招商银行的战略规划报告
招商银行企业战略
招商银行第四部分一、确定战略A的具体内容和战略目标2009年年中，招商银行正式宣布，全行进入第二次转型阶段。
招行二次转型的根本目标是实现经营效益最大化，保证盈利的持续稳定增长。
具体目标包含五个方面，即降低资本消耗、提高贷款定价、控制财务成本、增加价值客户、确保风险可控。
为达成目标，招行将改进绩效考核体系，构建以经济利润和经风险调整后的资本回报率为核心的、科学的业绩评价机制；深化经济资本管理，努力构建以经济资本为核心的资本管理和资源配置体系；提升贷款定价水平，通过差异化产品与服务增强议价能力；降低成本费用开支，更加注重发挥资源整合、流程优化和员工效能提高在节约成本费用方面的作用；完善组织管理体制，在不改变分行利润中心格局的前提下，加强条线预算与核算。
这一目标的实现，很大程度上取决于运营效率的改善。
为此，招行选择与IBM合作，开展了流程优化和资源整合的三年规划项目。
IBM为这一项目设计的总体思路是：以客户为中心，实践“一个银行(One Bank)”经营战略，为招行建立一套完整流程管理体系和清晰的中期规划，以推动未来3-5年的流程优化工作。
这一项目涵盖了零售、对公、风险、运营等银行经营管理的主要架构。
“零售业务主要的方向是提高精准化营销的水平，批发业务重点在于资源整合，后台运营更简单，就是要搭建一个运营中心。
”IBM负责招行项目的人士表示。
IBM 与招行达成一致，通过这种流程的优化改造，要实现两个目的：第一要实现跨条线的资源整合；第二，要实现集约化运营。
招行二次转型的目标从表面看都是一些具体的经营指标，但背后却涉及银行资本管理、风险管理、成本管理等各方面管理在内的管理水平问题。
“二次转型实质是一场管理革命。
二、确定战略A执行前后企业的组织结构调整情况，画出企业前后组织结构图公司组织架构图：三、整理出企业战略实施的成果，列成表格二次转型取得良好成效;2011年是“十二五”规划的开局之年，国内外经济金融形势错综复杂，不稳定、不确定因素大量增加。
招商银行私人银行业务发展战略
招商银行私人银行业务发展战略第二章招商银行私人银行部外部环境分析2．1宏观环境分析(PEST)2．1．1政策环境分析(P)(1)政治环境稳定自建国以来，我国一直坚持走和平发展的道路，始终以经济建设为中心。
而自二战结束以来，全球政治环境错综复杂，我国依靠经济发展以及政治外交，始终保持着国内政治环境相对稳定，良好的国内政治环境使得我国经济的快速发展有了坚定地政治基础，近十年招商私人银行的崛起与发展也离不开稳定的政治环境。
而国际局部战争不断，朝鲜半岛核问题日益严重，招商银行私人银行布局全球化的时候应该注意，避免不必要的风险。
(2)法律制度的监督与保障依法治国是我党治国的的一项基本方略。
我国在建设法治社会主义国家的道路上坚定不移。
在2014年政府工作报告中，突出金融监管重点，加强和完善金融监管制度，坚决防范系统性和区域性金融风险。
明确指出金融基础设施是一项基础保障工作。
随着我国金融领域的逐步开放，金融市场面临改革，监管法律法规逐步完善并与国际接轨。
但我国目前对私人银行的监管缺机制并不完善，有关于第三方理财机构与私人银行合作是否规范合规，也缺乏正对性的监管法规。
总而言之，我国目前的政治法律环境是招商银行私人银行的发展一个有利条件。
(3)金融分业制度中国在1993年开始实行金融分业经营，以维护金融秩序。
金融分业有两个层面层：一是金融业与非金融业的分业，二是金融业内的按产业分业。
按照法规，银行、保险、信托公司等与其所办的各种非金融实体限期脱钩，并在此之后禁止投资兴办各种非金融实体；重新划分金融产业和市场，将银行业、证券业、保险业和信托业区分，不可直接经营其他行业。
1995年先后颁布了《中华人民共和国商业银行法》、《保险法》和《中国人民银行法》，标志我国金融体制分业经营的正式确立格局。
分业经营为证券业和商业银行业务提供了相对封闭稳定的发展环境，避免了其恶性竞争，有助于缓解集团内部的摩擦。
商业银行在发展的时候更注重于维护客户进行长期的深度发掘和合作，招商银行在发展私人银行业务的时候，有利于其客户的发掘，联系，维护，通过资产配置实现私人银行客户的财富增值保值，但在控制风险的同时，因为分业经营的限制与监管，使得不能直接投资证券，保险，或带来产品多样性的缺失，限制了私人银行客户的多元化投资。
银行战略发展规划
银行三年战略发展规划一、战略目标始终秉承“持续稳健，创造价值”的经营理念，以打造新型零售银行、轻型银行为战略方向，以聚焦两端业务为核心策略，以业务模式创新和金融科技创新为根本驱动，以公司辐射零售、零售引领未来、板块机构联动、渠道转型升级、区域发展深化、综合经营和关键能力建设为战略重点。
经过三年的时间努力，走出一条“差异化、零售化、综合化、品牌化”的创新型特色发展道路。
二、战略定位（1）市场定位：以市场为导向，服务地方经济，服务中小企业，服务城乡居民，聚焦两端客群，融入百姓生活。
服务地方经济：服务地方经济是银行回归本源，履行社会责任的重要体现。
银行想要获得可持续发展，首先是要以能够服务和助力地方经济发展作为经营的根本出发点。
产品开发、客户群体和资金投向的选择都应该是以服务地方经济发展作为主基调，这样才能把握国家和地方政府的政策方向，经营发展顺应宏观趋势。
服务中小企业：响应国家发展普惠金融的号召，注重提升中小企业客群的综合金融服务能力，加强交叉销售和综合开发，扎实做好服务优质中小企业工作是综合化经营的要求，也能够协同推动零售和大公司业务的发展。
争取把小客户做成大市场。
服务城乡居民：随着城乡一体化发展的推进，农村居民的财富增长和金融需求也在不断地提升。
