的商业模式和创新产品。
只有持续不断地创新和学习，才能够在激烈的市场竞争中立于不败之地。
五、灵活决策和适时调整在创业过程中，创业者可能会面临各种不确定性的因素，可能会出现商业模式不现实、产品无法满足市场需求等问题。
企业文化存在问题及对策.
企业文化存在问题及对策.第一篇：企业文化存在问题及对策.企业文化存在问题及对策企业文化建设过于追求外在的东西而忽略精神内涵。
企业文化建设可以分为三个层次,物质层、行为层、精神层。
有些企业从走廊、办公室、到各车间的墙上四处可见形形色色的标语口号,如“团结”“拼搏”等,企业文化、“口号化”,或企业文化就是创造优美的企业环境注重企业外观色彩的统一协调,花草树木的整齐茂盛,衣冠服饰的整洁大方,设备摆放的流线优美等等,这些都是企业文化的表层的精神。
第二,充分利用积极的社会文化影响企业文化。
社会文化对企业文化产生影响的途径是在长期社会生活中形成的关于人性的基本假设、价值观、人生观和世界观运用于企业发展和企业管理过程中,形成独特的、相对稳定的行为准则、行为规范、企业内部的文化氛围和企业产品的文化品味。
不同的社会文化会影响人们对市场的价值选择和对市场的适应性,社会文化的变化也会引起人们在价值选择和对市场的适应性方面的变化,影响人们对产品的认同程度和心理需求。
第三,提高企业文化的竞争力,主要表现为企业文化必须随着企业环境的变化而不断创新。
随着企业内外部环境不断变化,企业要立于不败之地,就要在其发展战略、经营策略和管理模式方面及时作出相应的调整企业文化的内涵也要反映出环境的复杂性和紧迫性所带来的挑战和压力,对企业内部要保持较高的整合度,对外要有较强的适应性,通过对企业主导价值观和经营理念的改革推动企业发展战略、经营策略的转变,使企业文化成为蕴藏和不断孕育企业创新与企业发展的源泉,从而形成和提升企业文化竞争力。
第四,提升企业文化中的公益思想。
笔者在企业企业文化是企业长期生产经营活动中所自觉形成的,并为广大员工恪守的经营宗旨、价值观念和道德行为准则的综合反映。
美国哈佛大学阿伦・肯尼迪和特伦斯・迪尔认为,企业文化由五个方面的要素组成:企业环境,这是对企业文化的形成和发展具有关键影响的因素;价值观,是企业文化构成的核心因素;英雄人物,他们将企业价值观人格化,为员工提供具体的楷模;礼节和仪式,即企业的日常惯例和常规,向员工们表明了所期望他们的行为模式;文化网络,即企业内部主要的“非正式”的联系手段,是企业价值观和英雄人物传奇的“运载媒介”西方学者们一般认为:企业文化。
创业策划知识：创业策划如何处理企业文化的问题
创业策划知识：创业策划如何处理企业文化的问题企业文化是创业过程中最为重要的一环，它不仅涉及到企业自身的形象和发展方向，还直接影响着员工的心理状态和工作效率。
因此，如何处理企业文化的问题是每个创业者都需要认真思考和处理的问题。
首先，创业策划要在企业文化的制定上下功夫。
创业者要明确自己的企业愿景、价值观和核心理念，通过适当的传播渠道，传达给每一位员工。
企业文化的制定要遵循公司的实际情况和市场需求，不可偏离公司的经营方向。
其次，要建立明确的文化概念和标准，创业者需要制定出明确的文化概念以及行为标准，以确保企业文化的贯彻执行。
这需要企业领导层发挥一个榜样的作用，首先是需要自我要求，然后将标准落实到整个公司的教育培训中。
除此之外，也要定期审查和更新企业文化，需要持续不断的激励员工的动力，让企业文化更具活力和吸引力。
接下来，注重企业文化的传播。
企业文化的传播同产品传播一样重要。
当内部员工都接受了企业文化，企业要把这种文化传递给外部，建立良好的形象市场口碑，提高企业品牌知名度。
因此，作为创业者应该注重企业文化的传播，如建立企业文化墙、企业文化手册、企业文化活动等方式去传达企业文化。
最后，要倡导企业文化贯彻公司的日常运作。
企业文化的贯彻在公司日常运作中也需要得到体现，例如，企业文化可以作为招聘的筛选条件，公司行动也需要符合企业文化，能够让每一位员工真正深入体会到企业文化的精髓，并形成良好的企业文化氛围。
总之，在创业过程中，要好好制定、传播和贯彻企业文化，让企业的每一个部门和员工都有一个明确的方向和目标，在企业的经营过程中，能够发挥出更大的作用。
