埃森哲流程项目咨询报告
埃森哲-EXECOV韩国银行咨询报告
•Credit Card
•- Cash Service
••H- ToRme/Firm Service •- Account IQ •- Internet •- Virtual Bank
•Teller/Male
•Female ••- POrpoecne(AssCi,ng
Cust) •- DP(TR money • other •banks) •- Foreign EX/RM •- Others IQ
•Credit •Customer Product •Treasury
•Int'l Investment
•Maintenance •Summarization •Meas. Sum. •Performance Sum •Usage Sum. •Maintenance •Maintenance
•-•AFcracouudnt &•Detection • Card usage • Pattern •- Identify • Merchant • Fraud
•Stage 1
•- ISP Planning Project Workplan -
•Stage 2
•Business & •Competition •Assessment
•Organization •Plan
•Application, Data, and •Technical Strategies
•GIS
•Geographic •Demographic •- Branch attribute
•Products ••In- fLoirmmiatstion •-
Dividend
• price
•-
Maturity
埃森哲咨询业务服务介绍
埃森哲咨询业务服务介绍1. 业务范围埃森哲是一家全球领先的管理咨询和专业服务公司，提供多领域的咨询业务服务。
我们的业务范围包括但不限于以下几个方面：- 战略咨询：帮助客户制定和实施战略规划，提供市场分析和商业发展策略等服务。
- 组织优化：通过组织结构设计、流程改进和人力资源管理等方法，帮助客户提高内部运营效率。
- 数字转型：为客户提供数字化转型战略，推动创新和数字化技术的应用，提高企业竞争力。
- 运营优化：通过优化供应链管理、生产效率提升和运营流程优化等措施，帮助客户降低成本、提升效益。
- 项目管理：提供专业的项目管理咨询服务，确保项目按时交付、符合质量要求。
2. 专业团队我们拥有一支经验丰富、专业素质出色的团队，包括顶尖的管理咨询顾问、技术专家和行业专家。
我们的团队成员具备广泛的知识背景和丰富的行业经验，能够针对不同行业和不同规模的企业提供个性化的咨询解决方案。
3. 项目案例我们在多个行业和领域的项目中积累了丰富的经验，成功地帮助众多客户实现业务目标。
以下是我们的一些典型项目案例：- 某国际零售企业：通过优化供应链管理和仓储物流流程，帮助客户降低库存成本，提高销售效率。
- 某金融机构：提供数字化转型战略，推动业务创新和在线渠道发展，提升客户体验。
- 某电信公司：通过组织优化和人力资源管理，提高内部团队协作效率，提升服务质量。
- 某制造企业：通过运营优化和技术升级，提高生产效率，降低能源消耗。
4. 服务流程我们的服务流程包括以下几个步骤：- 需求分析：与客户深入沟通，了解其需求和目标。
- 解决方案设计：根据需求分析结果，制定个性化的咨询解决方案。
- 实施执行：与客户合作，共同推进解决方案的实施和执行。
- 成果评估：定期评估项目成果，及时调整和优化方案。
5. 联系方式如果您对我们的咨询业务服务感兴趣或有任何疑问，请随时联系我们的客户服务团队。
您可以通过以下方式与我们进行联系：- +86期待与您的合作！。
埃森哲项目建议书
埃森哲有能力为客户提供全面的人力资源管理解决方案
人力资源管理事项 报酬
薪资计划 员工持股计划 薪资战略 市场调研 薪资表 工作时间与费用报告 简历筛选/ 面试 及选 拔 职业价值提出与推广 雇用、上岗及就任 反馈与指导 360度反馈 发展计划制定 候选者关系管理 候选人寻找与招募 猎头公司管理 职位发布 (内部及外部)
帮助宝钢财务公司建立符合业务战略要求的绩效管理和薪酬激励体系 咨询项目建议书（讨论稿）
-宝钢财务公司上海，2004年12月15日
目录
1. 2. 3. 4. 5. 埃森哲公司及其咨询实践简介和对本次项目背景的理解 项目目标 项目方法 项目时间进程 项目组织
Page 2
埃森哲是全球最大的管理及信息技术咨询公司，也是全球财富500强企业中唯一 的一家纯服务型企业
Page 11
示 例 上海广电集团 上海贝岭（Shanghai Belling） Shanghai Danone Biscuits Foods Shanghai Delco. Shanghai Machinery Computer 上海石化 上海石油天然气（Shanghai Petroleum Corp.） 上海浦东发展银行 沈阳市政府 西门子（Siemens） 中国石化集团（Sinopec） 中外运（Sinotrans） SK China Co. Ltd 上海电信 (Shanghai Telecom) Shanghai Video & 北汽现代o Electronic 第一汽车集团（First Auto） United Biscuits 王府井（Wangfujing） 耀华（Yaohua） Yaraco 雅格尔 中关村（Zhong Guan Cun） 珠海移动（Zhuhai Mobile） 倍达集团（BETA）
