(完整版)项目评估与管理案例分析---你懂的
项目管理实例深度分析
项目管理实例深度分析1. 引言本文将对一个项目管理实例进行深度分析,旨在探讨项目管理过程中的关键问题和解决方案。
该实例涉及的项目是一个软件开发项目,由一个跨国公司承担。
在分析过程中,我们将重点关注项目目标的设定、团队协作、风险管理和项目交付等方面。
2. 项目目标的设定项目目标是项目成功的基础,需要明确、具体和可衡量。
在该实例中,项目目标被设定为按时交付高质量的软件产品,并满足客户的需求。
为了实现这一目标,项目团队制定了详细的项目计划,明确了工作范围、时间表和资源分配。
3. 团队协作团队协作是项目成功的关键因素之一。
在该实例中,项目经理通过建立有效的沟通渠道和团队协作机制,促进了团队成员之间的合作和信息共享。
团队成员通过定期开会、交流进展和解决问题,确保项目按计划进行。
4. 风险管理风险管理是项目管理过程中必不可少的一环。
在该实例中,项目团队通过对潜在风险的识别、评估和应对措施的制定,有效地降低了项目风险。
例如,他们建立了备份计划以应对数据丢失的风险,并制定了应急预案以应对突发事件。
5. 项目交付项目交付是项目管理的最终目标。
在该实例中,项目团队按照项目计划,按时交付了高质量的软件产品。
他们进行了严格的测试和质量控制,确保产品符合客户的需求和标准。
此外,他们还提供了培训和技术支持,确保客户能顺利使用和维护软件产品。
6. 总结通过对该项目管理实例的深度分析,我们可以看到项目目标的设定、团队协作、风险管理和项目交付等方面的重要性。
在项目管理过程中,需要明确目标、建立良好的团队合作机制、有效地管理风险,并最终按时交付高质量的产品。
这些经验可以为其他项目提供有益的借鉴和启示。
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项目管理案例分析大全
项目管理案例分析第1章项目整体管理案例 (5)1.1案例一:项目计划编制 (5)1.1.1案例场景 (5)1.1.2案例分析 (5)1.1.3参考答案 (7)1.2案例二:项目启动与项目经理角色 (8)1.2.1案例场景 (8)1.2.2案例分析 (8)1.2.3参考答案 (10)1.3案例三:项目管理部门职能 (11)1.3.1案例场景 (11)1.3.2案例分析 (11)1.3.3参考答案 (14)1.4案例四:可行性研究问题 (15)1.4.1案例场景 (15)1.4.2案例分析 (15)1.4.3参考答案 (18)第2章项目范围管理案例 (18)2.1案例一:范围定义 (18)2.1.1案例场景 (18)2.1.2案例分析 (19)2.1.3参考答案 (20)2.2案例二:工作要点 (21)2.2.1案例场景 (21)2.2.2案例分析 (21)2.2.3参考答案 (23)2.3案例三:范围确认 (23)2.3.1案例场景 (23)2.3.2案例分析 (23)2.3.3参考答案 (24)第3章项目时间管理案例 (25)3.1案例一:时间管理 (25)3.1.1案例场景 (25)3.1.2案例分析 (26)3.1.3参考答案 (28)3.2案例二:关键路径 (29)3.2.1案例场景 (29)3.2.2案例分析 (29)3.2.3参考答案 (30)3.3案例三:进度计划 (30)3.3.1案例场景 (30)3.3.2案例分析 (31)3.3.3参考答案 (32)3.4案例四:进度估计 (33)3.4.1案例场景 (33)3.4.2案例分析 (33)3.4.3参考答案 (34)第4章项目成本管理案例 (35)4.1.3参考答案 (38)4.2案例二:成本估算 (39)4.2.1案例场景 (39)4.4.2案例分析 (39)4.2.3参考答案 (40)4.3案例三:挣值管理 (40)4.3.1案例场景 (40)4.3.2案例分析 (41)4.3.3参考答案 (42)4.4 案例四:成本控制 (43)4.4.1案例场景 (43)4.4.2案例分析 (44)4.4.3参考答案 (45)4.5案例五:投资决策 (46)4.5.1案例场景 (46)4.5.2案例分析 (46)4.5.3参考答案 (48)第5章项目质量管理案例 (48)5.1案例一:计划及跟踪 (49)5.1.1案例场景 (49)5.1.2案例分析 (49)5.1.3参考答案 (51)5.2案例二:团队协作 (51)5.2.1案例场景 (51)5.2.2案例分析 (52)5.2.3参考答案 (53)5.3案例三:质量与成本 (54)5.3.1案例场景 (54)5.3.2案例分析 (55)5.3.3参考答案 (56)5.4 案例四:项目外包 (57)5.4.1案例场景 (57)5.4.2案例分析 (57)5.4.3参考答案 (59)5.5案例五:设计的质量 (60)5.5.1案例场景 (60)5.5.2案例分析 (61)5.5.3参考答案 (62)5.6案例六:软件测试 (63)5.6.1案例场景 (63)5.6.2案例分析 (63)5.6.3参考答案 (65)第6章项目人力资源管理案例 (65)6.1案例一:团队建设 (65)6.1.1案例场景 (65)6.1.2案例分析 (66)6.1.3参考答案 (68)6.2案例二:项目团队 (68)6.3案例三:人性观点 (71)6.3.1案例场景 (71)6.3.2案例分析 (71)6.3.3参考答案 (73)6.4案例四:领导风格 (74)6.4.1案例场景 (74)6.4.2案例分析 (74)6.4.3参考答案 (77)6.5 案例五:激励理论 (77)6.5.1案例场景 (77)6.5.2案例分析 (78)6.5.3参考答案 (80)第7章项目沟通管理案例 (80)7.1案例一:客户关系管理 (80)7.1.1案例场景 (80)7.1.2案例分析 (81)7.1.3参考答案 (83)7.2 案例二:沟通渠道 (84)7.2.1案例场景 (84)7.2.2案例分析 (85)7.2.3参考答案 (87)7.3 案例三:变更控制 (87)7.3.2案例分析 (88)7.3.3参考答案 (90)7.4 案例四:有效沟通 (91)7.4.1案例场景 (91)7.4.3参考答案 (93)7.5案例五:项目经理 (94)7.5.1案例场景 (94)第8章项目风险管理案例 (97)8.1案例一:风险分类 (97)8.1.1案例场景 (97)8.1.2案例分析 (98)8.1.3参考答案 (99)8.2案例二:蒙特卡罗分析 (100)8.2.1案例场景 (100)8.2.2案例分析 (101)8.2.3参考答案 (102)8.3 案例三:电子政务项目风险 (103)8.3.1案例场景 (103)8.3.2案例分析 (103)8.3.3参考答案 (105)8.4案例四:风险管理方案 (106)8.4.1案例场景 (106)8.4.2案例分析 (106)8.4.3参考答案 (108)8.5 案例五:合作项目的风险 (108)8.5.1案例场景 (108)第9章项目采购管理案例 (112)9.1 投标人资格 (113)9.1.1案例场景 (113)9.1.2案例分析 (113)9.1.3参考答案 (115)9.2案例二:评标标准 (115)9.2.1案例场景 (115)9.2.2案例分析 (116)9.2.3参考答案 (117)9.3案例三:技术采购 (118)9.3.1案例场景 (118)9.3.2案例分析 (119)9.3.3参考答案 (120)9.4案例四:非招标采购 (120)9.4.1案例场景 (120)9.4.2案例分析 (121)9.4.3参考答案 (122)9.5案例五:合同履行 (123)9.5.1案例场景 (123)9.5.2案例分析 (124)9.5.3参考答案 (125)第10章综合案例 (125)10.1案例一:投资收益分析 (125)10.1.1案例场景一 (126)10.1.2案例分析 (126)10.2案例二:可行性分析 (128)10.2.1案例场景 (128)10.2.2案例分析 (129)10.23参考答案 (130)第1章项目整体管理案例项目整体管理是指在项目的整个生命周期内,汇集项目管理的知识领域,对所有项目计划,进行整合执行及控制,以保证项目各要素相互协调的全部工作和活动过程。
项目管理经典案例分析
项目活动
• 活动一:调研现有的电子商务平台 —按正常速度估算完成该任务需10天,成本15000元 —允许最多加班情况下,需要7天,成本18750元 • 活动二:制定项目计划并提交管理层评审 —估计正常情况下需要5天,成本约3750元 —加班赶工时可在3天完成,成本为4500元 • 活动三:需求分析、系统设计 —历史估计为15天,成本45000元 —加班时约需10天,成本58500元
活动A赶工3天,活动B赶工2天,活动D赶工2 天,活动E赶工2天,活动G赶工1天。 (2)总成本=原总成本+赶工费用
= 103150+3750+750+750*2+2000+2250 =113400(元)
案例二:项目管理综合应用
长江大厦建设项目管理
项目背景资料
• 长江大厦位于广州市市区规划发展区中心,是广州市重点建 设项目之一,该大厦由广州市政府委托广州城市建设开发集 团公司出资兴建,是集商业、酒店、办公、会所于一体的大 型综合楼宇。大厦地下二层,层高5米,4000平方米;地上 28层,其中首层至3层为群楼,4层为设备层,5至28层为塔 楼,23000平方米,总高度为116米。
案例分析
• 项目活动排序
活动代码
