项目执行与控制
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பைடு நூலகம்
项目执行工作的步骤
❖ 对将要进行的活动进行安排 ❖ 对工作进行授权 ❖ 安排活动日程 ❖ 估算活动所消耗的成本费用 ❖ 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成
预定的工作
项目执行工作的成果
❖ 项目执行的工作成果 ❖ 项目变更申请
项目控制
❖ 在项目执行管理过程中实施有效的项目控制， 是实现过程目标和最终目标的前提和关键。 在项目控制工作过程中，通常需要开展以下 几个方面的活动：项目跟踪、项目控制、项 目变更。
❖ 项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生 偏差的状况，项目发生变化并不代表项目就会发生 变更。
❖ 项目变更控制(Project Change Control)则是指建立 一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从 而更有可能达到项目的目标。
项目变化的影响
❖ 项目的生命周期 ❖ 项目组织 ❖ 项目经理的素质 ❖ 外部因素
项目控制工作的准则
❖ 项目的执行自始至终必须以项目计划为依据 ❖ 定期和及时测量实际进展情况，并与计划进
程的情况相比较 ❖ 随时监测和调整项目计划 ❖ 充分的、及时的信息沟通 ❖ 详细准确地记录项目的进展和变化
项目控制工作的步骤
❖ 建立项目的基准计划 ❖ 收集有关项目进展情况的信息 ❖ 寻找偏差：收集有关项目进展情况的信息，
项目变更控制程序
❖ (1)明确项目变更的目标。 ❖ (2)对所有提出的变更要求进行审查。 ❖ (3)分析项目变更对项目绩效所造成的影响。 ❖ (4)明确产出不同的各替代方案的变化。 ❖ (5)接受或否定变更要求。 ❖ (6)对项目变更的原因进行说明，对所选择的变
更方案给子解释。
❖ (7)与所有相关团体就变更近行交流。 ❖ (8)确保变更合理实施。
项目控制
❖ 在项目控制工作过程中，通常需要开展以下 几个方面的活动：项目跟踪、项目控制、项 目变更。
项目跟踪
❖ 项目跟踪形象地说就是追踪项目行驶的轨迹，是指 项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项 目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展 的内外部因素进行及时的、连续的、系统的纪录和 报告的系列活动过程。
❖ 项目跟踪的工作内容主要有两方面：一是对项目计 划的执行情况进行监督，二是对影响项目目标实现 的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测。
❖ 项目跟踪系统 :(1)项目跟踪对象 ; (2)收集信息的范 围 ; (3)项目跟踪的过程。
❖ 项目控制(Project Control)是以事先制定的计 划和标准为依据，定期或不定期地对项目实 施的所有环节的全过程进行调查、分析、建 议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离， 提出切实可行的实施方案，供项目的管理层 决策的过程。
将实际结果与计划结果(有关项目范围、进度 计划和预算方面的信息。 ❖ 偏差的原因和趋势分析 ❖ 采取管理行动来纠正偏差 ❖ 通知有关的部门
❖ 当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本 计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须 对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种 行为被称为项目变更。
❖ 面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经 营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经 营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权 旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工 中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业 人心涣散，经营陷入困境。