埃森哲-苏州供电公司-业务流程优化设计项目转变收益评
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
第8页
－保密－ 埃森哲版权所有，仅供江苏电力公司和苏州供电公司内部使用
苏州供电公司转变收益评估的内容
苏州供电公司的转变收益可以分为战略性收益和经济性收益两部分内容加以分析探讨
战略性收益：
EVA 价值树 ……
运营成本 投资耗费
注释： 3 转变风险与障碍分析为第二阶段交付品； 阴影部分为项目转变收益评估报告部分
转变决策
转变实施指 导原则
……
文件名 (File Name): DE_转变收益评估报告_change benefit analysis
创建人 (Prepared By): Winnie Wu 审核人(Reviewed By): Michael Ding
苏州供电公司 业务流程优化设计项目
转变收益评估报告
2003年12月
引言
转变收益评估报告
转变收益评估的分析结构 转变收益评估的范围和内容说明 转变收益评估：战略性收益 转变收益评估：经济性收益
附录－主要转变方案介绍
目录
文件名 (File Name): DE_转变收益评估报告_change benefit analysis
苏州供电公司转变收益评估的跨度为苏州供电公司根据埃森哲咨询建议实现改进转变的具 体时间范围。根据埃森哲咨询对苏州供电公司项目前景的展望，实现转变收益的时间跨度 大致在1－4年的范围内；
目前，苏州供电公司属于分公司，利润不是其主要考核指标。此份转变收益评估中，有部 分内容（如工程管理方面）是在假设苏州供电公司具有独立的资金分配和使用权的基础上 而形成，主要的目的是为了培养企业未来的竞争能力。
埃森哲-咨询方法
埃森哲咨询方法---了解国外企业运作的最佳作业方法(BestPractice)，对国内企业有着重要的意义。
而埃森哲认为，这种所谓国际上的“最佳作业方法”，可能也应该越来越多地来自于中国企业。
---“客户与咨询公司之间的关系，类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。
”---在经济发达的国家和地区，客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。
项目开展前，咨询公司与客户将进行充分的交流，在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后，与客户一起规划项目方案和步骤。
在这个过程中，除了客户内部各个机构和人员，通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。
埃森哲的做法是，始终作为客观中立的第三方，完全代表客户的利益，对项目进行科学有效的管理，并承担相应的责任。
同时，也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。
从某些角度来说，客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系：当事人信任律师，律师则完全为当事人的利益服务。
---目前在国内，咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。
对于咨询公司的“顾问”作用，还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。
事实上，全球著名咨询公司的真正价值在于，通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。
这对于确保客户大型复杂项目的整体成功，并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益，会起到关键的作用。
---为了使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。
一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。
而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。
所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。
除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。
企业咨询-埃森哲-咨询方法 精品
埃森哲咨询方法---了解国外企业运作的最佳作业方法(Best Practice) ，对国内企业有着重要的意义。
而埃森哲认为，这种所谓国际上的“最佳作业方法”，可能也应该越来越多地来自于中国企业。
---“客户与咨询公司之间的关系，类似于法律事务中当事人与律师之间的关系。