A B C D E F G
活动描述
调研现有电子商务平台 制定项目计划并提交评审
需求分析与系统设计 开发电子商务后台数据库 开发与编码前台网页脚本 电子表单控件设计与开发
代码集成、测试与修改
紧前活动 紧后活动
— A B C C C D、E、F
B C D、E、F G G G —
案例分析
• 项目网络图绘制
A
B
C
D
E
项目管理案例分析报告
项目管理案例分析项目管理案例分析(一)凯茜·布福德(Cathy Buford)是一个项目团队的设计领导,该团队为一个有迫切需求的客户设计一项庞大而技术复杂的项目。
乔·杰克逊( Joe Jackson)是一个分派到她的设计团队里的工程师。
一天,乔走进凯茜的办公室,大约是上午九点半,她正埋头工作。
“嗨,凯茜,”乔说,“今晚去观看联赛比赛吗?你知道,我今年志愿参加。
”“噢,乔,我实在太忙了。
”接着,乔就在凯茜的办公室里坐下来,说道:“我听说你儿子是个非常出色的球员。
”凯茜将一些文件挪移了一下,试图集中精力工作。
她答道:“啊?我猜是这样的。
我工作太忙了。
”乔说:“是的,我也一样。
我必须抛开工作,歇息一会儿。
”凯茜说:“既然你在这儿,我想你可以比较一下,数据输入是用条形码呢,还是用可视识别技术?可能是……”乔打断她的话,说:“外边乌云密集,我希翼今晚的比赛不会被雨浇散了。
”凯茜接着说:“这些技术的一些好处是……”她接着说了几分钟。
又问:“那末,你怎样认为?”乔回答道:“噢,不,它们不合用。
相信我。
除了客户是一个水平较低的家伙外,这还将增加项目的成本。
”凯茜坚持道:“但是,如果我们能向客户展示它能使他省钱并能减少输入错误,他可能会支付实施这些技术所需的额外成本。
”乔惊叫起来:“省钱!怎样省钱?通过解雇工人吗?我们这个国家已经大幅度裁员了。
而且政府和政治家们对此没任何反应。
你选举谁都没关系,他们都是一路货色。
”“顺便说一下,我仍需要你对发展报告的资料,”凯茜提醒他,“明天我要把它寄给客户。
你知道,我大约需要 8 到 10 页。
我们需要一份很厚的报告向客户说明我们有多忙。
”“什么?没人告诉我。
”乔说。
“几个星期以前,我给项目团队发了一份电子,告诉大家在下个星期五以前我需要每一个人的数据资料。
而且,你可能要用到这些你为明天下午的项目情况评审会议准备的材料。
”凯茜说。
“我明天必须讲演吗?这对我来说还是个新闻。
工程项目管理经典案例分析
工程项目管理经典案例分析2篇工程项目管理经典案例分析一、案例一:某大型基础设施建设项目某大型基础设施建设项目是一个多年的工程项目,需要进行各种复杂的工程设计和施工工作。
该项目涉及的范围广泛,包括道路、桥梁、排水系统等。
该项目涉及的团队规模庞大,包括设计师、工程师、施工人员和监理人员等。
在项目的初期阶段,项目团队遇到了一系列的挑战。
首先,项目要求的时间紧迫,需要在规定的期限内完成工程。
此外,项目涉及的范围广泛,需要对各种不同类型的工程进行协调和管理。
此外,项目还涉及到不同专业的人员,需要进行跨专业的沟通和合作。
团队采取了一系列的措施来解决这些挑战。
首先,团队成员之间建立了良好的沟通渠道,确保信息的传递和共享。
其次,团队采用了灵活的项目管理方法,根据实际情况进行调整和优化。
此外,团队还加强了对施工过程的监督和管理,确保工程质量和施工安全。
通过这些措施的采取,该项目取得了较好的成绩。
项目团队按时完成了工程,实现了预定的目标。
此外,项目还取得了良好的社会效益,提高了城市的基础设施水平。
这个案例表明,良好的项目管理是实现工程项目成功的关键。
二、案例二:某IT项目的开发与实施某IT项目的开发与实施是一个具有挑战性的工程项目。
该项目的目标是开发一款新的软件应用程序,并将其成功部署到目标用户中。
该项目涉及的范围广泛,包括软件开发、系统集成、测试等。
在项目的初期阶段,项目团队遇到了一系列的问题。
首先,项目的需求需求复杂多样,需要对不同的需求进行整合和统一。
其次,项目的时间紧迫,需要在规定的时间内完成开发和实施。
此外,项目还涉及到不同团队的协作,需要进行有效的沟通和协调。
为了解决这些问题,团队采取了一系列的措施。
首先,团队建立了项目管理办公室,并制定了详细的项目计划和工作流程。
其次,团队采用了敏捷的开发方法,根据实际情况进行快速调整和开发。
此外,团队还加强了对需求的沟通和理解,确保开发出符合用户需求的软件应用程序。
(完整版)项目管理案例经典分析(珍藏版)
某钢厂改造其烧结车间,由于工期紧,刚确定施工单位的第二天,施工单位还未来得及任命项目经理和组建项目经理部,业主就要求施工单位提供项目管理规划,施工单位在不情愿的情况下提供了一份针对该项目的施工组织设计,其内容深度满足管理规划要求,但业主不接受,一定还要求施工单位提供项目管理规划。