国家产业结构调整政策有很多都针对“三农”问题，虽然我行物理网点布局主要在城市，但是同样要重视对农村地区的业务辐射。
聚焦两端客群：坚持长尾理论和二八法则共生，在业务经营中要重视高端和零售端重点客户群体，抢占获利制高点。
同时一般客群的建设也不容忽视。
融入百姓生活：我行业务开展和产品设计应该深入百姓生活，这是推动零售业务发展和提升获客能力的主要动力。
（2）客户定位：抓大不放小，聚焦大型，重视小微，专注零售大型客群是银行经营利润的主要来源，故而聚焦对大型企业客群的金融服务能力的提升。
但大型客群数量毕竟有限且市场竞争激烈，中小成长型客群的建设应该尽早开展，这是我行在未来三年转型升级的主要方面之一。
招商银行信用卡品牌营销策略
招商银行信用卡品牌营销策略三、招商银行信用卡营销现状分析(一)招商银行信用卡简介1、中国最佳呼叫中心2002年，招商银行实现了信用卡的一体化、专业化服务。
招商银行信用卡客户服务中心，在2004年度中国呼叫中心运营与客户关系管理大会上被评为“年度中国最佳呼叫中心”。
2012年6月6-7日，“中国呼叫中心产业高峰论坛暨中国最佳呼叫中心及最佳管理人颁奖大会”在合肥举行，招商银行远程银行中心荣膺2011-2012年度“中国最佳呼叫中心”大奖，连续第八年!I单联该奖项。
凭借在客户服务及呼叫中心领域做出的突出贡献，主办单位特别授予招商银行信用卡客户服务中心“中国呼叫中心十年辉煌成就奖”;“中国最佳呼叫中心及最佳管理人系列评选”是于2002年由中国信息化推进联盟客户关系管理专业委员会发起举办，利用“CCCS联络中心标准”为评选工具，结合“ICMI国际客户管理学院”在全球实施呼叫中心咨询、培训业务的经验和知识体系，并以国内外专家为核心评选团队的重要评选。
2、发卡突破4200万2012年12月，招商银行傳用卡发卡十周年。
十年间，中国GDP总量从第六位升至世界第二位，城镇人均年可支配收入从不到8000元一跃突破2万元。
十年间，招商银行信用卡发卡突破4200万，境外刷卡额稳居同业第一。
中国信用卡累计发卡量已超过2.85亿张，互联网和IT公司已经出现在中国银行业的潜在竞争名单中。
2008年年底，招商银行率先在信用卡中心进行“二次转型”。
信用卡的发展从跑马圈地到精耕细作，招行信用卡先后推出数十项创新功能和服务，现己拥有十四大类百余种信用卡产品，获得了社会各界和广大客户的高度认可。
10年来，招行信用卡连续八年禅联胡润百富榜“最受千万富豪青睐的银行信用卡”称号，比原先预期提前四年实现了盈利，被誉为国际信用卡发展史上的一个奇迹，被哈佛大学编写成MBA教学案例。
.(二)国内外信用卡市场营销现状美国商业银行开展信用卡业务的主要目标是推动信用消费业务的向前发展，信用卡市场规模较大，竞争程度较低。
招商银行的三大五年规划
招商银行的三大五年规划
对于未来招商银行的发展，王良今日在股东大会上表示，招商银行已经有了坚实的发展基础，未来还将在三个方面继续发力，努力开拓出新局面。
王某指出，招行将会始终如一、坚定执行，做好零售战略的落地。
实际上，招行自2004年开始就提出了零售银行发展战略，在2014年又提出了轻型银行发展战略，去年又结合十四五规划制定了《招商银行五年发展规划》，提出以打造大财富管理价值循环链为核心的3.0经营模式。
“要通过打造财富管理能力、风险管理能力和金融科技能力，提升招商银行的竞争实力。
”王良解释道，财富管理能力决定我们能够走多高，风险管理能力决定我们能够走多远，金融科技能力决定我们能够走多快。
下一步，招行会进一步不断提升风险管理、内控合规水平，不断加大金融科技的投入，进一步促进大财富管理业务的发展。
此外王某还指出，招行未来还将加强内部管理，提升内部管理的科学化、规范化、精细化和数字化水平。
同时进一步加强人才队伍建设，培养适应商业银行未来发展趋势的人才队伍。
招商银行战略分析报告
招商银行战略分析报告名目招商银行简介 (3)公司治理 (4)外部环境 (5)政治法律环境： (5)经济环境： (5)社会文化环境： (5)技术环境： (5)中国银行业竞争格局 (5)EFE矩阵 (6)竞争战略 (8)来自国内其他银行竞争的风险 (8)外资金融机构竞争的风险 (8)银行业务方面的竞争 (8)人才方面的竞争 (9)SWOT分析 (10)优势〔S〕 (10)劣势〔W〕 (10)机会〔0〕 (10)威逼〔T〕 (10)SO战略： (11)WO战略 (11)ST战略 (11)WT战略 (11)招商银行简介1987年，招商银行作为中国第一家由企业创办的商业银行，以及中国政府推动金融改革的试点银行，在中国改革开放的最前沿----深圳经济特区成立。
2002年，招商银行在上海证券交易所上市；2006年，在香港联合交易所上市。
成立二十多来，招商银行秉承〝因您而变〞的经营服务理念，不断创新产品与服务，由一个只有资本金1亿元人民币、1个网点、30余名职员的小银行，进展成为资本净额1170.55亿元人民币、机构网点700余家、职员3.7万余人的中国第六大商业银行，跻身全球前100家大银行之列，并逐步形成了自己的经营特色和优势。
2020年以来，招商银行先后被波士顿咨询公司列为净资产收益率全球银行之首；荣膺英国«金融时报»〝全球品牌100强〞第81位、品牌价值增幅全球第一名，«福布斯»〝全球最具声望大企业600强〞第24位，以及«华尔街日报»〔亚洲版〕〝中国最受尊敬企业前十名〞的第1位；荣获«欧洲货币»、«亚洲银行家»等国内外权威媒体和机构授予的〝中国最正确零售银行〞、〝中国最正确私人银行〞、〝中国最正确托管新星〞等。
2020年6月末，招商银行资产总额达19727.68亿元人民币。