”---在经济发达的国家和地区，客户与咨询伙伴之间是一种紧密的合作关系。
项目开展前，咨询公司与客户将进行充分的交流，在充分理解或共同制订客户的战略意图和业务发展方向后，与客户一起规划项目方案和步骤。
在这个过程中，除了客户内部各个机构和人员，通常还会涉及到方方面面的合作伙伴和软硬件供应商。
埃森哲的做法是，始终作为客观中立的第三方，完全代表客户的利益，对项目进行科学有效的管理，并承担相应的责任。
同时，也负有为客户的敏感信息进行严格保密的责任。
从某些角度来说，客户与咨询公司之间的关系类似于法律事务中当事人与律师之间的关系：当事人信任律师，律师则完全为当事人的利益服务。
---目前在国内，咨询公司与客户之间还难以快速达成真正意义上的充分交流和信任。
对于咨询公司的“顾问”作用，还经常被表面化地理解为仅仅提出建议或意见。
事实上，全球著名咨询公司的真正价值在于，通过长期为全球范围内各行业的领先机构提供服务而积累形成的项目管理和项目综合执行的经验与能力。
这对于确保客户大型复杂项目的整体成功，并在其后续的运营中让项目投入产生相应的效益，会起到关键的作用。
---为了使这种经验和能力真正地发挥作用，埃森哲非常强调具体参与客户的实际工作。
一个复杂的大型项目，绝非仅仅依靠方法论或者几位专家、若干文档就能够完成的，一定需要客户、咨询公司及其他参与方在各个层面上进行充分的协作。
而任何一个环节的薄弱或失误，都可能造成整个项目的失败。
所以，埃森哲通常与客户组成“混合”团队，项目相关各层面的工作均由双方人员共同开展。
除参与具体的工作外，咨询人员还可以在各个层面上帮助客户掌握并使用国际上先进的作业方法。
埃森哲流程项目咨询报告ppt课件
关键成功因素
流程目标
• 明确的公司发展战略和市场策略 • 全面、详细的综合分析 • 统一、科学的计划协调机制 • 规范、严格的设计开发控制 • 严谨的计划制订、评审、评估机制，规范、
严格的计划过程协调控制 • 明确、流程导向的部门职责 • 规范的战略供应商管理 • 良好的内部沟通、协调机制
• 缩短市场反应时间 • 提高运营效率 • 提高产销率 • 减少内部纠纷 • 提高内外部客户满意度 • 建立协同的、双赢的供应商关系 • 建立合作协同的管理团队
机密
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
核心业务流程调整方案
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
流程优化工作回顾 部分关键流程规范成果
流程优化实施建议
保密文件，版权所有
第1页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
在项目的初期，项目组使用各种调研手段分析和梳理了ZZ 的核心业务流程现状
内部访谈
保密文件，版权所有
第6页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
公司运作逐步实现从部门职能导向到业务流程导向的转变
过去
现在
未来
示意
设 计采配 开购送 发部部 部
设
计
采
配
开
购
送
发
部
部
部
产品设计开发/上市
内
面料采购/入库/生产
外
部
客
配送申请到货物运达
户
职能驱动运营
流程得以承认，但职能处于主导
关键流程驱动运营
4
加强供应商管理，加强采购跟单管理
5
规范质检结果处理流程
保密文件，版权所有
第8页
埃森哲第三方物流咨询报告
从全球的角度，没有一家第三方物流公司能够在多个地区成为多种行业 的物流提供商 以上客户的物流供应商
谁是世界的领先者?
地区 U.S.
Asia
汽车
电讯
公用事业
Ryder
Cellstar Ryder
Schneider Brightpoint
优化成本及优化服务
由于市场覆盖面的扩大和公司的国际化，第三方物流必须发现新的 方式扩大地域的覆盖面
传统的方法
跟随着顾客向国际化发展 与人联盟为顾客提供满意度 不断地建立国际化的能力 通过战略联盟来扩大自身能力 还有其他的能力提高竞争力？
全球化
新的方法
一些大型的 3PL 提供商在其自 身能力的发展和 新客户的发展 方面正在变得越来越主动
Value added activities (e.g. assembly, kitting)
Reverse logistics Track and trace
Import/export movement
Customs clearance status and data interfaces
合作伙伴和交易协议
理解客户的文化和环境是建立有效客户关系的关键
主要的业绩因素
关系的质量 灵活性 功能和战略的能力 流程和系统的可靠性 服务的连贯性 价值与收费 交付时间的可靠性 有效率/连续不断的信息化
主要的关系
积极的响应，以服务为导向 具有专业知识背景的团队
零售
Exel Menlo
食品 Exel
ACS MSAS UFreight
最新埃森哲太钢信息化规划咨询设计方案PPT课件
©Accenture 2004 Proprietary and Confidential All Rights Reserved.