企业文化是企业的灵魂，有了良好的文化理念，才能让企业健康的成长发展，让企业注重长远发展，成就伟大的价值。
企业文化管理实践中的困难和方法
企业文化管理实践中的困难和方法企业文化是组织的灵魂和核心竞争力，是一种价值观念、理念和精神文化的总和，是企业内部生产、管理和外部经营的第一动力。
然而，在实践过程中，设计、开发和推广企业文化却存在着一些困难，比如怎样制定适合公司发展的文化、如何维护文化的稳定性等等。
本文将从实际角度出发，探讨企业文化管理中存在的问题和解决方法。
一、企业文化的重要性和创造难度企业文化的本质是企业的核心价值观和行为规范，其建设过程需要长期而持续的努力。
建设一个高水平的企业文化是相当具有难度的，因为好的企业文化需要公司的创始人、领导层、员工和客户共同努力方才能创造出来。
因此，归结起来，文化管理的难度可以总结为以下几个方面：（1）文化对组织影响的客观性和复杂性使设计难度加大企业文化是从创业者头脑中形成并扩展开来的，其标志是组织的价值观念和行为规范，它虽然看起来简单，但操作起来极其困难。
由于企业文化具有灵活性和渐进性的特点，它同样受到组织结构改变和领导权的交替等因素的影响。
（2）文化管理过程中的策略性问题企业文化的建设需要经过一系列的策略性决策，通过公司的各种资源、职能、程序及方案等，在归纳总结和理论创新的基础上进行实践、运营、发展和推广，逐渐形成一个符合企业整体发展所需的文化。
二、企业文化设计方法几种常用实践方法要成功设计和实现企业文化，需要依靠一定的设计方法和具体的实践。
下面介绍几种常用的企业文化设计方法。
（1）独特性定位法针对不同的行业、不同的企业类型，都有其各自的特点，在文化的设计之初需要考虑到企业的独特性，依据不同的特质和差异，将文化的核心价值逐渐完善和表达出来，以提升企业的文化感染力和文化吸引力，使其在同行业中保持核心竞争力。
如太古洋行的"利他主义"和苏宁的"客户体验至上"都是依据行业差异性和企业的特性制定的。
（2）激发型定位法企业文化的设计需要利用各种手段去激发各层员工的积极性和创造力，比如呼吁员工去参与、建立奖惩制度等等。
如何走出企业文化发展的困境
如何走出企业文化发展的困境●瞿祥华 杨贺盈 摘 要:通过对我国企业文化发展过程中的主要误区的分析,文章论述了当前我国发展企业文化的重要性和迫切性,并详细探讨了当前管理理论不断完善的形势下,我国企业文化发展要注重创新,要在考虑到民族文化的前提下,最大限度地发挥企业文化的作用力,使之保持持续的生机。
关键词:企业文化 发展 创新模式中图分类号:F270 文献标识码:A文章编号:1004-4914(2003)12-173-02企业文化作为“管理的精髓”是19世纪80年代初国外兴起的一种科学管理理论,由美国哈佛大学教授特伦斯・狄尔和管理顾问艾伦・肯尼迪合著的《公司文化》中提出:“我们应切记,是人推动了企业的发展。
同时,我们还需要重温一些以往的教训,即文化是怎样把人团聚在一起,并使他们的日常生活充满意义和目的的。
”由此可见,企业不是在没有文化的真空中发展起来的。
企业管理是企业发展之道,直接影响着企业经营的效果,它虽然受特定的社会大文化的限制,但它本身是一种亚文化管理。
企业文化正是适应这一科学思想而产生的。
作为一种亚文化,企业文化是企业经营者根据企业所处环境和内部条件而制定和形成的,其核心是企业的经营思想和经营理念、价值观和行为方式。
它是一种管理手段,它把企业的价值观变成所有成员的价值观,并通过这种共同的价值观,自觉监督和调整自己的日常行为,以增强企业的内聚力、向心力和能动力,从而达到齐心协力实现企业目标的目的。
不同时代、国家、民族、企业的企业文化是不同的。
企业文化自从在西方企业兴起后,近些年来被我国多家企业借鉴,并赋予了人本管理思想中最新的内容。
它直接影响着员工的行为、满足感与归属感,直接影响着人力资源管理的成效。
一、我国企业文化发展的短暂历史中国企业文化发展始于20世纪50年代。
