问题解决与分析技巧引导式培训
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•行动性强 •以决策者下一步所需的行动为重点
23
步骤2、分解问题 逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
24
步骤3、淘汰不重要问题
淘汰的问题
问题1
问题Leabharlann Baidu述
问题2
问题3
25
步骤4、制定详细工作计划
问题
假设
分析 工作
战略与策略 重要与紧要 治标与治本 整体与流程
17
5. 解决问题八步骤
1.问题定义－异常现象 2.问题分析－评估关键问题 3.原因分析－发掘造成问题的原因 4.对策拟定－针对要因运用 5.决策分析－依选择标准比较 6.实施追踪－运用行动计划表落实 7.效果确认－调查、统计以评估 8.再发防止－以标准化、模式化
来源
责任人 /时间安排
定
•资料来源说明用
•假设是关键或可
于分析而获取资
义
能解决方案的一
料的方式和出处
种描述，它包括
用以回答“是”
或“否”的原因。
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
如 何 做
•列出各种假设用 •第一线观点
•确定资料来源 •决定分析方法
好
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
26
•寻找突破性观点
27
分析方法 以事实为依据，以假设为驱动的
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
以事实为依据
时间
•以假设为驱动
28
步骤6、综合分析，并讨论
使用情况，复杂性及解决方法
或者
情况
陈述所在问题的情况
金字塔结构 主要结论
子论点
子论点
复杂性
将困难之处详细列出 以改善情况
辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据
培训重点：实用性角度、工具、练习及案例
3
一单元：问题的重要性与意义
问题： 要求(需要)与现状□□,就是问题。
是指无法完成预定计划和目标的□□□□
4
1. 如何发现问题
‘发现与观察’：信息 判断 推理 分析
外部： 社会 环境 政策 法律 战略.. 内部：人 财 物 产 供 销 技 制度...
5
2、问题，是扩大能力范围
18
6. 解决问题六要素
1.产生思路 2.熟悉领域
3.建立□□
4.管理过程 5.制订方案 6.实现结果
19
小结与练习
一、 要点整理
二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论
三人学习
20
三单元：系统化与问题管理
• 系统：由相互联系、相互制约的若 干部分结合在一起组成的具有特定 功能的整体。
目的：达到整体性的□□指标
是通过科学判断，应用一切可利用的资源和积极的 心态，审时度势，弥补和克服困难的过程
14
2.解决问题的误区
思想麻痹 安于现状 缺少方法 希望问题会自行解决
15
3.有利于解决问题的环境
工作环境5要素
自然要素是载体 经济要素是基础
□□要素是关键
文化要素是指导 心理要素是附着
16
4.对症治疗与根本治序
步骤5、关键的分析
原则
•以假设和产品为主 假设和数据分析之间的联系 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •.......
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创造
评注 •不要只拘泥于数字•不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •.....
2、提高工作效率 4、防止危机事故
7
4.企业问题的归类
承诺因素
驱动
目标 战略 工作计划
知能因素
隐性
显性
价值观 信念
知识 技能 态度
条件因素
资源 工作系统
金钱 设备 人力
组织结构 工作程序 工作风格
8
5. 问题的层次
天
未来/变化
人
现在/调整
地
过去/固定
高层 中层 基层
时 战略层次
和 管理层次
利 业务层次
《问题解决与分析技巧 》
问题引导式培训
培训导师：顾樾
1
情景教练式
(问题引导式培训)
在战争中学习战争 ------ 毛泽东
潜能开发 群体智慧 现场解答
演练感悟 案例再现 技能提升
2
课程大纲
一单元、问题重要性与意义 二单元、如何解决工作问题 三单元、系统化与问题管理 四单元、问题的分析与应用 五单元、生产设备问题预防 六单元、帮助下属解决问题 七单元、重大问题和预防管理 八单元、问题管理和工作改善
解决方法
摆出可能解决途径
29
小结与练习
一、 要点整理
二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论
三人学习
30
四单元： 问题分析与应用
分析：把整体分解为相互独立部分的判断和
□□的过程
分析，也是衡量职业经理人能力的 标准之一
31
分析的流程
1、问题与事实是什么？ 2、事实并辨别差异与变化 3、确定最佳的比较方法 4、辨识及检测可能的原因 5、观察比较每个可靠原因 6、选择最可能原因
21
问题管理七个步骤
1.清晰阐述要解决的问题 2.分解问题 （逻辑树） 3.消除非关键问题（漏斗法） 4.制定详细的工作计划 5.进行关键分析 6.综合结果并建立有结构结论 7.整理一套有力度的文件
22
步骤1 、阐 述 问 题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点 •一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •........