10
生产管理的最佳实践（1）——一体化的计划模式
不同的计划组成部分需要跨流程、跨系统地集成在一起
t
执行
计划
周期
建立统一的会 计科目体系
明确会计核算 主体和责任中
心
制定基于一级 核算的会计核
算办法
主要任务：
− 归纳、整理各所属单位的 − 根据公司的整体管理架构，− 重新复核公司的财务、会
核算需求，求同存异。除 明确一级核算中的会计核 计政策和制度，明确一级
非是关键的核算需求，原 算主体
核算体系下的财务会计政
则上对非关键的特殊需求 应该纳入到基本的核算体 系中
12
变革思路：逐步建立一体化的计划模式
目的
按单生产/提高产能/降低成本/缩短交货期/改善客户服务
方法
实现销产一体
强化集中计划管理
• 销售处制定销售预测计划（时间跨度：3个月），并逐月滚动 • 制造部提供生产产能/能源介质/检修计划/原料保供状况 • 销售处、制造部制定统一的销售生产计划（时间跨度：3个
各系统实现的划分 ▪ 将整体架构中各系统的功能定位进一步明确，设计各应用系
统的功能集成方案 ▪ 针对产品主数据这一重点问题，设计太钢产品编码的属性体
系
©Accenture 2004 Proprietary and Confidential All Rights Reserved.
16
我们对56个三级流程进行了能力设计，下面以财务管理为例介绍如 下
埃森哲EXECOV韩国银行咨询报告[1]
![埃森哲EXECOV韩国银行咨询报告[1]](https://img.taocdn.com/s3/m/4f4eb25081c758f5f71f6753.png)
Customer
•
Statement •- Report
•Retail Customer
•Message •Warehousing
•Distribution •M•-aRnoaguetement
•- Send •- Manage & • Record
•I-RLeisptoorfting credit • card usage •- Balance • Statement
•Credit Card
•- Cash Service
••H- ToRme/Firm Service •- Account IQ •- Internet •- Virtual Bank
•Teller/Male
•Female ••- POrpoecne(AssCi,ng
Cust) •- DP(TR money • other •banks) •- Foreign EX/RM •- Others IQ
& Selection •- Customer
•- D.M
•- Products
•Consulting
•- Market
••-CPalamnpaign ••Planning Developmen t •- Sales • Promotion • Plan
•Navigator
•Driver
•Transaction •Management •- Financial •- Non• financial
埃森哲-EXECOV韩国银 行咨询报告
PPT文档演模板
2020/11/10
埃森哲EXECOV韩国银行咨询报告[1]
•Information Action Plan Ov
埃森哲管理咨询介绍(PPT 59页)
• Stewardship – Think future oriented; act and invest to build a stronger firm for tomorrow.
• Best People – Are highly competent and make a commitment to excellence, teamwork, and the success of our clients.
Government
12
10.08.2019
ACCENTURE: SAMPLE CLIENT LIST
13
10.08.2019
AGENDA
Introduction/Expectations Example consultant company Consulting: Nature, Trends,
• Quality Client Service – Understand and meet client expectations 100 percent of the time.
• One Global Firm – Act to enhance the collective values of the global partnership, while sustaining local culture.