❖ 公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混乱，账 务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品 率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别 业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托，加工 费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企 业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。老 板认为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回 报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则 认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业 的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖 励的承诺。
体的活动，还包括给予他们完成活动的责任、 实施具体活动的决策权以及对他们取得预定 目标的信任。
布利斯原则
❖ 美国管理学家艾德·布利斯 ❖ 当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，
同时交付足够的权力让他做必要的决定。
A公司混乱的授权
❖ A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企 业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年 开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请 的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其 间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营 事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层 定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管 理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承 诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励， 至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且， 企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销 售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过 两年的经营，到2003年底，问题出现了。
项目执行的准备工作
❖ 项目计划核实 ❖ 项目参与者的确认 ❖ 项目团队组建 ❖ 项目规章制度的实施 ❖ 项目执行动员
项目执行工作的依据
❖ 项目计划 ❖ 组织政策 ❖ 预防措施 ❖ 纠正措施
项目执行工作的内容
❖ 按计划执行 ❖ 进一步确认任务范围 ❖ 质量的保证 ❖ 项目团队建设 ❖ 信息沟通 ❖ 招标 ❖ 供应商选择 ❖ 合同管理
❖ 学习目标
❖ 了解项目执行工作过程的依据，内容和成果
❖ 理解控制过程所包括的三方面活动，即项目 跟踪，项目控制和项目变更；
❖ 区分项目变化与项目变更的含义；
❖ 掌握项目执行和控制的工具和方法（工作授 权系统、偏差分析技术、关键比值技术和因 果分析技术）。
❖ 项目执行(Projiect Execution)是指正式开始为 完成项目而进行的活动或努力的工作过程。 由于项目产品(最终可交付成果)是在这个过程 中产生的，所以该进程是项目管理应用领域 中最为重要的环节。
项目变更控制的原则
❖ (1)把项目变更融入到项目的计划中去 ❖ (2)选择影响最小的方案。 ❖ (3)所有的变更在准备变更申请和评估之前，
必须与项目经理进行商讨。 ❖ (4)及时地发布项目的变更信息。
工作授权系统(Work Authorization System)
❖ 第一种类型属于理论上的项目权力 ❖ 第二种类型是实际上的项目权力 ❖ 工作授权系统不仅包括分配项目团队人员具
项目执行工作的步骤
❖ 对将要进行的活动进行安排 ❖ 对工作进行授权 ❖ 安排活动日程 ❖ 估算活动所消耗的成本费用 ❖ 项目经理组织项目团队按照项目的计划完成
预定的工作
项目执行工作的成果
❖ 项目执行的工作成果 ❖ 项目变更申请
项目控制
❖ 在项目执行管理过程中实施有效的项目控制， 是实现过程目标和最终目标的前提和关键。 在项目控制工作过程中，通常需要开展以下 几个方面的活动：项目跟踪、项目控制、项 目变更。
❖ 项目变化是指项目的实际情况与项目基准计划发生 偏差的状况，项目发生变化并不代表项目就会发生 变更。
❖ 项目变更控制(Project Change Control)则是指建立 一套正规的程序对项目的变更进行有效的控制，从 而更有可能达到项目的目标。
项目变化的影响
❖ 项目的生命周期 ❖ 项目组织 ❖ 项目经理的素质 ❖ 外部因素
项目控制工作的准则
❖ 项目的执行自始至终必须以项目计划为依据 ❖ 定期和及时测量实际进展情况，并与计划进
