以KPI为核心的绩效管理体系74995
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计共3篇以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理一直是企业管理中的重要分支，但在现实中，许多企业没有建立完善的绩效管理体系，导致企业管理效率较低，不利于企业发展。
因此，设计以KPI为核心的企业绩效管理体系可以帮助企业建立高效的管理体系，有利于企业提高绩效，实现可持续发展。
一、 KPI的概念和作用KPI（Key Performance Indicator，关键绩效指标）是一个可量化和可测量的指标，用于评估一个企业、部门和个人在实现其目标时的表现。
KPI是企业绩效管理中的一个重要概念，也是企业制定战略和规划经营业务的基础。
KPI是以目标为导向的，通过设置KPI来管理绩效，实现企业的发展目标。
通过制定KPI可以明确企业目标，评估企业的表现，发现问题，并制定相关措施提高绩效。
二、以KPI为核心的企业绩效管理体系设计1. 建立目标体系首先，企业需要建立目标体系，明确企业的发展方向和目标。
在制定企业目标时，需要考虑企业的长期战略规划和市场变化，确保目标的合理性和可行性。
2. 设定KPI指标设置KPI指标需要与企业的目标衔接，对于每一个目标制定相应的KPI指标。
例如，通过销售收入和市场份额等指标来衡量企业在市场上的表现；通过生产效率和成本控制等指标来衡量企业的生产经营表现。
3. 确定绩效评估周期为了更好地评估企业绩效，需要定期评估KPI指标的表现，并进行分析和总结，从而加强企业管理和发现问题。
评估周期可以根据企业行业特点和发展需要进行制定，推荐为季度或半年度。
4. 实现数据可视化KPI指标的收集和分析需要依赖于数据，因此，建议使用数据可视化工具。
数据可视化可以方便企业管理者及时了解企业表现，发现问题和制定相关措施。
同时，数据可视化工具可以为企业提供分析和预测工具，为企业管理决策提供帮助。
5. 执行管理KPI指标的实现需要企业全员参与，通过将KPI作为考核指标，激励员工积极参与企业经营和管理。
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计以KPI为核心的企业绩效管理体系设计一、绪论企业绩效管理是现代管理理念的一种重要体现，它着重于通过科学的方法评估和改进企业的绩效。
企业绩效管理的目标是实现企业长期的持续发展和增长，提高企业的竞争力。
在实施企业绩效管理时，关键绩效指标（KPI）的制定和使用是非常重要的，本文将以KPI为核心，探讨企业绩效管理体系设计的实践与方法。
二、企业绩效管理的概念与意义企业绩效管理是一种管理方法，旨在通过确定、跟踪和评估企业的关键绩效指标，提供决策者与员工关于当前业务状况和未来发展方向的信息，以达到企业的战略目标。
企业绩效管理能够帮助企业进行合理的资源配置，提高工作效率，优化业务流程，降低成本，增加利润，并在市场竞争中占据有利地位。
因此，企业绩效管理对企业的发展具有重要意义。
三、关键绩效指标的制定与选择关键绩效指标是企业绩效管理的核心，它是衡量企业绩效的重要依据。
制定和选择合适的关键绩效指标对于企业实现战略目标和持续发展至关重要。
关键绩效指标应具备以下几个特点：1.与战略目标一致：关键绩效指标应直接与企业的战略目标相关，能够准确衡量战略目标的实现程度。
2.可量化和可测量：关键绩效指标应具备清晰和可衡量的特性，以便员工和管理者能够理解和追踪指标的变化。
3.具备可比性和可追溯性：关键绩效指标应可与行业标准和历史数据对比，能够追踪指标的变化趋势。
4.反应业务效果：关键绩效指标应能够客观地反应企业的业务效果和绩效结果，而不仅仅是简单的业务活动。
制定和选择关键绩效指标需要综合考虑企业的战略目标、行业特点、员工能力和技术条件，应遵循SMART原则（具体的、可衡量的、可实现的、与战略目标相关的、有时间限制的）和“金字塔原则”（顶层指标、中层指标、底层指标相互衔接）。
四、关键绩效指标的使用与传达关键绩效指标的使用和传达是确保企业绩效管理有效实施的关键环节。
具体包括以下几个方面：1.目标和方向：使用关键绩效指标时，应明确指标的目标和方向，以便员工能够了解和理解绩效管理的目的和价值。
以KPI为核心的绩效管理
4 绩效考核结果运用于职位置换
核结果运用于激活沉淀绩效考核结果运用于个人发展计划
考核等级
A
B
C
D
企业绩效管理中的十大核心问题
分析
分析
分析
分析
分析
分析
分析
分析
分析
分析
第2章
1 绩效管理体系与企业价值链的关系
2 以绩效为核心的价值评价系统的五大体系
3 绩效管理体系的整个人力资源管理系统中的作用和定位
4 绩效管理的核心思想在于不断提升组织和员工绩效
5 绩效管理是一个持续沟通的过程
2 数据收集形成记录
第3节 绩效考核绩效评价的误区和解决的方法
绩效评价的方法
第4节 绩效考核结果反馈与面谈
1 绩效面谈准备环境因素