问题:①项目经理未任命和项目经理部还未建立,就正式发表了施工组织设计,其程序是否正确?②业主一定要求施工单位提供项目管理规划,其要求是否一定正确?③项目管理规划是指导项目管理工作的纲领性文件。
请简述施工项目管理规划的规划目标及内涵。
④试说明施工项目管理规划的控制原则。
答:①程序不正确,公司还未任命项目经理,项目经理部还未建立,施工组织设计无人审核和批准,不能发表。
②施工组织设计可以代替施工项目管理规划,但施工组织设计的内容深度应能满足施工项目管理规划的要求;冶金建设工程中,实际上一直使用施工组织设计代替项目管理规划;施工单位可以向业主说明提供的施工组织设计的内容深度已达到项目管理规划的深度要求,不必再编制项目管理规划。
③施工项目管理规划的规划目标及内涵有:a.规划目标包括项目的管理目标、质量目标、工期目标、成本目标、安全目标、文明施工及环境保护目标、条件分析及其他内容等;b.内涵包括施工部署、技术组织措施、施工进度计划、施工准备工作计划和资源供应计划和其他文件等。
④项目管理规划的控制原则为:实现最优化控制;动态控制;主动控制;全过程控制;全要素控制;建立大控制系统的观念;要对规划的实施明确项目经理部各岗位职责、对执行进行检查分析和改进,进一步进行总结。
华北某厂1260m3级高炉扩容改造工程。
根据招标文件要求,为了实现快速、高效、优质、低耗地完成扩容改建任务,该扩容改造,应采用高炉整体平移新技术。
高炉分两段安装:第一段为移送;第二段为悬吊,高炉本体工程拟定在拼装平台上基本完成,尽量缩短停炉后施工工期,保证业主要求的工期。
高炉本体平移作业采用滚动摩擦方式液压缸推送。
项目评估案例分析
固定资产投资估算见表8.1所示。
(2)流动资金估算
流动资金估算按分项详细估算法进行,估算总 额为7084万元。流动资金估算见表8.2所示。
总投资=固定资产投资+铺底流动资金
=51 113(万元)
总资金=建设投资+固定资产投资方向调节税+ 建设期利息+全部流动资金=56 072(万元)
项目评估案例分析
(2)固定资产折旧和无形及递延资产摊销计算
建设投资中第二部分费用除土地费用进入固定 资产原值外,其余费用均作为无形及递延资产。固 定资产原值为46 558万元,按平均年限法计算折旧, 折旧年限为15年,年折旧额为2933万元。
固定资产原值计算如下:
固定资产原值=(工程费用+土地费用+预备费)+ 固定资产投资方向调节税+建设期利息
项目评估案例分析
•表8.4 销售收入和销售税金及附加估算表
项目评估案例分析
•3.2 产品成本估算
根据需要,该项目分别作了单位生产成本和总 成本费用估算。单位成本估算见表8.5所示,总成本 费用估算见表8.6所示。 总成本费用估算正常年为23 815万元,其中经 营成本正常年为20 454万元。 (1)主要投入物的定价原则 采用的预测价格是现行市场价格,每吨到厂价 按5100元计算。 主要投入物和产出物的价格见表8.7所示,外购 原材料及燃料动力费用估算见表8.8所示。
项目评估案例分析
2021/1/7
项目评估案例分析
•本案例内容
1 项目概述 2 基础数据 3 财务评价 4 国民经济评价 5 评价结论 6 主要方案比较
项目评估案例分析
1 项目概述
某化学纤维厂是华北某地区一个新建项目。该项 目经济评价是完成了市场需求预测、生产规模、工艺 技术方案、原材料、燃料及动力的供应、建厂条件和 厂址方案、公用工程和辅助设施、环境保护、工厂组 织和劳动定员以及项目实施规划诸方面的可行性研究 论证和多方案比较后,确定了最佳方案的基础上进行 的。
工程项目管理分析案例(3篇)
第1篇一、背景介绍随着我国经济的快速发展,城市化进程不断加快,城市交通需求日益增长。
为缓解城市交通压力,提高城市交通效率,某城市决定建设一条地铁线路,以优化城市交通结构。
本案例以某城市地铁一号线建设项目为研究对象,对其项目管理进行分析。
二、项目概况某城市地铁一号线全长约30公里,共设24座车站,总投资约120亿元。
该项目于2015年3月正式开工,预计2020年12月竣工通车。
项目主要分为三个阶段:前期准备阶段、建设阶段和运营筹备阶段。
三、项目管理目标1. 工期目标:确保项目按计划进度完成,实现2020年12月通车目标。
2. 质量目标:确保工程质量达到国家标准,实现“零缺陷”目标。
3. 成本目标:合理控制项目成本,确保项目投资控制在预算范围内。
4. 安全目标:确保施工安全和运营安全,实现“零事故”目标。
四、项目管理方法与措施1. 组织管理(1)成立项目管理部,负责项目的整体规划、组织协调和监督执行。
(2)设立项目经理、项目副经理等职位,明确各部门职责,确保项目高效运作。
(3)建立项目管理制度,规范项目运作流程,提高项目管理水平。