6
1998 • $8.3 billion • 65,000 employees
2000 • Joe Forehand becomes Managing Partner
and introduces the 100 Day Plan • Andersen Consulting wins arbitration against
埃森哲：苏州供电公司业务流程优化设计项目转变准备度调查问卷分析报告
苏州供电公司业务流程优化设计项目转变准备度调查问卷分析报告目录转变准备度问卷调查简介转变准备度调查问卷结果分析转变准备度问卷调查总体情况分析－对公司的评价部分转变准备度问卷调查详细因素分析－对公司的评价部分转变准备度问卷调查总体情况分析－对项目的理解情况部分转变准备度问卷调查详细因素分析－对项目的理解情况部分转变准备度问卷调查简介转变准备度问卷调查简介转变准备度问卷调查的目的：让苏州供电公司的全体员工对本次业务流程优化设计项目和公司目前的状况表达自己的观点，并提出对未来发展的想法和建议，提升员工的参与程度。
了解员工对业务流程优化设计项目推行的想法与心态和组织对转变的准备程度，找出影响项目推行的主要动力和障碍。
制定具有针对性的转变管理工作计划和沟通计划，来促成与管理员工的思想和行为的转变，以期获得良好的项目成效。
转变准备度问卷调查简介(续)转变准备度问卷调查的方法：埃森哲咨询公司预备了一份调查问卷，问卷内容分为两大部分：对于公司的综合评价部分(1－55题)组织转变准备度及管理层对转变支持度转变愿景领导能力公司内部沟通有效性个人能力发展与团队合作实现转变的架构0></a>企业文化绩效管理员工对于苏州供电公司业务流程优化设计项目的认知和理解程度，以及对项目的看法和建议(56－81题)转变准备度问卷调查简介(续)调查范围和问卷发放方式：此次转变准备度问卷调查的范围包括：苏州供电公司本部各业务职能部室的员工常熟、张家港、昆山、太仓、吴江和吴城6个市供电公司的部分员工调查问卷以书面问卷形式发放，由员工不记名填写后，封入埃森哲咨询的统一信封中回收。
转变准备度调查问卷总体回收情况此次转变准备度调查总共发放问卷691份，截止9月26日，回收问卷691份，总体回收率达到100％，其中有效问卷684份，废卷率为1.0％，回收情况良好。
有很多员工针对各个题目涉及的方面进行了评论和注解，并为此次项目和苏州供电公司的发展提出了很多建议。
埃森哲-EXECOV韩国银行咨询报告(ppt52)
Stage 2
Business & Competition Assessment
Organization Plan
Application, Data, and Technical Strategies
Projects and Schedules
Scope Definition & Classifications
have also identified the data and technology infrastructures, projects, and schedule to
carry out these strategies.
- ISP Planning Project Workplan -
Stage 1
Recommendation 1: Focus systems development on new customer relationship, profitability management, and risk management applications.
Recommendation 2: Divide applications into three phases: customer relationship first, management & control second, low priority third.
Virtual Banking
•
(1998)
Parallel
Computing/
Remote Data Warehouse
Computing (1994)
(1991)
PC (1982)
Client/Server (1985)
埃森哲-EXECOV韩国银行咨询报告
Govt./ Regulatory
Distributor
Consolidation - Customer
BOK Reporting
- B/S,P/L - Status of
EDP Business
Tax / Loans Reporting
- TAA - KBF
Process - Activity
- Teller Bal.
- Branch Bal.
-
Safety/Nigh
t
deposit
Integrator External Infor.
Management
Closing
- Daily - Monthly
Accounting
- B/S - P/L
Center - AutCoumtatic Accounts TR - Credit card Payment - Clearing
Journal Entry Sum & Recon
Transfer Pricing
Product Management
Deposits
Loans
Foreign Exchange
Credit Card
External Data Processing
Domestic Exchange
Suspense's Payable / Receivable
Statement - Report
Retail Customer
Message Warehousing
Distribution M- aRnoaugteement - Send - Manage &
埃森哲-一汽大众IT咨询报告
• IT Security • Physical Security
•Knowledge /Expert Mgmt (Continued)
Disaster Recovery
• Server Backup • IT Redundancy
Product Data Management (PDM)
•Document Management •Engineering Change •Product Structure Mgmt •Part Mgmt & Component Re-use •CAx data management
文档控制；工程变更；产品结构管理；CAD整合；项目管理；等等
初步加强网络的稳定性和安全性，消除明显的隐患
完成LAN的更新改造，包括建立网络监控机制 建立防火墙 建立IT冗余 定义和实行服务器备份制度
第二期目标
在PDM基础上拓展IT的功能：
Portfolio管理；研发资源管理； 研发流程和知识管理；继续加强项目管理 CAE
d集成的数据库12市场竞争对手分析a进行有效的市场细分b系统化的正规的市场和竞争情况分析13长期的产品组合策略a将产品服务作为一个组合进行管理b制定清晰的市场产品策略以便在竞争中取胜c着眼于对一汽集团最有吸引力的细分市场d预先确定目标客户的区分方法e提供产品和服务相结合的一体化服务f协调产品战略和品牌战略g建立能够在竞争中取得胜利的战略性合作关系30产品开发的综合流程a严格的产品开发流程和里程碑b明确每个里程碑应该提交的阶段性成果c根据项目等级复杂程度决定里程碑的时间点d并行工程e同产品组合战略技术研究和动力系开发流程之间保持紧密联系f明确包括供应商在内的各个部门的角色和职责g在计划阶段保持灵活
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第16页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
强化对设计开发工作的过程控制，以提高工作效率
流程名称 详细开发计划制定 流程编号 主推部门 设计开发部
ZZ核心业务流程
设计开发部
A
1
2 3
设计部 开始 03 开发计划 整理汇总 详细开发计划 （汇总）
1.