激励因素知识技能因素
2 面谈过程的控制
3 确定绩效改进计划
第5节 绩效考核结果的运用1 绩效考核结果运用于工资调整
2 绩效考核结果运用于奖金分配
第3章
第1节 KPI体系的建立KPI库与KPI体系的区别建立战略导向的企业KPI体系的意义
战略导向的KPI体系
一般绩效考核体系
3 怎样建立KPI体系？
依据部门承担责任的不同建立KPI体系（见图3－2）
依据平衡记分卡建立KPI体系
第2节 标杆基准法选择KPI
某企业中高层管理者述职管理规定
第6章
第1节 绩效计划
绩效目标的内容绩效目标的设计程序
企业经营重点、
部门KPI
部门KPI
部门的策略重点
部门目标
序号
部门计划
责任人
达成目标
绩效目标衡量标准的设定
职位
序号
以KPI为核心的绩效管理体系(PPT65页)
•燃气控股战略目标 •燃气控股CSF/KPI •职能部门指标体系 •职能部门职责定位
•成员企业战略目标 •成员企业CSF/KPI •职能部门指标体系 •职能部门职责定位
•业务部门战略目标
•业务部门CSF/KPI
•KPI指标体系
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A企业集团CSF和KPI指标的开发 ：
• 2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？
•企业想干什么？怎么样才能干好？干好的标准是什么？KPI •企业日常主要需要做什么？做好的标准是什么？KPI •企业哪些工作做得不好？怎样做好？ 做好的标准是什么？ KPI
• 3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好 不好？
•可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者 时间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
体系构建工具：综合平衡记分卡
• 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
•是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到 了很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有 着内在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的 “A企业集团KPI指标体系”。
以KPI为核心的绩效管理体系HR猫猫
织和个人的绩效，最终实现企业战略。 • 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以
纳入到绩效管理的范畴之内。
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以KPI为核心的绩效管理体系HR猫猫
绩效管理的概念
• 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
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•
KPI指标的开发
•愿景
•注：
从
•战略
上
而
下
•战略目标、 •部门目标、
CSF和KPI CSF和KPI
•成功关键因素（CSF，Core Success Factors）是对公司擅 长的、对成功起决定作用的某 个战略要素的定性描述。
（针对组织） （针对部门）
体系构建工具：综合平衡记分卡
• 综合平衡记分卡（the Balanced Scorecard）是美国哈佛商学院 Robert S. Kaplan 与David P. Norton提出的，根据Gartner Group的调查 资料显示，到目前为止，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中， 有40%的公司采用了综合平衡记分卡，88%的公司提出综合平衡记分卡 对于员工绩效方案的设计和实施是有帮助的，目前综合平衡记分卡正在 被我国部分企业接受并且逐渐开始实施。
以KPI为核心的绩效管理
＊以财务指标为主，非财务指标为辅，注重对过去
绩效的评价 (what)，且指导绩效改进的出发点是 过去绩效存在的问题，绩效改进行动与战略需要脱 钩
与组织战略的相关程度不高，但与个人绩效的好坏密切相 关
3 怎样建立KPI体系？
要建立企业的KPI体系，必须首先明确所建立的 KPI体系的导向是什么，也就是我们必须首先回答 下列问题： ＊企业的战略是什么? ＊成功的关键因素是什么？ ＊什么是关键绩效? ＊如何协调扩张与控制，收益增长与潜力增 长突出重点与均衡发展，定量考核与定性评价之 间的关系? ＊是考核结果还是考核过程? ＊应当建立一种什么样的运营机制?