截至2020年6月末，招商银行在中国大陆的60个都市设有74家分行及700多家支行〔含分理处〕，2家分行级专营机构〔信用卡中心和小企业信贷中心〕，2家境外分行〔香港分行、纽约分行〕，1家子银行〔香港永隆银行〕，1622家自助银行，1500多台离行式自助设备，一家全资子公司——招银金融租赁；在香港拥有永隆银行和招银国际金融两家全资子公司，及一家分行；在美国设有纽约分行和代表处；在英国设有伦敦代表处。
招商规划方案加强国际合作扩大招商影响力
拓展多元化的招商渠道
利用国际组织和机构进行招商
积极与国际组织、商会、行业协会等机构建立合作关系，利用其资源和网络进行招商，拓展国际投资者群体。
开展线上和线下招商活动
结合线上平台如官网、社交媒体等和线下活动如投资说明会、商务洽谈会等，全方位展示投资环境和优势，吸引 投资者关注。
提升品牌形象和知名度
方案调整
根据评估结果，及时调整招商方案，以适应市场变化和投资者需求的变化。同时，加强与潜在投资者的 沟通，了解其反馈意见，进一步优化招商策略。
06
资源保障与风险防范
确保充足的资金支持
设立专项资金
为国际合作项目设立专项资金，确保项目在资金方面的充足支持 。
拓宽融资渠道
积极寻求多元化的融资渠道，如银行贷款、股权融资、政府补助 等，降低资金成本，提高资金使用效率。
扩大招商影响力的策略
制定有针对性的招商政策
针对不同行业和领域制定专门的招商政策
根据目标行业和领域的特点，制定符合其需求的招商政策，包括税收优惠、土地 租赁、融资支持等，以提高吸引力。
强化政策宣传和推广
通过各类媒体和平台积极宣传和推广招商政策，让更多的潜在投资者了解和认识 相关政策，从而增加投资意愿。
组建专业团队
成立专门的招商团队，具备行业知识、市场分 析和谈判技巧等能力。
培训提升
对团队成员进行定期培训，提高其专业素养和 综合能力。
明确职责
明确团队成员的职责分工，确保工作的高效推进。
定期评估调整方案以适应变化
进度监控
建立定期汇报机制，及时了解招商工作的进展情况。
效果评估
对招商成果进行评估，分析存在的问题和不足之处。
1 2
案例一
招商银行的发展战略与未来展望
招商银行的发展战略与未来展望在当今全球金融市场竞争激烈的背景下，中国各大银行都在积极制定自己的发展战略，以应对经济变革和市场需求的巨大挑战。
作为中国领先的商业银行之一，招商银行一直以来都致力于通过创新和服务卓越来实现自身的可持续发展。
本文就招商银行的发展战略与未来展望展开论述。
一、战略定位与核心竞争力招商银行始终坚持以“科技驱动、创新为先导、服务为核心”的战略方向。
作为一家以科技为驱动力的银行，招商银行在金融科技领域取得了举足轻重的地位，以其强大的技术实力和高效的服务赢得了客户的高度认可。
同时，招商银行在不断提升自身核心竞争力上也十分重要，通过持续优化产品和服务，加强风险管理，提高客户的满意度和市场份额。
二、市场拓展与多元化发展招商银行在多元化发展方面取得了显著成效，通过跨境业务、投资银行业务以及综合金融服务等，不断提高自身的市场份额。
通过积极投资并参与国内外各类金融项目，招商银行成功拓展了国内外市场，加强了金融合作与交流。
此外，招商银行还积极推进线上线下融合发展，通过建立多渠道、多层次的金融服务网络，提供更便捷、全方位的金融服务。
三、风险管理与合规运营作为一家金融机构，风险管理和合规运营是招商银行发展战略的重要组成部分。
招商银行通过建立完善的风险管理体系，加强内部控制与合规管理，有效地防范和应对各类风险。
在法律法规的框架下，招商银行坚持诚信经营原则，推行依法全面从严的合规经营理念，为客户提供更加安全可靠的金融服务。
四、人才培养与创新力量招商银行高度重视人才培养与创新力量的培养，致力于打造一支技术精湛、专业素养高和具有创新精神的团队。
招商银行注重员工的培训与发展，通过各种项目和机制，激励员工的创新思维和积极性。
同时，招商银行积极吸引优秀人才加入，为未来发展壮大提供强大的人才支持。
展望未来，招商银行将继续坚持其科技驱动、创新为先导、服务为核心的发展战略，加强自身核心竞争力，持续提升客户满意度和市场份额。
招商银行网上银行案例分析
招商银行网上银行案例分析问题3：请分析招商银行内部运营战略未来的改进方向包含哪些方面？首先，当分析招商银行的内部环境中的资源、能力和核心竞争力，了解公司能做什么，这样能更好地改进公司的内部运营战略未来的方向。
一、资源分析1.技术资源：招商银行具有良好的硬件设施，拥有银行电脑员工队伍,并且拥有高性能的电脑网络、电话银行业务、电子汇兑清算系统、数据仓库系统等技术资源。
2.创新资源：白金一卡通；财富账户（多币种存款帐户和投资帐户合一的综合管理平台）3.人力资源：招商银行物质待遇激励员工，并且事业发展渠道激励人，同时招商银行行给员工提供培训发展机会。
以挑战性工作激励员工，以“生生不息”的招银文化激励人4.声誉资源：中国本土最佳银行,中国最受尊重企业,中国十佳上市公司；一卡通是我国中国银行在个人理财方面的一个创举二、能力分析三、竞争优势：1.具有良好的规模效应；2.已经成为国内著名的金融品牌，美誉度高，有大批忠诚客户；3.非利息收入业务高速发展，信用卡业务突出；4.经营管理水平优势明显，成长性在银行业中最高；5.银行客户范围不断扩大，业务朝多元化发展；6.电子银行平台技术领先。
其次，根据内部环境中的资源、能力和核心竞争力的分析，招商银行具体内部运营战略未来的改进方向如下：1. 增加投入，促进零售业务的发展，增加业务种类；将零售银行业务作为发展的战略重点，逐步推进零售银行业务管理体制和组织架构改革中国银行业未来将面临三大挑战：资本监管趋紧、利率市场化、融资脱媒。
而这三大趋势主要影响银行批发业务，对零售银行来说则充满机遇。