2. 进度管理(1)编制项目进度计划,明确各阶段任务和时间节点。
(2)采用网络计划技术(PERT)进行进度控制,确保项目按计划推进。
(3)定期召开项目进度会议,及时调整计划,确保项目进度不受影响。
3. 质量管理(1)建立健全质量管理体系,确保工程质量符合国家标准。
(2)对关键工序和关键环节进行严格控制,确保工程质量。
(3)开展质量检查和验收,及时发现和解决问题,确保工程质量。
4. 成本管理(1)编制项目成本预算,合理控制项目成本。
(2)采用成本控制方法,如挣值管理(EVM),对项目成本进行动态监控。
(3)加强合同管理,确保合同条款的执行,降低项目成本。
5. 安全管理(1)建立健全安全生产责任制,明确各级人员的安全责任。
(2)加强施工现场安全管理,确保施工安全。
(3)开展安全教育培训,提高员工安全意识。
详细工程项目管理案例(3篇)
第1篇一、项目背景某大型住宅小区建设项目位于我国某一线城市,占地约200亩,总建筑面积约100万平方米,包括住宅、商业、配套公建等。
该项目总投资约50亿元,建设周期为3年。
业主方为某知名房地产开发公司,设计单位为某知名设计院,施工单位为某大型建筑企业。
本案例将围绕该项目的管理过程,分析工程项目管理的各个方面。
二、项目目标1. 完成项目投资目标:确保项目总投资不超过50亿元。
2. 完成项目进度目标:确保项目在3年内完工。
3. 完成项目质量目标:确保工程质量达到国家标准。
4. 完成项目安全目标:确保施工现场及施工人员安全。
5. 完成项目环保目标:确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
三、项目组织结构1. 业主方:负责项目整体规划、投资决策、资金筹措、合同管理、协调各方关系等。
2. 设计单位:负责项目设计、设计变更、技术支持等。
3. 施工单位:负责项目施工、材料采购、设备安装、施工安全等。
4. 监理单位:负责项目施工过程监督、质量控制、进度控制、合同管理、协调各方关系等。
5. 供应商:负责提供项目所需材料、设备等。
四、项目实施过程1. 项目前期准备(1)项目可行性研究:对项目进行市场调研、经济效益分析、风险分析等,确保项目具有可行性。
(2)项目立项:根据可行性研究报告,向政府部门申请项目立项。
(3)项目招投标:按照国家相关规定,进行项目招投标工作,选择合适的施工单位、设计单位、监理单位等。
2. 项目设计阶段(1)设计单位根据业主方要求,进行项目设计工作。
(2)设计变更:在项目实施过程中,根据实际情况对设计进行变更。
3. 项目施工阶段(1)施工单位根据设计图纸,进行施工准备。
(2)施工进度控制:监理单位对施工进度进行监督,确保项目按期完工。
(3)施工质量控制:监理单位对施工质量进行监督,确保工程质量达到国家标准。
(4)施工安全控制:施工单位落实安全生产责任制,确保施工现场及施工人员安全。
(5)施工环保控制:施工单位采取有效措施,确保施工现场及施工过程中不造成环境污染。
项目管理案例及分析
项目管理案例及分析第一篇:项目管理案例及分析西华大学机械工程与自动化学院 08级工业工程2班马杰项目管理案例及分析一.引子项目管理是一个管理学分支学科,而项目的质量管理是项目管理中很重要的一部分。
项目的质量管理是为了确保项目按照设计者规定的要求满意的完成,它包括使整个项目的所有功能活动能够按照原有的质量及目标要求得以实施,质量管理主要是依赖于质量计划、质量控制、质量保证及质量改进所形成的质量保证系统来实现的。
项目中的质量管理,又划分成产品质量和项目质量两方面的管理内容。
我们通过玻璃窑炉这个项目来谈谈项目质量管理在企业生产中的重要性。
二.案例原文1990年夏季的一个晚上,在深圳格兰云天酒店,英国SBS公司市场经理尼克斯与设计部经理克瑞斯就是否继续竞标深圳某合资公司300万美元的2台大型玻璃窑炉项目产生了激烈的争执。
由于SBS是一个仅有200人的公司,深圳之行的目标是在2台大型炉和4台中型炉中争取到一项订单。
在已接受了深圳某公司的280万美元的4台中型工业隧道窑炉的订货以后,克瑞斯坚持认为公司已经没有能力再接受另外两台大型玻璃窑炉的定单。
而尼克斯则坚持利用有利时机,争取在拿到2台大型陆的定单。
由于双方争持不下,决定电话请示英国SBS公司总部。
同样就6台工业窑炉的招标问题,深圳某合资公司的设备部长王林和副部长小泉一郎也争得面红耳赤,英国SBS公司在4台中型窑炉的低价位令王林产生了在2台大型窑炉的招标中再节省一笔可观的设备费用的想法。
而小泉一郎根据自己20年的设备制造经验,坚持认为SBS没有能力在一年内制造出6台工业窑炉。
由于双方争持不下,决定在谈判中视价格和交货期而定。