总体开发计划
各设计师 01 制定详细 开发计划 详细开发计划 （分类） 否 02 详细开发 计划评审 是 设计部 04 详细开发 计划下达
开始
1.
代理商
02 订货会看样订货
计划部 01 市场分析预测
以前计划执行中协调性不够好，造 成部门间纠纷。现在由计划统一进 行计划协调，保证计划顺畅执行
4
5 6
1. 以前分计划分别由不同 部门做，难于保证计划 的协调一致。现在的分 计划全部由计划部制定， 保证计划的配套性
否
计划部 03 主计划制定 主计划 04 主计划 评审 评审通过 是
1.
01 填写代理商 申配单 申配单 通过
送单员 08 送配货单
4
5 6
未通过 专管员 03 通知代理商 汇款
02 欠款审查
通过 接单员 04 配货单制作 09 确认配货单
未通过 未通过
配货单 已确认的配货单 05 配送审核 通过 10 成品 出库
7
8
结束
以前专卖店 配货单直接 下达给储运 部后没有反 馈确认，可 能产生库存 操作冲突。 现在专卖店 配货单到达 储运部后， 必须经过储 运部确认出 货时间减少 库存冲突。
第20页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
规范供应商的评选，保证供应商的质量
流程名称 采购-供应商选择 流程编号 主推部门 采购部
4
5 6
以前未做全面、细 致的详细开发计划， 难于保证设计开发 过程的控制。现在 必须根据设计总体 开发计划，制定详 细总体开发计划， 确保对设计开发过 程的控制。
详细开发计划 （汇总）
详细开发计划 （汇总）
详细开发计划 （汇总）
7
8
通过
结束
保密文件，版权所有
第17页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
设计部门市场分析
4
5 6
1.
7
8
以前未做全面、 细致的开发计 划，难于保证 产品的主题、 风格。现在必 须首先制定设 计总体开发计 划，确定设计 开发的主题、 风格
设计总监 01 制定总体 开发计划
是 总体开发计划 否 总体开发计划 02 设计内部 评审
总体开发计划
05 详细开发 计划制定
保密文件，版权所有
加强码单计划的评审，提高码单计划的科学性和规范性
流程名称 码单计划制定 流程编号 主推部门 计划部
ZZ核心业务流程
计划部
A
1
2 3
开始
1.
外协生产计划 是 计划员 01 制定码单计划 计划员
4
5 6
否
03 计划下达
码单计划
码单计划
码单计划
码单计划
以前码单计划 未做全面、细 致的计划评估， 难于保证计划 的规范性。现 在码单计划制 定后，必须进 行全面的评审， 保证计划的科 学性、规范性
区域配送计划
区域配送计划
区域配送计划
7
8
02 区域配送 计划评审 结束
保密文件，版权所有
第18页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
对专卖店配送计划进行适当调整，减少库存冲突
流程名称 专卖店配送计划制定 流程编号 主推部门 配送部
ZZ核心业务流程
配送部
A
1
2 3
区域配送计划
开始 07 财务盖章
1
强化计划的综合控制、协调作用
2
理顺流程中主要部门时序关系、规范流程中主要部门职责
3
加强设计开发过程和结果控制
4
加强供应商管理，加强采购跟单管理
5
规范质检结果处理流程
保密文件，版权所有
第8页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
计划应该成为整个业务流程的协调中心
设计开发管理
开发 计划 供应商 评估 样衣 计划 样衣 制作 价格 制订
主要 职责
•样衣设计制作 •样衣评审
•样衣资料
•销售计划评审
保密文件，版权所有
第10页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
从流程的入口作起，加强对设计开发和采购的过程控制与 结果评估
设计方面
• • 通过总体开发方案的制定与评审增强设计开 发的整体性与科学性 通过详细开发方案的制定与评审加强设计开 发过程的合理性与统一性 • • •
机密
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
核心业务流程调整方案
流程优化工作回顾
部分关键流程规范成果
流程优化实施建议
保密文件，版权所有
第1页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