从xx年开始，招行零售业务对全行利润贡献度，以每年10%的增速跃升，这在仍以息差为主要利润的中国银行业，无疑极为难得。
但受制于零售业务的高成本，这样的增速面临越来越多的挑战。
2. 推行“招行”品牌和着重企业文化、企业制度的建立与完善。
随着各家银行的服务竞争日趋激烈，要持续打造招行的服务金字招牌，仅凭一招一式是远远不够的，必须构建体系化的服务平台，包括渠道、产品、队伍、组织、管理、品牌等，并要对这些要素进行有效的组织管理，最终形成服务品牌。
招商银行发展战略分析
招商银行发展战略分析招商银行是中国领先的商业银行之一，成立于1987年。
它一直致力于发展创新的金融产品，引进先进的技术和管理经验。
招行一直秉承“专注、创新、诚信、卓越”的核心价值观，始终致力于为客户提供高效、便捷、安全的金融服务。
在业务发展中，招商银行不仅先后引进了外资和外国银行，还参与国内外大型投资和融资项目。
本文将对招商银行的发展战略进行分析。
一、外向型经营招商银行一直主张外向型经营，在国际市场上开拓业务，在国内市场上推进金融业务多元化，拓宽自身的发展空间。
招行通过高质量的金融服务，稳定的市场定位和有效的创新能力，赢得了国内外客户的信任和赞誉。
二、普惠金融招商银行积极参与普惠金融事业，向广大千家万户提供便捷、高效的金融服务。
招行与全国各地的农村信用合作社、小额贷款公司、农民专业合作社等机构建立友好合作伙伴关系，通过提供低门槛、高效率的普惠金融服务，扩大了自身业务范围和业务规模，同时也为广大客户创造了更多的价值。
三、创新型银行招商银行一直秉承创新的发展理念，在产品、服务、体系上不断进行创新，改善业务流程，提高服务质量。
招行大力推行和应用互联网技术，积极建设智能化、高效化、信息化金融服务平台，构建智能化投融资生态圈。
通过创新推出了一系列具有特色的金融产品，如蓝海海外理财计划、随行付、陆金所等，有效提高了客户的满意度和忠诚度。
四、风险控制招商银行高度重视风险控制。
招行通过完善的风险评估模型和风险管理体系，建立完善的风险管理机制，以保障自身和客户的利益。
招商银行对各类风险都有较为全面、系统的掌控和管理。
五、可持续发展招商银行在发展过程中，始终坚持可持续发展。
招行注重平衡利益，厚植企业社会责任意识，积极发挥自身的社会职责和作用，以推动经济可持续发展为核心目标。
同时，招商银行积极推进优质资产和弱化传统与不良资产，shape 了健康的资产组合和商业模式。
六、结语招商银行以“专注、创新、诚信、卓越”为核心价值观，不断推进产业升级、服务升级和风险控制，加快国际化布局，实现了跨越式发展。
招行银行的发展战略分析
招行银行的发展战略分析招商银行（下称“招行”）作为中国领先的综合性商业银行之一，一直以来都稳健地发展着其业务。
本文将对招行的发展战略进行分析，并探讨其未来可能的发展方向。
一、招行的发展历程招商银行成立于1987年，起初主要以商业信用卡发放为主要业务。
随着经济的发展和金融市场的改革，招行逐渐扩展了业务范围，包括零售银行、公司银行、资本市场业务等。
在过去几十年中，招行一直秉持着以客户为中心的核心价值观，并通过创新、技术和管理的不断提升，成功实现了规模和盈利能力的双提升。
二、招行的战略定位与愿景招商银行的战略定位是“基于现代企业制度的商业银行”。
这一定位意味着招行将以现代企业制度为基础，注重风险管理、战略规划和创新能力的培养，致力于成为一家具有国际竞争力的综合性商业银行。
同时，招行的愿景是成为客户喜爱、员工骄傲、投资者认可、社会尊重的世界一流银行。
三、招行的发展战略1. 多元化发展：招行在业务拓展方面一直积极开拓多元化的路径。
除传统的信用卡业务外，招行积极发展零售银行、公司银行、资本市场业务等。
通过多元化的发展，在不同业务领域中实现收入的多元化，降低风险并提供更多的利润增长空间。
2. 创新技术应用：招行一直积极关注并应用先进的科技和金融技术。
通过与科技公司的合作和自身研发，招行成功推出了一系列金融科技产品和服务，如招贷APP、招行小程序等。
这些创新技术的引入，不仅提高了客户的体验，也有效提高了运营效率。
3. 客户导向：招行一直以客户为中心，注重提供个性化、高品质的金融服务。
通过精细化运营和大数据分析，招行能够更好地了解客户的需求，并提供个性化的产品和服务。
同时，招行也注重建立长期合作伙伴关系，加强与重要客户的互动与合作。
四、招行的竞争优势1. 品牌优势：招商银行作为国内领先的银行之一，其品牌形象在市场中具有较高的认知度和影响力。
品牌优势为招行吸引了大量的客户和投资者资源。
2. 专业团队：招行拥有一支优秀的专业团队，包括了金融、科技、风控等领域的精英人才。
【战略方案】招商银行战略环境分析
（战略管理）招商银行战略环境分析招商银行战略环境分析目录一、PESTEL模型分析2（一）政治(Political)因素3（二）经济(Economic)因素4（三）社会(Social)因素5（四）技术(Technological)因素6（五）环境（Environmental）因素8（六）法律（Legal）因素10二、五力模型10（一）竞争对手间的竞争强度10（二）新进入者的威胁较大11（三）替代品的威胁：12（四）买方议价能力13（五）卖方议价能力13三、内部环境分析14（一）资源14（二）能力17（三）核心竞争力18四、SWOT分析19五、发展战略20（一）差异化战略20（二）国际化战略24（三）合作战略26六、发展趋势与建议28（一）扩大农村人口业务策略28(二）银行业实体经营转型虚拟经营策略32 （三）多元化战略33（四）银发系列业务发展34（五）跨行合作发展策略36一、PESTEL模型分析（一）政治(Political)因素1.国家总体发展环境：国家稳定经济发展迅速中国是有特色的社会主义国家。