3天以后,由于SBS公司比竞争的日本设备厂家的价格低20万美元,同时承诺10个月的交货期,SBS公司再次中标并签订了供货合同,在格兰云天酒店双方举办了合同签字的庆贺酒会。
5天以后,在进一步的技术交底中,尼克斯指出合资公司主任设计师铃木提供的设备图纸规格中没有炉顶至厂房顶部的排烟管道,炉子下部没有排水管道等7处遗漏,上述项目不在SBS公司的报价范围内,如制造需追加设计和制造费20万美元。
企业项目管理实际案例分析报告
企业项目管理实际案例分析报告引言企业在进行项目管理过程中,面临着各种挑战和风险。
本篇报告将以一个实际案例为基础,分析企业项目管理过程中的问题,并提出改进措施。
案例背景ABC电子公司计划开发一款全新的智能手机,并将其投入市场。
该项目的目标是在一年内实现设计、生产和销售全过程。
项目启动后,公司组建了一个由不同部门的员工组成的项目团队,负责项目的执行和管理。
问题分析在项目执行的过程中,团队遇到了以下问题:1. 沟通不畅:由于项目团队成员来自不同的部门,对项目目标和需求的理解存在分歧。
沟通不畅导致信息传递不清晰,影响了项目进度和质量。
2. 资源分配不当:由于新项目的启动,公司内部资源紧张,项目团队经常需要等待资源的分配。
这导致项目进度延迟,对项目的整体进展造成了限制。
3. 风险管理不充分:项目团队在项目启动阶段未充分对潜在风险进行评估和管理。
在项目执行过程中,出现了许多无法预料的问题,导致项目进度受到重大影响。
改进措施为了解决以上问题,我们提出以下改进措施:1. 加强沟通:建立定期的项目团队会议,以交流和共享项目信息。
确保项目目标和需求在团队间达成一致。
同时,使用项目管理软件跟踪和记录项目进展,提高团队成员之间的协作效率。
2. 优化资源分配:合理评估和安排项目所需资源,并与公司高层进行沟通,确保项目团队在项目执行中获得必要的支持。
同时,建立资源共享机制,避免资源闲置和浪费。
3. 强化风险管理意识:在项目启动阶段建立风险管理计划,评估项目存在的潜在风险,并制定相应应对策略。
加强监测和追踪项目风险,及时调整项目计划,降低风险对项目的影响。
结论在实际案例的基础上,我们得出以下结论:- 沟通是项目管理中至关重要的一环,可以通过定期会议和项目管理软件来加强团队成员之间的协作和沟通。
- 资源分配需要充分评估和安排,并与公司高层进行充分沟通和协调。
- 风险管理是项目管理过程中的关键环节,项目团队应该有意识地评估和应对潜在风险。
工程项目管理案例分析
工程项目管理案例分析一、项目背景在当今社会,工程项目管理已经成为各行各业的重要组成部分。
通过科学的管理方法和有效的资源调配,可以提高项目的效率和质量,从而实现项目的成功。
本文将通过一个实际的工程项目管理案例,来分析项目管理的重要性和实践经验。
二、项目介绍该项目是一家建筑公司承接的一座高层写字楼的建设项目。
项目总投资额达到数亿元,涉及到设计、施工、材料采购等多个环节。
由于项目规模庞大,涉及面广,需要精细的管理和协调。
三、问题分析在项目进行过程中,出现了一些问题。
首先是设计方案的修改频繁,导致工期延误和成本增加。
其次是施工现场管理不到位,造成安全隐患和质量问题。
最后是材料供应链管理不畅,导致施工进度受阻。
四、解决方案针对上述问题,项目管理团队采取了一系列措施。
首先是加强设计方案的沟通和协调,确保设计变更的合理性和必要性。
其次是加强施工现场的管理,提高安全意识和质量控制水平。
最后是优化材料供应链,确保施工进度的顺利进行。
五、成果展示经过项目管理团队的努力,项目最终顺利完成。
整个项目的工期控制在预定范围内,成本控制在可接受范围内,质量得到了客户的认可。
项目的成功不仅提升了公司的声誉,也为未来的项目管理积累了宝贵经验。
六、结论通过这个案例分析,我们可以看到项目管理在工程项目中的重要性。
只有通过科学的管理方法和有效的措施,才能实现项目的成功。
希望通过这个案例的分享,能够给其他项目管理者带来一些启发和借鉴,共同推动工程项目管理的发展。
建设项目评估案例分析案例
建设项目评估案例分析案例第12章建设项目评估是投资建设项目决策的重要环节。
为了使读者对一般投资建设项目的评估过程及报告内容有一个更深入的理解和认识,本章我们以案例的形式来介绍建设项目评估的具体过程。
但由于一个投资建设项目评估包括的内容很多,基于篇幅限制,不可能全部介绍,本次仅重点就投资建设项目评估中的市场需求预测,生产工艺技术方案设计及建设项目的财务评估进行介绍。
12.1建设项目评估案例分析——某新建煤炭项目经济评价12.1.1概述1.项目概况本项目为新建矿井及选煤厂工程,由国内A、B两投资方组建的项目公司建设和经营,是本项目的财务分析主体。