当时,我国主要发展一些大型国有企业,其中有些企业就有自己独具特色的经营理念,如鞍钢宪法、大庆铁人精神等,当时虽未称之为企业文化,但实际上发挥着企业文化的价值功能和整合功能,一度得到全国范围的效仿,在那个特定的历史时期确实在一定程度上提高了生产效率。
企业文化的问题与解决方案
企业文化存在问题和解决方案一、企业文化与企业开展之间辩证关系从企业层面上来看，企业文化是企业所依赖一种文化价值观。
企业是一个经济实体，企业里一切围绕着生产和经营展开活动，只有经济价值观，没有文化价值观。
但事实是在企业一切经济活动中无不充满着文化气息，文化价值观始终主宰着企业一切营销活动和它经济价值观。
企业文化已不以人意志为转移地溶入到企业管理方方面面。
但是，由于企业文化抽象性，所以在日常生活中往往不被人们所认识与重视。
其实它就像空气里氧气一样无时无刻地环绕在我们身边，虽然看不见摸不着，可是离了它却不行。
所以企业文化对企业长远开展起着举足轻重作用。
从企业员工个人层面上来看，企业文化是员工行为指导思想。
现代企业里员工，已不仅仅只想通过劳动从企业中获得相应经济回报，他们还需要被社会和企业认可，并有一种个人成就感和归属感。
企业是员工赖以实现自身价值环境寄托，企业也就是员工之家。
让员工们认识到企业是自己企业，这就是好企业文化产生出来积极作用。
反之，员工们认为企业不是自己企业，吃光、用光、败光，这是失败企业文化产生消极作用。
企业文化就是全体员工认可和共有企业核心价值，它规划了员工根本思维模式和行为模式，并渐渐将其演变成一种习以为常规那么。
而且这种思维模式和行为模式还能在新老主管交替、新老员工交替过程中具有延续性和保持性，这样企业文化能使企业真正立于不败之地。
二、我国企业文化建立中存在误区1、注重企业文化形式而忽略了内涵在中国企业文化建立过程中最突出问题就是盲目追求企业文化形式，而忽略了企业文化内涵。
企业文化活动和企业CI形象设计都是企业文化表层表现方式。
企业文化是将企业在创业和开展过程中根本价值观灌输给全体员工，通过教育、整合而形成一套独特价值体系，是影响企业适应市场策略和处理企业内部矛盾冲突一系列准那么和行为方式，这其中渗透着创业者个人在社会化过程中形成对人性根本假设、价值观和世界观，也凝结了在创业过程中创业者集体形成经营理念。
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创业期企业文化的烦恼有人说，创业期企业的企业文化就是老板文化，也有人说，创业期的企业最要紧的是打市场，搞销售，这个时候不要谈什么企业文化，等企业做大做强了再提企业文化。
真是这样吗？我先给大家讲个案例。
我有一个朋友是一个“海龟”，回国后跟几个朋友合伙开了家网络技术公司，专门给企业做管理软件和相关技术服务，他担任CEO，另外几个人以合伙的形式担任公司的技术、市场、销售等要职，刚开始大家干劲很足，也非常的团结，公司的业务增增日上，2年后年销售额达到了2亿多，但这时问题出来了，几个人开始闹分家，一方面是由于个人贡献大小不同而产生的利益纠纷，另外一方面就是大家各有各的打算，有人想另起炉灶，有人想分钱散伙，也有人想继续发展。
更严重的是，下面的管理人员也人心惶惶，一个副总带走了一大批技术骨干到了竞争对手那里，公司业务快处于瘫痪状态了。
后来我这位朋友进行了大刀阔斧的改革，对公司人事进行了大胆改革，并重新对公司进行了定位，半年之后整个公司稳定下来，重新步入了快速发展的轨道。
在一次聊天中，他回忆这件事说，那阵公司真是糟糕透了，大家都没心思工作了，连他都觉得奇怪，他对员工很好，公司的待遇也很高，但为什么会这样呢？后来他悟出一个道理，其实很简单“志不合不同与谋”，价值观不一致的人，在一起早晚要打架，所以他快刀斩乱麻，先是坚决明晰股权关系，想走的走，想分的分，然后就是重新树立公司的文化，洗心革面，重头开始。
这次变动给他最大的教训就是，以前他总是觉得销售很重要，忽略了文化建设，但是不知不觉公司就产生了许多负面文化，文化不是有没有的问题，是如何建的问题。
创业期企业的文化就象是一棵小树，企业高层要象园丁一样，经常的给他浇水、施肥，还要修剪那些长歪的树杈，必要时还要进行矫正，否则这颗小树可能就会长歪，甚至长出毒瘤。