政治稳定，积极发展迅速。
党领导人民有条不紊的进行着各个五年计划。
在建设社会主义现代化国家的康庄大道上迅速前行。
特别是2013年换届以后新的党中央狠抓经济建设和社会主义市场经济的发展，相信会给金融业带来更大的发展机遇。
2.在政治环境方面：国家对金融业监管较严格囿于国家经济金融安全的首要目标，政府谨慎对待金融开放步骤，从而导致了目前我国银行业的市场化程度不高、经营模式单一的格局。
不仅存贷款利率必须以人民银行公布基准利率为纲，银行只能单向浮动，而且国际收支经常项目下的结售汇制度、金融项下的严格管制以及人民银行对于外汇市场的干预，也大大限制了银行的业务发展空间。
此外，虽然金融混业经营的试点已经从银行集合理财产品、银行保险产品等业务开始，但银监会、证监会、保监会分业监管的格局在可以预见的未来不会发生改变，而绝大多数商业银行中间业务收入占比低于10%的格局使得我国银行业距离国际上成熟商业银行的差距还相当之大。
对金融科技助力招商银行战略转型的案例研究
对金融科技助力招商银行战略转型的案例研究案例研究：金融科技助力招商银行战略转型背景介绍：招商银行是中国领先的商业银行之一，为广大客户提供全方位的金融服务。
随着金融科技的快速发展，招商银行也意识到了金融科技在银行业务中的重要性，并开始将其运用于自身的战略转型中。
以下是金融科技助力招商银行战略转型的一个案例研究。
案例研究：招商银行在2016年启动了数字化转型战略，积极利用金融科技来改造传统的银行业务模式。
以科技驱动业务增长、提升客户体验为目标，通过在移动端、互联网端和人工智能等方面的布局，成功实现了战略转型。
1. 移动端业务升级：招商银行推出了面向智能手机用户的移动银行应用程序，提供了更加便捷的银行服务。
用户可以通过手机进行转账、缴费、查询账户余额、购买理财产品等操作。
移动银行应用程序还加入了人脸识别和指纹识别等技术，提高了操作安全性。
2. 互联网金融布局：招商银行积极响应互联网金融的发展，推出了互联网理财产品和互联网借贷平台。
通过互联网理财产品，用户可以便捷地购买各类理财产品，并享受相应的收益。
招商银行还与其他互联网金融平台合作，实现了在线申请信用卡、贷款等业务，提高了办理效率。
3. 人工智能应用：招商银行引入了人工智能技术，开展了智能客服项目。
通过机器学习和自然语言处理等技术，银行客服系统可以在24小时全天候为客户提供在线咨询和解答问题。
这种智能客服系统不仅提高了效率，也提升了客户体验。
以上是招商银行金融科技助力战略转型的案例研究。
通过利用移动端、互联网和人工智能等技术，招商银行成功提升了业务效率，改进了客户体验，实现了从传统银行到数字化银行的转型。
金融科技的广泛应用对于招商银行而言，起到了重要的推动作用。
我国网上银行的价值链及其发展战略研究——以招商银行为例
国 网上银 行 的价 值链 与 所 存在 的 问题 ．
并 提 出 了 相 应 的 发 展 战 略 建 议
软 件 和 统 一 使 用
由两 部 分 组 成 ： 是 前 台价 值 链 ， 括 一 包
网 站 设 计 与 营 销 ． 于 国 内消费 者 来 对
说 ， 上 银 行 属 于 新 鲜 、 生 的 金 融 服 网 陌
１ 招 商 银 行 网 上 银 行 的 价 值 链 分析
价 值 链 的概 念是 哈 佛 商 学 院 教 授
后 台 价’ 链 值
．
企 业 基 础
包 括 业 务 流
设施
制 迈 克 尔 ． 特 提 出 的 ． 特 认 为 “ 个 企 程 、 度 管 理 、 人力资源 波 波 每 数 技术支持 业 都 是 用 来 进 行 设 计 、 产 、 销 、 货 信 息 处 理 、 生 营 交
息 理 页 设 络 线 务线 处 面 计网 营在 服 下／
值 活 动 是 企 业 所 从 事 的 物 质 上 和 技 术 包 括 银 行 信 息 上 的 界 限 分 明 的 各 项 活 动 ． 值 活 动 可 技 术 平 台 开 发 制度管理 价
以 分 为 两 大 类 ：基 本 活 动 和 辅 助 活 动 。 与 维 护 、 人 力 资源 管 理 （ 招
以 及 对 产 品 起 辅 助 作 用 的 各 种 活 动 的
据挖 掘 、金 融 产 品设 计 、 风 险 管 理 等 环 节 。 辅 助 活 动
管理 咨询
：
、
集合 ． 这些 活 动都 可 以用 价 值链 表 示 出
来 ”见 图 １ （ ）
价 值 链 列 示 了 价 值 活 动 和 利 润 价
招商银行的战略规划-文档资料
加权分数
0.24 0.32
1. 企业经营活动增加（企业资金主要来源是银行贷款）
2. 个人财富增加，零售银行产品和服务需求日增 3. 金融市场管制放宽，大量非利息业务获批准 4. 中国银行被允许和支持海外经营、投资和融资 5. 金融业从业人员数量激增，素质大幅提高 6. 电子和网络技术的提高及在银行管理和服务中的广泛应用 7. 商业银行被允许作为金融服务者进入其他相关金融领域 8. 中国银行业务涉入的地理广度和深度呈迅速扩张态势 小计
50.4%
全国
9.5%
扶持
•庞大的资产规模和渠道网络 •繁复的组织结构和关系方 • 基础业务和客户数量绝对优势 •较优的经营效率 •较优的资产结构 •较低的风险水平 •灵活的经营管理和组织 •市场份额逐年增加 •地方基础深厚 •比较灵活的经营管理 •先进的管理、组织和技术水平 •庞大的资产规模 •成熟高效优质多样化的业务 •06年底限制将被取消
招商银行 战略制定和分析
框架Leabharlann CMB愿景使命根据 2019 年 12 月 31 日招商银行的发展 情况和内外部资源 环境制定目标。
内部分析
外部分析 3-5年中长期目标