9
6. 发现问题的正确态度
技巧的提升只能提升
10% 的生产力
态度的提升，生产力提升 200-500%
态度的积极与消极
10
练习与讨论
毫无疑问，发现问题和解决问题态度， 是每个主管的重要工作内容，那么，
1. 哪些因素会影响下属的工作态度？ 2. 列出，从消极、积极和科学的现象 3. 提示：分析角度（自我、他人、环境）
11
小结与练习
一、 要点整理
二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论
三人学习
12
二单元、如何解决工作问题
1. 解决问题的误区 2.有利于解决问题的环境 3.对症治疗与根本治序 4.解决问题的标准程序
13
何谓解决问题 ？
1.何谓解决问题 ？
是指一系列的思考，组织与实施活动 ，致力于克服实现目标的□□
32
柏拉图分析法
(1) 说明：
分类不良及缺点等内容，然后
能力：直接影响效率并顺利进行的个
性心理和□□特征
能力范围：是解决问题的区域，是衡量 工作效果的标杆，是随职务和职能的变化 而变化，反之亦然。
6
3. 主管的主要任务
根据企业目标和价值观，作出相应决 策并采取具体行为和承担工作义务的过程
主要任务 ：1.发现问题 2.提出问题 3.□□问题
四使命 1、提高工作质量 3、降低企业成本
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步骤2、分解问题 逻辑树
问题陈述
问题/假设1 问题/假设2 问题/假设3
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
更小的问题 更小的问题
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步骤3、淘汰不重要问题
淘汰的问题
问题1
问题Leabharlann Baidu述
问题2
问题3
25
步骤4、制定详细工作计划
问题
假设
分析 工作
战略与策略 重要与紧要 治标与治本 整体与流程
17
5. 解决问题八步骤
1.问题定义－异常现象 2.问题分析－评估关键问题 3.原因分析－发掘造成问题的原因 4.对策拟定－针对要因运用 5.决策分析－依选择标准比较 6.实施追踪－运用行动计划表落实 7.效果确认－调查、统计以评估 8.再发防止－以标准化、模式化
来源
责任人 /时间安排
定
•资料来源说明用
•假设是关键或可
于分析而获取资
义
能解决方案的一
料的方式和出处
种描述，它包括
用以回答“是”
或“否”的原因。
最终成品
•最终成品是指分 析结果的描述
如 何 做
•列出各种假设用 •第一线观点
•确定资料来源 •决定分析方法
好
•与同事讨论
•提炼假设
•调整分析的先后 次序
26
•寻找突破性观点
27
分析方法 以事实为依据，以假设为驱动的
进展
由下至上的 逻辑分析法
进展
以假设为驱动 的方法
时间
以事实为依据
时间
•以假设为驱动
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步骤6、综合分析，并讨论
使用情况，复杂性及解决方法
或者
情况
陈述所在问题的情况
金字塔结构 主要结论
子论点
子论点
复杂性
将困难之处详细列出 以改善情况
辅助数据 辅助数据 辅助数据 辅助数据
培训重点：实用性角度、工具、练习及案例
3
一单元：问题的重要性与意义
问题： 要求(需要)与现状□□,就是问题。
是指无法完成预定计划和目标的□□□□
4
1. 如何发现问题
‘发现与观察’：信息 判断 推理 分析
外部： 社会 环境 政策 法律 战略.. 内部：人 财 物 产 供 销 技 制度...