2 标杆基准法选择指标的基本程序
＊详细了解企业关键业务流程与管理策略，从构成这 些流程的关键节点切入，找出企业运营的瓶颈； ＊选择与研究行业中几家领先企业的业绩，剖析行业 领先者的共性特征，构建行业标杆的基本框架； ＊深入分析标杆企业的经营模式，从系统的角度剖析 与归纳其竞争优势的来源(包括个体行为标杆、职能标 杆、流程标杆与系统标杆)，总结其成功的关键要领； ＊将标杆企业的业绩与本企业的业绩进行比较与分析， 找出存在的差异，借鉴其成功经验，确定适合本企业 的、能够赶上甚至超越标杆企业的关键业绩指标。
采购达成率，供应商交货一次合格率
员工自然流动率，人员需求达成率，培训计划完成率， 培训覆盖率
人力资源部
依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系
………
研发职种
指标1 指标2 指标3
市场职种
提升客 户满意
生产职种
………
营销职种 研发职种
指标1 指标2
市场职种
指标3
降低 成本
生产积种
营销职种
依据职类职种工作性质的不同建立KPI体系
以kpi为核心的绩效管理
确定KPI的方法和步骤
确定企业的战略目标和关键成功因素 确定部门和个人的职责和目标 确定具体的绩效指标和标准 制定行动计划和措施，确保绩效目标的实现
确定KPI的注意事项
目标一致性：确保KPI与公司战略 和目标保持一致
关键性：确保所选的KPI是实现目 标的关键因素
添加标题
添加标题
添加标题
添加标题
可衡量性：确保KPI可以量化或至 少可以清晰地评估
PART 6
KPI的优缺点分析
KPI的优点分析
单击此处添加标题
目标明确：KPI能够明确企业的战略目标，使员工清楚自己的工作方向。
单击此处添加标题
激励员工：KPI能够激励员工更加努力地工作，因为它与员工的薪酬、晋升 等个人利益密切相关。
单击此处添加标题
提高效率：KPI能够提高企业的整体效率，因为它能够将企业的战略目标分 解为具体的、可衡量的目标，从而更好地协调和整合企业资源。
单击添加章节标题
PART 2
KPI的定义和作用
KPI的含义
KPI是Key Performance Indicators的缩写，意思是关键绩效指标 KPI是衡量员工绩效表现的基础，是公司战略目标的分解 KPI能够反映员工的工作重点和优先级，帮助员工明确工作方向 通过KPI的考核，可以对员工的工作表现进行量化评估，为晋升和奖励提供依据
可达成性：确保KPI既不过高也不 过低，而是在可实现的范围内
PART 4
KPI的实施和监控
KPI的实施流程
确定公司战略目标和关键成功因素 制定各部门和岗位的KPI指标 设定权重和目标值，制定行动计划
定期监控和评估绩效结果 反馈和调整，持续改进
KPI的监控和调整
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计
以KPI为核心的企业绩效管理体系设计以KPI为核心的企业绩效管理体系设计企业绩效管理是指通过制定明确的目标、建立有效的评估体系，对企业的运营绩效进行监控和评估的过程。
而KPI（关键绩效指标）作为企业核心绩效管理的重要工具和方法，能够帮助企业实现战略目标，提升业绩，增强竞争力。
本文将围绕以KPI为核心的企业绩效管理体系设计进行探讨，包括KPI设计原则、绩效评估方法和实施步骤等方面。
一、KPI设计原则1. 可衡量性：KPI应具备可衡量性，即能够通过指标的数据收集与分析来进行评估和比较。
这需要KPI的指标具备明确的定义和度量方法，确保数据的准确性和可比性。
2. 目标导向性：KPI应与企业的战略目标和业务重点密切相关，旨在评估和推动实现这些目标。
KPI的设定要能够反映企业战略方向，有助于指导业务决策和行动。
3. 适应性：KPI应该根据企业的发展阶段、行业特点和组织文化等具体情况进行设计，灵活适应变化。
不同阶段和不同领域所关注的重要指标可能有所不同，因此KPI需具备适应变化的能力。
4. 可追踪性：KPI设计应能够追踪指标的变化和趋势，及时了解绩效改进情况。
通过持续监测和分析KPI的变化，企业可以及时调整策略和采取相应措施，确保绩效改进的持续性。
5. 可比性：KPI应具备可比性，能够对比不同时间段、不同团队或不同业务部门之间的绩效差异。
通过对比和分析，可以发现差距和问题，并促进经验和最佳实践的分享和推广。
二、绩效评估方法1. 历史数据分析：通过对企业历史数据的分析，综合考虑各种绩效指标的变化趋势、关联关系和影响因素，来评估企业的绩效水平和问题所在。
这需要充分利用企业的内部数据和信息资源，进行数据挖掘、数据分析和模型建立。
2. 比较对标分析：通过对行业内高绩效企业或竞争对手的绩效指标进行对比分析，找出自身的差距和潜在改进空间，启发和引导绩效改进的方向和措施。