有很多创业期的企业都面临这样的问题，企业刚刚创建时，往往是因为一个点子，一个好的想法，创业者就开始了行动，刚开始大家关注更多的是物质回报，是一种创业的冲动，比如刘永好当初是一个小学老师，下海创业只是想让老婆孩子过得好一些，想法非常的单纯，对于什么价值观、战略和文化都没有考虑太多。
可是企业经历了最初艰难的创业阶段，有了一定的基础后，这时创业者的想法就会发生很大的变化，最初的目标也许已经完成了，那接下来该干什么？尤其是对于那些由几个人组成的创业团队更是如此，每个人都有自己的想法，下一步怎么办？这关系到很多问题，包括企业创始人的个性、理想、目标等等。
创业期企业的文化究竟有哪些烦恼呢？老板行为决定了企业文化。
创业期的企业由于更关注企业的生存问题，所以老板大都把焦点几种在市场开发和产品销售上，一般老板的主要工作也是营销，做技术和研发的很少。
很多老总都是“公牛型”的人，个人魅力很足，威望很高，象蒙牛集团的牛根生，就是这样一位企业家，个性耿直，他的这种风格就体现在蒙牛的日常管理中，比如蒙牛文化里有“太阳光大、父母恩大、君子量大、小人气大”这样的警句，效果很好，同事之间闹别扭的少了，互谅互爱的多了，非常生动地体现了蒙牛的人才理念。
另外，牛根生本人是个很坦荡的人，很讨厌组织内部的官僚主义，因此公司从创业初就形成了这样的文化，上下级之间只准“向下经营”，不准“向上经营”，什么意思呢？就是领导看员工是关心，员工回头看领导是行贿。
过年领导可以给部下拜年，只要部下去了领导家不正常，有问题，他们就要追查责任，只准上级请下级，不准下级请上级。
牛根生说一起出去吃饭他花钱最多，因为他的“官”最大。
企业文化处于自发阶段。
创业期的企业，可能没有很清晰的文化，但只要是企业，都有自己的文化，企业文化是企业认同的价值观和行为方式。
创业期的企业，还在解决“温饱”问题，因此对“文化”这种高境界的精神追求好像就少了许多，其实这是一种误解。
只有企业里面存在人，就会有文化。
企业高层管理者的言行举止和管理风格，本身就是一种文化，只是这种文化还没有制度化。
比如TCL的总裁李东生在讲述公司的文化风格时提起一件事，他听说下面的人找他汇报工作要先问问他的秘书，今天李总的心情怎么样？这件事对李东生的触动很大，公司倡导的文化可能比不上老总言行举止的力量，如果老总喜欢听好听的，那就逐渐会形成“报喜不报忧”文化。
还有的企业形成了“赞歌”文化，大家只要在一起，就互相大唱赞歌，什么都好，就是不能说意见，否则就会“红脸”，尤其是那些高层领导，听的赞歌多了，反而习惯了，谁要是不说或者说的不深刻，老板就会对谁有看法。
企业即使没有人提企业文化，一样会存在文化，“没有文化本身就是一种文化”。
企业老总不刻意提炼和建设自己的文化，往往会让企业的文化处于自发状态，有可能形成好的文化，也可能形成企业的精神“毒瘤”。
没有明确的理念体系。
创业期的企业，老总往往忙于各种应酬和具体事务，很难能静下心来认真思考公司的战略和文化。
象IBM、HP、摩托罗拉、诺基亚这样的成功企业，刚开始创业时根本都不是从事现在这个行业的。
诺基亚1895年成立时只是从事纸浆生产，之后公司历经几次转型，逐渐进入电子和电信行业，并取得了今天的巨大成功。
理念体系是一个系统完整的企业理念宣言，包括愿景、使命、宗旨、价值观、哲学、精神、经营理念、人才理念、营销理念等，目的是为企业的发展提供具有战略意义的指导方针和经营思想。
企业在创业阶段没有必要建立系统的文化理念体系，因为还处于一个摸爬滚打的阶段，站稳脚跟是关键。
但是不是说就可以没有自己的理念呢？答案是否定的，创业期的企业必须要有自己的核心理念，没有核心理念的企业，就如同一个没有主见的人，人云亦云，一会觉得这个行业赚钱，一会又觉得那个行业有前途，很多中国的民营企业为什么会长不大或者遇到成长的瓶颈，大多是跟自己没有核心理念有关，不知道自己想要什么，发展比较盲目。
包括象TCL这样已经比较成功的企业，其实还是在创业阶段，前几年在网络等几个项目的失败，都反映出公司发展理念不清晰，定位不是很准确的弱点。
李东生自己在谈到网络项目的失败时说，“如果当时我们能够从企业文化价值的角度去做判断，我们做出的决策对企业就会更加有利一点儿。