5
2、问题，是扩大能力范围
18
6. 解决问题六要素
1.产生思路 2.熟悉领域
3.建立□□
4.管理过程 5.制订方案 6.实现结果
19
小结与练习
一、 要点整理
二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论
三人学习
20
三单元：系统化与问题管理
• 系统：由相互联系、相互制约的若 干部分结合在一起组成的具有特定 功能的整体。
目的：达到整体性的□□指标
是通过科学判断，应用一切可利用的资源和积极的 心态，审时度势，弥补和克服困难的过程
14
2.解决问题的误区
思想麻痹 安于现状 缺少方法 希望问题会自行解决
15
3.有利于解决问题的环境
工作环境5要素
自然要素是载体 经济要素是基础
□□要素是关键
文化要素是指导 心理要素是附着
16
4.对症治疗与根本治序
步骤5、关键的分析
原则
•以假设和产品为主 假设和数据分析之间的联系 •尽可能地简化分析 •仔细分析之前估算数量级 •使用80/20及简便的思维方法 •.......
•同项目小组共享良计 •对困难有所准备 •勇于创造
评注 •不要只拘泥于数字•不轻信大的线性计划及其联系 •开阔视野 •避免钻牛角尖 •经常给出比“图书馆数据”更清晰的指导方向 •应记住你所提出的假设有可能被推翻 •.....
2、提高工作效率 4、防止危机事故
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4.企业问题的归类
承诺因素
驱动
目标 战略 工作计划
知能因素
隐性
显性
价值观 信念
知识 技能 态度
条件因素
资源 工作系统
金钱 设备 人力
组织结构 工作程序 工作风格
8
5. 问题的层次
天
未来/变化
人
现在/调整
地
过去/固定
高层 中层 基层
时 战略层次
和 管理层次
利 业务层次
《问题解决与分析技巧 》
问题引导式培训
培训导师：顾樾
1
情景教练式
(问题引导式培训)
在战争中学习战争 ------ 毛泽东
潜能开发 群体智慧 现场解答
演练感悟 案例再现 技能提升
2
课程大纲
一单元、问题重要性与意义 二单元、如何解决工作问题 三单元、系统化与问题管理 四单元、问题的分析与应用 五单元、生产设备问题预防 六单元、帮助下属解决问题 七单元、重大问题和预防管理 八单元、问题管理和工作改善
解决方法
摆出可能解决途径
29
小结与练习
一、 要点整理
二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论
三人学习
30
四单元： 问题分析与应用
分析：把整体分解为相互独立部分的判断和
□□的过程
分析，也是衡量职业经理人能力的 标准之一
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分析的流程
1、问题与事实是什么？ 2、事实并辨别差异与变化 3、确定最佳的比较方法 4、辨识及检测可能的原因 5、观察比较每个可靠原因 6、选择最可能原因
21
问题管理七个步骤
1.清晰阐述要解决的问题 2.分解问题 （逻辑树） 3.消除非关键问题（漏斗法） 4.制定详细的工作计划 5.进行关键分析 6.综合结果并建立有结构结论 7.整理一套有力度的文件
22
步骤1 、阐 述 问 题
清晰地阐述要解决 的问题
清晰阐述问题的特点 •一个主导问题或可靠性很高的假设 •具体，不笼统 •........
9
6. 发现问题的正确态度
技巧的提升只能提升
10% 的生产力
态度的提升，生产力提升 200-500%
态度的积极与消极
10
练习与讨论
毫无疑问，发现问题和解决问题态度， 是每个主管的重要工作内容，那么，
1. 哪些因素会影响下属的工作态度？ 2. 列出，从消极、积极和科学的现象 3. 提示：分析角度（自我、他人、环境）
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小结与练习
一、 要点整理
二、学以致用：我认为在工中有下列问题需要讨论
三人学习
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二单元、如何解决工作问题
1. 解决问题的误区 2.有利于解决问题的环境 3.对症治疗与根本治序 4.解决问题的标准程序
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何谓解决问题 ？
1.何谓解决问题 ？
是指一系列的思考，组织与实施活动 ，致力于克服实现目标的□□
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柏拉图分析法
(1) 说明：
分类不良及缺点等内容，然后
能力：直接影响效率并顺利进行的个
性心理和□□特征
能力范围：是解决问题的区域，是衡量 工作效果的标杆，是随职务和职能的变化 而变化，反之亦然。
6
3. 主管的主要任务
根据企业目标和价值观，作出相应决 策并采取具体行为和承担工作义务的过程
主要任务 ：1.发现问题 2.提出问题 3.□□问题
四使命 1、提高工作质量 3、降低企业成本