设计和选择适合 2019 年 12 月 31 日的 招商银行的中长期 发展战略。
战略定位
分析招商银行近 3 年来实际 的战略制定与发展情况，并 与本项目制定的战略进行对 比，考察目标满足情况。
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外 部 环 境 分 析
二、内部环境分析
三、战略目标
四、战略制定
五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
外部环境分析——宏观环境
时间：2019年12月31日
招商银行零售业务的市场和营销策略分析2
招商银行零售业务的市场和营销策略分析一．商业银行零售业务概述(一)商业银行零售业务简介商业银行零售业务是指商业银行运用现代经营理念,依托高科技手段,向个人,家庭和中小企业提供的综合性,一体化的金融服务,包括存取款、贷款、结算、汇兑、投资理财等各类业务。
（二）商业银行零售业务特点相对于批发业务而言，零售业务具有单笔规模小、风险分散、收益稳定群体庞大、易于发展中间业务；，费用成本要比批发银行的高，属于资本节约型业务等诸多特点。
（三）商业银行零售业务内容1．负债业务来看, 主要有:个人支票帐户——活期存款,定期存款,储蓄存款,信用卡存款,金融债券,大额可转让定期存单2.从资产业务看,主要有:消费者信贷(包括汽车贷款,住房贷款,耐用消费品贷款等),信用卡融资或透支等。
3.从中间业务看, 较多,主要有:个人汇兑结算、个人信托、个人租赁、个人保管箱、个人票据托收、代理支付、个人咨询及理财业务、个人外汇买卖及外币兑换业务等。
二．招商银行零售业务市场分析（一）2009年上半年招商银行发展状况2009年上半年招商银行实现净利润82.62亿元，同比下降37.62%。
基本每股收益为0.56元，同比下降37.78%。
每股净资产为5.72元，同比上升8.54%。
招行不进行中期利润分配。
截止6月底，招商银行总资产为1.97万亿元，较年初增长25.51%。
总资产收益率为0.93%，同比下降1.03个百分点。
净资产为841.85亿元，较去年底上升5.87%。
净资产收益率为19.63%，同比下降14.55个百分点。
上半年，招行实现净利息收入186.23亿元，同比减少55.02亿元，降幅22.81%，净利息收入的占总营收的比例为75.03%，同比下降8.68个百分点。
实现非利息净收入61.98亿元，同比增加15.03亿元，增幅32.01%，非利息净收入占总营收比例为24.97%，同比上升8.68个百分点。
成本收入比为41.99%，比上年同期上升11.85个百分点，截至2009年6月末，招行贷款和垫款总额为11521.67亿元，比年初增长2778.05亿元，增幅31.77%；票据贴现为人民币2078.81亿元，比上年末增长117.07%。
2022年招商银行深度研究报告
2022年招商银行深度研究报告2022年3月18日，招商银行发布2021年年报。
整体上看，2021年招行在经营层面有诸多亮点，主 要体现在“大财富管理业务模式”全面启动且成效 突出、核心存款与活期存款占比持续提升、零售客 户与私行客户AUM 继续大幅增长、资产托管与资产 管理业务贡献突出以及大投行与集团联动理念日益O深入等方一、全面启动并打造“大财富管理业务模式”所谓大财富管理模式，其本质是将客户资金端和融资端需求更有效地连接起来，即帮资金找项目、帮项目找资金，在项目与资金之间构建价值循环链。
（一）大财富管理业务模式属于轻型银行转型的一部分1、2018年以来，招行全面进入其轻型银行转型的下半场，迈入数字化时代的 3.0模式（变革业务模式、运营模式与组织模式），业务模式上致力于打造大财富管理体系（运营模式为数字化、组织模式为开放融合）。
因此从这个角度来看，全面启动并打造大财富管理业务模式亦属于轻型银行转型的一部分。
2、实际上，招行在2020年年报中便已旗帜鲜明地提出打造大财富管理价值循环链，对践行大财富管理业务模式的背景进行了剖析。
具体为，（1）大财富管理成为打通供需两端、服务实体经济、助力人民实现美好生活的主要连接器，以招行目前的财富管理体量来看，其几乎已是大财富管理的绝对龙头，且后续优势有望持续强化。
（2）十四五期间，招行将把大财富管理体系作为应对内外部形势变化的战略支点，作为深化轻型银行转型、探索构建3.0经营模式的主要方向。
3、大财富管理业务模式的构建主要从拓展“大客群”、搭建“大平台”（即打造经营朋友圈）、构建“大生态”（使各板块良性循环起来）等维度来着手。
以客群拓展为例，除零售客群、财富管理客群（含金葵花及以上客户和私行客户）以及传统对公客群外，招行还通过App等各类手段将财富管理服务范围扩展至亿级的长尾客群。
再以大生态为例，即从客户端、产品端、资产端、销售端、平台端等各个维度来重新定位各个板块，如客户端旨在拓展客群、设资产，同业端在于通过银行及非银行机构找开销售渠道、实现资产与客群引流等等。
商业银行的战略规划与经营模式
国际化经营的风险与对策
风险
国际化经营面临政治、经济、文化等多方面的风险，如汇率波动、政策限制等。
对策
商业银行应加强风险评估和风险管理，制定针对性的国际化战略，同时加强与当 地金融机构的合作，以降低风险。
05 商业银行战略规划与经营模式的案例研究
CHAPTER
某国有大型商业银行战略规划案例
总结词
商业银行战略规划着眼于未来 ，设定长期发展目标，并制定
相应行动计划。
竞争性
商业银行战略规划旨在提升银 行在市场中的竞争力，实现市 场份额增长和盈利能力提升。
适应性
商业银行战略规划需根据外部 环境变化进行调整，以适应市 场和客户需求的变化。
风险性