事实上，我们当时也很明显地感觉到这个行业的观念文化在许多方面和我们的企业文化是格格不入的：项目还没有做就跟我谈以后要多少期权，业务上热衷炒作，不注重创造实际价值。
许多人心态浮躁，没有承担责任的意识和能力。
而当时我却不能从企业价值观的角度去判断这种事情。
所以企业文化价值观的建立，对一个企业的发展是非常重要的。
”企业文化的建设“形神不合”。
由于创业期企业对企业文化的本质理解不够，所以在进行文化建设时，要么想建不知道怎么建，要么乱建，最后成了“四不象”。
企业文化的理念层面是企业的“神”，企业理念说简单点就是企业对成功经营方法和经验的总结和提升，由于企业还处在创业期，因为还没有太多的成功经验和管理方法，因此，这时如果要建立系统的理念体系是不现实的，企业老总要把握的是抓住核心理念，比如在用人标准和企业经营思路上。
中国企业在塑造文化时，更喜欢提炼企业精神、企业哲学这些“虚”的理念，比较注重精神层面，但文化是根植于企业管理的，管理即文化，是一种“实体”文化，是文化的“形”。
对于创业期的企业而言，企业老总往往没有理解文化必须根植于管理，所以导致文化与管理“两张皮”，互相不统一，很多企业的文化建设“神”与“形”不合，悬在空中。
比如我们曾经接触的一家企业，他们是有政府背景的开发投资公司，成立2年多时间，管理层大部分都是从原来事业单位调过来的，公司老总是个雷厉风行的人，想法很多，用下面人的话说就是“一天一个主意”，很难跟上老总的思维，但老总感觉下面的人都无法理解他的想法，都不得力。
按照老总的想法，企业文化要服从于市场开发，高层都在找项目、谈项目，没那么多时间做企业文化，因此让人力资源来负责这件事。
但人力资源部也对企业文化不是很了解，而且人力资源部还负责了很多党政工团的工作，最后整个企业的文化就只有企业精神“团结、务实、创新、高效”。
但是这家公司“真实”的文化是什么样子呢？就拿“团结”来说，对于这样的一家刚刚创立的公司，业务模式还不是很成熟，部门定位还不是很清楚的情况下，就更需要各部门负责人发扬团队精神，但实际并非如此，部门之间的扯皮现象严重，都怕承担责任。
比如，公司原来的绩效考核很不规范，后来请了咨询公司重新设计了以目标管理为核心的绩效管理办法，但是在具体分工上引起了纠纷。
人力资源认为，既然目标的制定和分解是战略规划部的工作，那考核也应该他们来做，总经理办公室负责考核的监督检查；但战略规划部觉得考核根本就不是他们的职能，应该由人力资源部和总经理办公室来协调管理；总经理办公室又觉得既然目标的制定和考核自己都不参加，那为什么又要参与监督检查呢？三个部门都不愿意承担责任，结果吵来吵去，最后老总拍板，定在人力资源部负责总体考核的实施与管理。
虽然老总定出了这样的决策，但是由于部门之间沟通不好，缺乏团队精神，后来在实施中还是经常为目标的制定、分解与考核吵来吵去，既应该了公司的业绩，也使公司“团结”的企业精神成为一句空话。
索尼的创业故事也许值得我们深思。
井深大于1945年在日本战败后的废墟中创立索尼时，除了考虑公司的产品和营销，也作出一件非常罕见的事情，为这个新创的公司确定一种以创新为核心的理念，包括明确的价值观、企业目标和管理方针，这些都是索尼公司文化的核心。
40年后，索尼CEO 盛田昭夫用简介优美的声明重新阐述公司的理念，称之为“索尼的先驱精神”。
这种精神起源于公司创立之初，近半个世纪基本不变，是公司重要的指导力量。
任何企业都有文化，包括创业期的企业。
但不是所有的企业都需要进行文化建设，因为企业文化建设除了要花费大量时间和精力塑造明确的理念体系外，还需要系统地对制度、行为和物质层面进行规划，并且要专门组织培训、研讨等活动进行文化导入和重塑，这些都需要投入大量的人力、物力和财力。
对于创业期的企业，业务模式还不成熟，还没有许多成功的经验和思想，因此无法形成自己系统的企业文化体系，也没有必要进行大规模的文化重塑和建设工作，但这个时期是文化形成的阶段，就如同一个儿童开始接受各种观念和思想，如果在性格形成的这个关键阶段能够灌输优秀的思想和方法，那将来成才的可能就比较大。
企业也是这样，象索尼的井深大，在创业之初就为公司确定了自己的核心理念，可谓高瞻远瞩。