在项目的初期，项目组使用各种调研手段分析和梳理了ZZ 的核心业务流程现状
内部访谈
跟单员 01. 初期跟单 初期跟单报告 跟单要求 采购部 02. 跟单报告评审 跟单员 05. 末期跟单 跟单要求 末期跟单报告 跟单员 03. 中期跟单 06. 采购到货 采购部 04. 跟单报告评审
现进行评审， 相应提出进一 步的跟单要求。
4
5 6
供应商的订
单生产情况 进行汇报
7
8
保密文件，版权所有
涉及各个部门和各个层 次的多名员工 北京，沈阳，长沙，太原 四地的市场走访 湖南代理商的座谈会
外部访谈
案头研究
企业内外部文件资 料的研究分析
问卷调查
企业内部问卷 供应商问卷 专卖店店长问卷调查
流程现状诊断
保密文件，版权所有
第2页
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
项目组发现，影响流程效率的环节主要存在于设计开发控 制、计划控制、采购控制、储运控制和配送控制
关键成功因素
• • 明确的公司发展战略和市场策略 全面、详细的综合分析 • • • • •
流程目标
缩短市场反应时间 提高运营效率 提高产销率 减少内部纠纷 提高内外部客户满意度
•
• •
统一、科学的计划协调机制
规范、严格的设计开发控制 严谨的计划制订、评审、评估机制，规范、 严格的计划过程协调控制
•
•
项目第二阶段，项目组就流程调整的设想与公司内部各部 门员工进行了广泛探讨，逐步明确了流程调整的基本思路
中层干部访谈
•就关键调整与相关的中层 领导进行了反复沟通
部门集体访谈
•对 计 划 ，采购 ，设计， 质检，储运，配送等部门 进行了集体访谈，广泛征 求了流程执行人员的意见
流程调整讨论会
• 与全体部门级领导进行 了流程调整的研讨
建立协同的、双赢的供应商关系
建立合作协同的管理团队
• • •
明确、流程导向的部门职责 规范的战略供应商管理 良好的内部沟通、协调机制
保密文件，版权所有
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品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
公司运作逐步实现从部门职能导向到业务流程导向的转变
示 意
过 去
现 在
未 来
产品设计开发/上市 设 计 开 发 部 设 计 开 发 部 内 外 部 客 户
核心业务流程调整方案
流程优化工作回顾
部分关键流程规范成果
流程优化实施建议
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强化计划工作的统一规划协调功能，提高业务流程整体运 行效率
流程名称 主生产计划制订 流程编号 主推部门 计划部
ZZ核心业务流程
计划部
A
1
2 3
1.
以前做计划未进行全 面、细致的市场分析， 计划制定不够科学。 现在的计划制定必须 要有全面、细致的市 场分析，减少计划失 误
品牌战略及核心业务流程优化项目 终期报告
项目组认为，ZZ核心业务流程问题的根源主要是以下方面
• 核心业务流程入口 缺乏严格的控制
• 核心业务流程缺乏完整 统一的计划协调机制
核心流程产生问题的根源
• 核心业务流程中各 部门的职责不够明确
• 核心业务流程的 基础信息不够规范
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1.
以前未做库存计划，常产生库存周转问题。 现在通过制定库存计划，协调库存操作，减 少出入库纠纷
7
8
05 面料采购 计划制定
05 辅料采购 计划制定
05 西服生产 计划制定
05外协产品计 划制定
05 码单计划 制定
05 库存计划 制定
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采 购 部
配 送 部
采 购 部
配 送 部
面料采购/入库/生产
配送申请到货物运达
职能驱动运营
流程得以承认，但职能处于主导
关键流程驱动运营 流程导向的部门以推动流程为目标，追求内外部客户的满意
职能导向的部门以职能履行为目标
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项目组建议ZZ的核心业务流程从以下方面进行调整
库存管理
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明确整体流程的时段节拍和流程节拍中各部门的责任
示 例
时段
设计开发期
订货及 计划期