程的情况相比较 ❖ 随时监测和调整项目计划 ❖ 充分的、及时的信息沟通 ❖ 详细准确地记录项目的进展和变化
项目控制工作的步骤
❖ 建立项目的基准计划 ❖ 收集有关项目进展情况的信息 ❖ 寻找偏差：收集有关项目进展情况的信息，
项目变更控制程序
❖ (1)明确项目变更的目标。 ❖ (2)对所有提出的变更要求进行审查。 ❖ (3)分析项目变更对项目绩效所造成的影响。 ❖ (4)明确产出不同的各替代方案的变化。 ❖ (5)接受或否定变更要求。 ❖ (6)对项目变更的原因进行说明，对所选择的变
更方案给子解释。
❖ (7)与所有相关团体就变更近行交流。 ❖ (8)确保变更合理实施。
项目控制
❖ 在项目控制工作过程中，通常需要开展以下 几个方面的活动：项目跟踪、项目控制、项 目变更。
项目跟踪
❖ 项目跟踪形象地说就是追踪项目行驶的轨迹，是指 项目各级管理人员根据项目的规划和目标等，在项 目实施的整个过程中对项目状态以及影响项目进展 的内外部因素进行及时的、连续的、系统的纪录和 报告的系列活动过程。
❖ 项目跟踪的工作内容主要有两方面：一是对项目计 划的执行情况进行监督，二是对影响项目目标实现 的内外部因素的发展情况和趋势进行分析和预测。
❖ 项目跟踪系统 :(1)项目跟踪对象 ; (2)收集信息的范 围 ; (3)项目跟踪的过程。
❖ 项目控制(Project Control)是以事先制定的计 划和标准为依据，定期或不定期地对项目实 施的所有环节的全过程进行调查、分析、建 议和咨询，发现项目活动与标准之间的偏离， 提出切实可行的实施方案，供项目的管理层 决策的过程。
将实际结果与计划结果(有关项目范围、进度 计划和预算方面的信息。 ❖ 偏差的原因和趋势分析 ❖ 采取管理行动来纠正偏差 ❖ 通知有关的部门
❖ 当项目的某些基准发生变化时，项目的质量、成本 计划从而发生变化，为了达到项目的目标，就必须 对项目发生的各种变化采取必要的应变措施，这种 行为被称为项目变更。
❖ 面对企业管理中存在的问题，老板决定将企业的经 营管理权全部收回，重新由自己亲自负责企业的经 营管理。于是企业原有的经营管理层一下觉得大权 旁落，认为老板对自己不信任，情绪低落，在员工 中有意无意散布一些对企业不利的消息，使得企业 人心涣散，经营陷入困境。
❖ 公司老板发现，玩具企业的生产管理一片混乱，账 务不清，在生产中经常出现用错料、装错模、次品 率过高、员工生产纪律松散等现象，甚至出现个别 业务员在采购中私拿回扣、收取外企业委托，加工 费不入账等问题。同时，因为账务不清，老板和企 业经营管理层之间对企业是否盈利也各执一词。老 板认为这两年公司投入了几千万元，而没有得到回 报，属于企业经营管理不善。而企业经营管理层则 认为这两年企业已经减亏增盈了，老板失信于企业 的经营管理层，没有兑现其给予企业经营管理层奖 励的承诺。
体的活动，还包括给予他们完成活动的责任、 实施具体活动的决策权以及对他们取得预定 目标的信任。
布利斯原则
❖ 美国管理学家艾德·布利斯 ❖ 当你授权的时候，要把整个的事情托给对方，
同时交付足够的权力让他做必要的决定。
A公司混乱的授权
❖ A公司是某民营集团公司下属的一家玩具生产企 业，由于集团公司业务经营规模的扩大，2001年 开始，集团公司老板决定将A公司交由企业聘请 的总经理及其经营管理层全权负责经营管理。其 间，公司老板基本上不过问玩具企业的日常经营 事务，同时，既没有要求玩具企业的经营管理层 定期向集团公司汇报经营情况，也没有对经营管 理层的经营目标作任何明确要求，只是非正式承 诺如果企业盈利了，将给企业的经营管理层奖励， 至于具体的奖励金额和奖励办法也不明了。而且， 企业没有制定完善的规章制度，采购、生产和销 售甚至财务全部由玩具企业的总经理负责。经过 两年的经营，到2003年底，问题出现了。
项目执行的准备工作
❖ 项目计划核实 ❖ 项目参与者的确认 ❖ 项目团队组建 ❖ 项目规章制度的实施 ❖ 项目执行动员
项目执行工作的依据
❖ 项目计划 ❖ 组织政策 ❖ 预防措施 ❖ 纠正措施
项目执行工作的内容
❖ 按计划执行 ❖ 进一步确认任务范围 ❖ 质量的保证 ❖ 项目团队建设 ❖ 信息沟通 ❖ 招标 ❖ 供应商选择 ❖ 合同管理
❖ 学习目标
❖ 了解项目执行工作过程的依据，内容和成果
❖ 理解控制过程所包括的三方面活动，即项目 跟踪，项目控制和项目变更；
❖ 区分项目变化与项目变更的含义；
❖ 掌握项目执行和控制的工具和方法（工作授 权系统、偏差分析技术、关键比值技术和因 果分析技术）。
❖ 项目执行(Projiect Execution)是指正式开始为 完成项目而进行的活动或努力的工作过程。 由于项目产品(最终可交付成果)是在这个过程 中产生的，所以该进程是项目管理应用领域 中最为重要的环节。
项目变更控制的原则
❖ (1)把项目变更融入到项目的计划中去 ❖ (2)选择影响最小的方案。 ❖ (3)所有的变更在准备变更申请和评估之前，
必须与项目经理进行商讨。 ❖ (4)及时地发布项目的变更信息。
工作授权系统(Work Authorization System)
❖ 第一种类型属于理论上的项目权力 ❖ 第二种类型是实际上的项目权力 ❖ 工作授权系统不仅包括分配项目团队人员具