这需要对行业和竞争对手的绩效数据进行收集、分析和整理，制定对比指标和评估标准。
KPI为核心的绩效管理体系教材
经营性现金净流量；三年销售平均 覆盖人口数；
的公用事业企业
（总部规划：2005 年
增长率；主营业务利润率
管道气化率
2．
以 价 值 最 大 化 为 目 覆盖城市：5 0 个以上 企业形象和文化建设
标，全面发展燃气、 覆盖人口：2400 万人）
燃 气 机械 、房 地 产 和
企业形象（VI）建设投入额（率）； 企业品牌认知度；
强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司 每个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任， 按职业化要求尽职尽责地完成任务。
科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和 贡献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供 依据，激发员工的士气。
改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为 员工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理 者指导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工 的价值。
财务性 KPI
净 资 产 收 益 率 、 EVA 资本保值增值率
利润中心，拥有日常 增加
相对平均市盈率
经营管理权
构建强大的燃气接 有效的项目开发（城市专营权开
2． 实现燃气国内城市覆 入网，实现快速规 发）
盖量和客户覆盖量第 模扩张
一 ， 成为 具有 国 际 影
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1、企业管理工作和其它各项工作做的好坏、绩效（业绩和效率）如何怎么衡量？
找到衡量的标准！ 其实这种衡量的标准就是“指标”，其中比较关键和重要的就是“KPI指标”！找到这种 衡量标准是绩效管理的基础。
2、关键绩效指标（KPI）怎么来的？
企业想干什么？?怎么样才能干好？?干好的标准是什么？?KPI 企业日常主要需要做什么？?做好的标准是什么？?KPI 企业哪些工作做得不好？?怎样做好？ ?做好的标准是什么？ ?KPI
组织行为
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组织绩效
4
绩效管理的概念
• 企业一切管理活动核心是为了提高绩效。 • 绩效管理本身代表着一种观念和思想，代
表着对于企业绩效相关问题的系统思考。 • 绩效管理的指导思想就是为了持续改善组
织和个人的绩效，最终实现企业战略。 • 为改善企业绩效而进行的管理活动都可以
纳入到绩效管理的范畴之战略为导向的 绩效管理体系
• 基本假设：在对绩效管理体系进行研究之前，应该建立
如下基本假设
– 企业的价值观念是明确的，而且已经得到了所有员工的认同，员工 的心智模式已经得到了文化的改造。
– 企业的战略规划是明确清晰的。
– 企业组织结构的设置是合理和高效的。
– 企业具有足够的领导力去发动变革，而且各级管理者对于绩效管理 的基本思想和理念都是理解的。
–我们通常所说的企业绩效，指的就是企业管理 活动的效果和效率。后者是为前者服务的。企 业的绩效包含着两层意思：
• 组织绩效，是组织的最终运营管理的成果 • 个人绩效，是个人是否按照规则去做事。
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3
组织绩效与个人绩效关系
投入
个人素质
转换（过程）
个人行为
产出
个人绩效
团队素质
团队合作
团队绩效
组织核心竞争能 力
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度
❖经营检讨（★）
Notice：经营检讨是工作程序和工作方法，可以引导，但是无法 固化，是管理者管理素质、管理能力和工作经验的集中体现。
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10
绩效管理体系与人力资源体系的关系
愿景使命 战略
目标体系 绩效监控
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11
为什么建立和推广绩效管理体系？
最为根本的目的在于不断提升组织绩效。
• 传递压力、聚焦集团目标。通过绩效管理系统，使公司的战略目 标在各级组织和员工中上下沟通、达成共识、层层分解、传递， 引导全体员工为整体目标的实现和公司的可持续发展作贡献。