井田位于内蒙古西部地区,东西长10.38km,南北宽4.06km,井田面积42.14km2,煤炭资源储量906.57Mt,可采储量519.67Mt,煤种为中灰、低硫、中高热值的长焰煤,煤层顶板以粘土岩、砂质泥岩为主,局部为粗砂岩,低瓦斯,水文地质条件简单,矿井正常涌水量138m3/h,最大涌水量190m3/h。
经过方案比选后,设计推荐矿井采用斜井开拓方式,布置一个采区一个引进综采设备工作面,井下主运输采用胶带输送机,辅助运输采用无轨胶轮车。
选煤厂采用适应性强、分选精度高、自动化程度高、经济效益佳、维护管理方便飞重介浅槽分选方法。
煤炭产品通过铁路外运销售。
矿井及选煤厂设计生产能力均为6.00Mt/年。
矿井建设准备期6个月,施工工期24个月,项目拟于2006年1月开始准备,2006年7月开工建设,2022年7月建成投产,投产当年生产原煤2.50Mt,2022年及以后达到设计生产能力,生产原煤6.00Mt。
选煤厂与矿井同步建成。
矿井劳动定员523人,选煤厂劳动定员84人。
选煤厂产品方案为末煤[粒级25(13)-0mm、Ad=23.30%、Q=4713.18kcal/kg]和混煤(粒级50-0mm、Ad=13.46%、Q=5508.8kcal/kg)两种产品。
2.编制依据本经济评价的编制依据为项目可行性研究报告推荐的技术方案、产品方案、建设条件、建设工期、《建设项目经济评价方法与参数》(第三版)及国家现行财税政策、会计制度与相关法规。
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第一题:[背景资料]某业主拟招标选择一家工程咨询公司来编制某项目可行性研究报告,资格预审后有三家符合标准条件的工程咨询公司参加了投标。
本次评价,技术标的权重为70%,商务标的权重为30%.技术标对工程咨询公司的经验、本项目拟采用的咨询方法和项目组人员构成三个分项进行评审,分项权重分别为20%、30%和50%.评标委员会由5人组成,评委们对三家咨询公司的技术标评分结果如下表所示。
三家咨询公司的投标报价分别为:A公司120万元,B公司115万元,C公司125万元。
表技术标评价打分表评委评价内容评委打分A公司B公司C公司甲公司经验80 70 90 咨询方法90 85 70 人员构成60 80 70乙公司经验80 70 80 咨询方法90 70 60 人员构成80 80 80丙公司经验75 60 90 咨询方法60 75 80 人员构成80 70 90丁公司经验75 80 70 咨询方法80 80 90 人员构成70 60 80戊公司经验80 70 90咨询方法70 90 80人员构成80 70 90[问题]1.咨询服务招标的评标标准与方法有哪些种类?各自的适用范围是什么?本次采用的评标标准与方法属于何种类型。
2.计算评标结果,并选出中标的工程咨询公司(商务标的评分,以最低报价为100分,其它报价得分按其报价成反比递减)。
[参考答案]1.咨询服务招标的评标标准与方法有以下4类:咨询服务招标的评标标准分为四类:质量成本评估法、质量评估法、固定预算评估法、经评审的最低评标价法投标价与评标价的区别投标价:经评审的、交签字的投标价评标价:与综合评分法相对应综合评分法是将价格和非价格因素折算成分数评标价法是将价格非价格因素通通折算成价格(1)质量成本评估法。
适用于委托服务范围明确、专业技术不太复杂、咨询服务成本容易计算的咨询服务项目。
(2)质量评估法。
适用于技术复杂、专业性强、特别强调咨询质量的咨询服务项目。
(3)固定预算评估法。
适用费用预算准确、固定的常规性咨询服务项目。
(4)经评审的最低评标价法。
适用于有惯例和通用标准且风险低、技术简单的咨询服务项目。
本次采用的评标方法属于第一种,即质量成本评估法。
2.(1)A公司得分技术标打分=[(0.2*80+0.3*90+0.5*60)+(0.2*80+0.3*90+0.5*80)+(0.2*75+0.3*60+0.5*80)+(0.2*75+0.3*80+0.5*70)+(0.2*80+0.3*70+0.5*80)]/5=76综合打分=76*0.7+100*115/120*0.3=81.95.(2)B公司得分技术标打分=[(0.2*70+0.3*85+0.5*80)+(0.2*70+0.3*70+0.5*80)+(0.2*60+0.3*75+0.5*70)+(0.2*80+0.3*80+0.5*60)+(0.2*70+0.3*90+0.5*70)]/5=74综合打分=74*0.7+100*0.3=81.8.(3)C公司得分技术标打分=[(0.2*90+0.3*70+0.5*70)+(0.2*80+0.3*60+0.5*80)+(0.2*90+0.3*80+0.5*90)+(0.2*70+0.3*90+0.5*80)+(0.2*90+0.3*80+0.5*90)]/5=80.6综合打分=80.6*0.7+100*115/125*0.3=84.02.按照综合打分结果,推荐中标公司顺序依次为C.A.B.[参考文献]:本案例涉及工程咨询服务采购,详见《工程咨询概论》第七章,P196~197.第二题[背景资料]W自来水厂建设项目(以下简称W项目)使用国债资金,在确定施工招标方案时,招标人决定W项目自行招标,并采取邀请招标方式选择施工队伍,评标方法采用经评审的最低投标价法,招标人授权评标委员会直接确定中标人。