商业银行战略规划需充分考虑 风险因素，制定风险管理策略 ，降低风险对业务发展的影响
互联网金融的创新与发展
移动金融
借助移动设备，提供随时随地的金融服务，如手机银行、移 动支付等。
大数据风控
利用大数据技术，对客户信用进行评估，降低风险，提高金 融服务的安全性。
综合化经营的挑战与机遇
挑战
随着金融市场的竞争加剧，商业银行需要不断提升自身的综合服务能力，以满 足客户多元化的需求。
机遇
综合化经营有助于商业银行实现资源共享、降低成本、提高效率，同时增强市 场竞争力。
某外资银行在中国市场的战略规划与经营模式
总结词
全球化视野，本土化经营
详细描述
某外资银行在中国市场注重全球化视野和本土化经营相结合。该银行利用外资背景和国 际化经验，提供跨境金融服务。同时，加强与中国企业和居民的合作，推出符合本土需 求的金融产品和服务。在战略规划中，注重合规经营和风险管理，加强与中国监管机构
稳健发展，服务国家战略
招商银行深圳分行的愿景
招商银行深圳分行的愿景
招商银行深圳分行，作为我国金融行业的一员，一直以来都在为实现其愿景而努力。
该分行的愿景是成为“客户首选、员工满意、股东信赖、社会尊敬”的银行。
这一愿景不仅体现了招商银行深圳分行对业务发展的追求，更凸显了其对社会责任的担当。
招商银行深圳分行的愿景具有深刻的内涵。
首先，成为客户首选的银行，意味着要始终以客户为中心，关注客户需求，提供优质、高效、个性化的金融服务。
其次，员工满意是企业发展的基石，招商银行深圳分行重视员工的成长与发展，打造一支高素质、专业化的团队，以实现企业与员工的共同成长。
再者，股东信赖是企业经营的底气，招商银行深圳分行通过稳健经营、创新发展，为股东创造价值。
最后，社会尊敬意味着银行要积极履行社会责任，为社会的和谐发展贡献力量。
为实现这一愿景，招商银行深圳分行明确了战略目标与发展规划。
在业务发展方面，该分行将着力拓展零售业务、中小企业业务、金融市场业务等，不断提升业务品质。
同时，招商银行深圳分行将持续加强风险管理，确保企业稳健经营。
在人才培养与科技创新方面，招商银行深圳分行将加大投入，提升员工综合素质，推动金融科技创新，以提升客户体验。
招商银行深圳分行凭借其优势与特色，已在市场上树立了良好的口碑。
该分行充分发挥地域优势，紧密围绕国家战略，支持实体经济，助力地方经济发展。
此外，招商银行深圳分行还积极开展公益活动，承担社会责任，为构建和谐社会贡献力量。
展望未来，招商银行深圳分行将继续秉持“客户至上、稳健经营、创新发展”的理念，以愿景为引领，不断提升综合竞争力，为实现高质量发展砥砺前行。
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权重
1. 固定资产投资放缓，信贷环境紧缩，企业直接融资增加
0.05
2. 零售、信用卡市场饱和度不断提高
0.04
3. 利率管制放松，行业竞争中利差收入降低
0.04
4.政府监管更加严格，银行经营和风险控制标准提高
0.10
5. 外资银行和其他金融机构的深入参与，行业竞争加剧
0.07
6. 地方银行的兴起，渠道扩张和地域发展受掣
• 境外银行地域、业务方面的 限制放宽，2006年底将全部 取消。
E 经济
• 中国经济的飞速增长，企业经营活动增加和个人财富增加；
• 利率环境和汇率环境变宽松，国家管制放宽；
• 银行是中国国内储蓄首选和资金主要提供者，承担80.8%的 企业融资。
社会文化 S
PEST
• 信用环境欠佳
P 法律政治
• 信用消费、提前消费、个人 理财等观念日渐普及
• 货币市场交易 • 证券投资及买卖 • 代客资金业务 • 境外银行业务
内部环境分析——业务发展
时间：2005年12月31日
人民币
百万元 20,000
主
18,000
营
16,000
业
14,000
务
12,000
10,000
收
8,000
入
6,000
4,000
2,000
0
其他 资金业务 零售银行业务 公司银行业务
招商银行简介
时间：2005年12月31日
Vision
力创股市蓝筹，打造百年招银
Mission
以不断的创新、高效温馨的客户服务、严格的风险管理、先进的技术， 为个人和企业客户提供各种公司及零售银行产品和服务和自营及代客资 金业务，努力实现效益、质量、规模的协调发展。 我们要立足深圳，辐射全国，面向海外；要坚持“科技兴行”，不断开 发高科技含量的金融产品与服务；要不断改善客户服务，带动国内银行 业服务观念和方式的变革。我们相信优秀的业绩取决于高质量的服务， 持续的创新和稳健的风险管理。我们认为员工是公司的根本，通过“尊 重、关爱、分享”使员工和企业共同成长。我们深信企业和社会是一个 唇齿相依，互惠互利的共同体；本着“源于社会，回报社会”的宗旨， 积极促进经济社会发展。
CMB的战略发展情况 06.01.01——08.09.30
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外部环境分析 二、内部环境分析 三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
招商银行简介
时间：2005年12月31日
➢ 1987年3月31日 ➢CMB在深圳注册成立，注册资本1亿RMB； ➢ 中国第一家完全由企业法人所拥有的商业银行；
➢1989年 ➢注册资本增加至4亿RMB；
➢ 1994年 ➢进行股份私募，改制为股份制银行；
➢ 1999年 ➢进行第二次股份私募，注册资本扩充到42亿RMB；
➢ 2002年4月9日 ➢在上交所上市，公开发行15亿股；
➢ 2005年末 ➢ 从地区性银行发展成为以资产总值计第六大的中国商业银行； ➢ 预计股改后总股本达到约88亿RMB。