• 强化责任、塑造职业行为。通过持续的绩效管理循环，使公司每 个员工，特别是各级领导能够自觉有效地承担起各自的责任，按 职业化要求尽职尽责地完成任务。
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第三部分：案例
A集团绩效管理体系 的构建
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13
1：KPI 指标体系
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
战略规划
❖目标体系 经营管理目标与计划
绩效改 进循环
❖KPI指标体系 绩效监控
绩效考核
❖绩效考核制度 ❖经营检讨
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关于KPI指标体系的思考过程：
分数应该怎么打？ • 考核之后，考核结果如何应用？ • 整个过程中，如何保证所作的一切能够改进员工
的行为？
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8
绩效管理体系模型
战略规划
考核结果用于 分配和激励
经营管理目标与计划 绩效改 进循环
绩效考核 完整版课件
绩效监控 9
绩效管理体系内容：
❖薪酬与激励制度 ❖人力资源管理制度
考核结果用于 分配和激励
– 企业已经建立了分层分类的人力资源管理体系。包括任职资格体系， 以及与之相适应的薪酬福利制度、职业发展通道和晋升机制、培训 制度等各项与之相适应的人力资源管理机制。
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7
绩效管理体系构建思路
• 员工的绩效目标和计划应该如何来制定？ • 目标制定清楚了，达成共识了，员工们就开始行
动了。那么执行过程中，管理者应该做什么？ • 考核阶段，管理者除了打分之外，还应该做什么？
3、衡量企业工作做的好坏、绩效如何光靠财务指标衡量行不行？准不准？好不好？
可以！但是不准也不好！光靠财务指标即使发现问题了，可能已经来不及改进了，或者时 间已经滞后了，而且光靠财务指标不见得能够找到问题，更谈不上及时改进。
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15
关于KPI指标体系的思考过程（续）：
4、除了财务方面的指标之外，还需要哪些指标才能比较全面和比较准确的衡量企 业工作做的怎么样、发展潜力如何、方向偏没有偏？
还需要其它几个方面指标：客户方面、过程管理方面、员工方面。
5、这几个方面是怎么确定出来的？是经过长时间的研究还是拍脑袋拍出来的？在 其它企业有没有应用？好使吗？
是美国哈佛商学院的两位教授研究出来的，经过了很多企业的实践，对于提高绩效起到了 很好的作用。在我国引入的时间不是很长，但是发展迅速。而且这几个方面的指标有着内 在的联系。对于A企业而言这些指标和内在的联系构成的体系就是我们开发出来的“A企 业集团KPI指标体系”。
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5
绩效管理的概念
• 绩效管理是一个过程，即首先明确企业要做什么 （目标和计划），然后找到衡量工作做得好坏的 标准进行监测（构建指标体系并进行监测），发 现做得好的（绩效考核），进行奖励（激励机 制），使其继续保持，或者做得更好，能够完成 更高的目标。更为重要的是，发现不好的地方 （经营检讨），通过分析找到问题所在，进行改 正，使得工作做得更好。这个过程就是绩效管理 过程。企业为了完成这个管理过程，所构建起来 的管理体系，就是绩效管理体系。
• 科学决策、提供公正待遇。即科学、公正地评价员工的绩效和贡 献，为薪资调整、绩效薪资发放、职务晋升等人事决策提供依据， 激发员工的士气。
• 改进绩效，促进员工发展。通过员工绩效评价和沟通反馈，为员 工的绩效改进、培训计划制定提供参照，同时强化各级管理者指 导、教育、帮助、约束与激励下属的责任，不断提升员工的价值。
人力资源开发与管理
以KPI为核心的绩效管理体系
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1
主要内容
• 第一部分： 企业绩效与绩效管理 • 第二部分： 以战略为导向的绩效管理体系 • 第三部分： 案例－A集团绩效管理体系构建
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2
第一部分：企业绩效与绩效管理
• 绩效的概念：
–绩效（Performance），也称为业绩、效绩、 成效等，反应的是人们从事某一种活动所产生 的成绩和成果。