市场份额
业务竞争力 (企业银行) 业务竞争力 (零售银行)
财务状况
品牌质量及 用户忠诚度 总计
招商银行
工商银行
中信银行
权重 评分 加权分数 评分 加权分数 评分 加权分数
0.2
2
0.4
4
0.8
1
0.2
0.25
3
0.75
3
0.75
4
1
0.22
3
0.66
4
0.88
1
0.22
0.15
4
0.6
2
0.3
2
0.3
2003 112 1,198 2,516 7,343
2004 204 557 3,958 10,957
2005 191 830 4,898 13,295
内部环境分析——业务发展
公司银行业务
CMB公司贷款行业集中度高
——四大行业占总贷款比例
制造业
25.3%
运输及通讯业
22.2%
能源
15.0%
贸易
11.4%
7. 国有大型商行充分得到国家支持，同时自身管理水平提高， 市场挑战者受到压制 8. 国际形势不稳定，与CMB有业务往来的国家可能面临封 锁或金融崩溃
小计
0.05 0.07 0.03 0.45
合计
1.00
评分
2 4 3 4 2 2 3
加权分数
0.10 0.16 0.12 0.40 0.14 0.10 0.21
总资产
分支机构数
（1 billion RMB）（含海外）
上市地点
1423
2607
香港
734
456
上海
593
416
/
573
353
上海
557
240
上海
525
374
/
473
355
/
356
267
上海
335
496
/
222
238
深圳
36
75
/
21
6
/
外部环境分析——行业竞争
时间：2005年12月31日
关键因素
零售银行业务
零售贷款占国内生产总值的百分比
中国
日本
香港
德国
17.7% 37.1% 45.3% 46.8%
零售银行业务发 展是必然趋势
• 分支行网点 • 自助服务银行中心 • ATM和CDM • 网上和电话银行
英国 59.3%
澳洲 67.3%
240 450
美国 87.6%
流通使用的信用 卡（万张）
双币信用卡发行 量（万张）
•市场份额逐年增加 •地方基础深厚 •比较灵活的经营管理
•先进的管理、组织和技术水平 •庞大的资产规模 •成熟高效优质多样化的业务 •06年底限制将被取消
外部环境分析——群体内部竞争格局
非国有股份制全国性商业银行
第一集团 第二集团 第三集团
银行
交通银行 招商银行 中信银行 上海浦发银行 中国民生银行 中国光大银行 兴业银行 华夏银行 广东发展银行 深圳发展银行 恒丰银行 浙商银行
一级品牌
2003 2004 2005
公司银行业 7,343 10,95 13,295
务收入(RMB
7
亿元)
占收入比重 65.8%
客户关系发展 &
客户价值的深 入挖掘
69.9% 69.2%
存贷款业务
票据贴现业务
二级品牌
31家点金理财俱乐部，用于客户服务和维持客户忠诚度。
非利息业务 伙伴关系
内部环境分析——业务发展
内部环境分析——内部能力
时间：2005年12月31日
财务水平
资本充足率超过8%，符合第一级标准，净利率7.8%； 企业贷款不良率2.73%，具有中间偏优水平，主要由历史帐款构成； 个人贷款的住房和汽车按揭正在或即将面临较高信用风险； 历史遗留放贷、反洗钱等客户调查不足问题致使巨额损失，并可能面临法律纠纷与 诉讼。
• 人民币存款 • 主要外币存款
• 结算服务 • 外币交易及兑换 • 现金管理服务 • 托管服务 • 短期融资债券承销 • 企业年仅帐户管理 • 担保业务 • 离岸银行业务 • 网上企业银行
• 住房按揭贷款 • 其他零售贷款
• 借记卡 • 信用卡
• 理财服务 • 投资服务 • 保险产品销售服务 • 销售自产管理产品 • 外币交易及兑换 • 代收代付服务 • 网上个人银行
• 电子银行的广泛应用，成为银行间业务往来和客户服务 的基础；
• 电算化会计和计算机为基础的自动业务处理；
技术 T
• 先进金融体系和管理的引入
• 大量金融人才通过学校教育、 社会教育以及自发等形式得到 培养，从业人员迅速增加
外部环境分析——中国银行业竞争格局
四大战略群体
资产总额 分支机构数
总贷款 经营范围
招商银行 战略制定和分析
目录
一、外 部 环 境 分 析
二、内部环境分析 三、战略目标 四、战略制定 五、战略选择 六、CMB的发展情况和目标完成
外部环境分析——宏观环境
时间：2005年12月31日
• 宏观经济和金融政策导致固 定资产投资增速放缓，信贷环 境紧缩；
• 金融业监管政策大量出台更 新，银行业务操作监管严格；
市场的有效细分和合理定位 ——通过提供优质的产品和服务获 得中高端市场的竞争优势
战略性分布的分行网略和有效的分销 渠道
➢ 树立强大的品牌认同感 ➢ 优质的产品开发与创新，紧跟金 融发展热点，关注成长性 ➢ 定制化的客户发展，友好便捷的 客户服务终端 ➢ 有效的宣传渠道和手段 ➢ 收取溢价
➢ 网点分布在目标客户集中的城市— —经济较为发达的东部、南部沿海地 区和环渤海经济圈。 ➢ 按照行业、地理位置、客户和产品 的不同确立业务指导方针 ➢ 主动寻找客户，深入挖掘顾客价值 ➢ 不断扩大中的市场规模
招商银行 战略制定和分析
框架
根据2005年12月31 日招商银行的发展 情况和内外部资源 环境制定目标。
CMB愿景使命 3-5年中长期目标
设计和选择适合 2005年12月31日的 招商银行的中长期 发展战略。
战略定位
战略选择
内部分析
外部分析
分析招商银行近3年来实际 的战略制定与发展情况，并 与本项目制定的战略进行对 比，考察目标满足情况。
1
0.03
20
1.26
44
3.08