在招标评标过程中发生了如下事件:(1)事件1:本次招标向A.B.C.D.E共5家潜在投标人发出邀请,A.B.D.E潜在投标人均在规定的时间内提交了投标文件,C潜在投标人没有提交投标文件;(2)事件2:评标委员会由5人组成,其中招标人代表1人,招标人上级主管部门代表1人,其余3人从省政府有关部门提供的专家名册中随机抽取产生;(3)事件3:在评标过程中,发现A投标人的投标文件没有按照招标文件规定的格式进行编制;(4)事件4:在评标过程中,发现D投标人的投标文件商务部分中有2处用大写表示的数额与用小写表示的数额不一致。
(5)事件5:在评标过程中,评标委员会用标底衡量投标人的报价是否低于成本。
该标段的标底为1000万元,其中C投标人的投标报价为820万元,社会平均利润按照8%测算,评标委员会据此认定C投标人的投标报价低于成本,按废标处理。
[问题]1.W项目施工是否必须进行招标?为什么?2.W项目是否可以由招标人自行决定采用邀请招标的方式确定施工队伍?为什么?3.如何处理事件1至事件5,并简单陈述理由。
4.评标委员会依据什么条件推荐中标候选人,并如何确定中标人?在什么条件下招标人可以依次确定排名第二、三的中标候选人为中标人?[参考答案]1.W项目招标人必须进行招标。
因为w项目使用国债资金,属于全部或者部分使用国有资金投资或者国家融资的项目,其项目建设必须经过审批部门审批,其施工依法必须进行招标。
2.W项目可以采取邀请招标方式确定施工队伍,但是需要得到项目审批部门的批准。
因为W项目使用国债资金,而全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或者主导地位的并需要审批的工程建设项目如果采用邀请招标方式,按照规定应当得到项目审批部门的批准。
根据《招投标法》依法必须进行招标的项目,凡应报送项目审批部门审批的,招标人必须在报送的可行性研究报告中将招标范围、招标方式、招标组织形式等有关招标内容报项目审批部门核准。
3.(1)事件一:W项目招标向A.B.C.D.E共5家潜在投标人发出邀请,是符合法律规定的。
C潜在投标人没有在规定的时间内提交投标文件,属于没有响应招标邀请,不再参与竞争。
《招标投标法》规定,招标人采用邀请招标方式的,应当向3个以上具备承担招标项目的能力、资信良好的特定的法人或者其他组织发出投标邀请书。
提交投标文件的投标人少于3个的,招标人应当依法重新招标。
这时提交投标文件的投标人为4个,是符合法律规定的。
(2)事件二:评标委员会成员中有招标人上级主管部门代表l人,违反了“项目主管部门或者行政监督部门的人员不得担任评标委员会成员”的规定,应被剔除,应再从省政府有关部门提供的专家名册中随机抽取1人进入评标委员会。
《招标投标法》规定评标委员会成员人数应为5人以上单数,其中技术、经济等方面的专家不得少于成员总数的2/3的要求。
(3)事件三:投标人应当按照招标文件的要求编制投标文件。
A投标人的投标文件没有按照招标文件规定的格式进行编制,视为没有在实质上响应招标文件的要求,招标人对A招标文件应不予受理。
(4)事件四:在评标过程中,发现D投标人的投标文件商务部分中,用数字表示的数额与用文字表示的数额不一致,这属于投标文件的细微偏差,不影响投标文件的有效性,评标委员会应当书面要求D投标人在评标结束前予以补正。
(5)事件五:评标委员会的做法不妥。
标底不能作为判断投标人投标报价是否低于成本的依据。
法律规定:投标人不得以低于成本的报价竟标标底:社会平均水平或社会先进水平目前做法:①评标委员会有权认定异常低的报价②对于异常低报价的投标人,有义务提供证明资料③凡是不能提供证明资料的一律按废标处理第三题:[背景资料]W市政府办公楼建设项目(以下简称W项目)投资估算9800万,招标人委托K咨询公司作为该办公楼的招标代理机构。
招标方案由K公司设计,经招标人同意后实施。
招标文件规定W项目采取公开招标、资格后审方式选择施工队伍,同时规定投标有效期为90天,投标人的投标保证金为不超过投标总价的2%.开标时,宣读的H投标人的施工投标报价为6350万(已经经过招标人核签),为最低投标价,评标后该投标人被确定为中标候选人。
在本项目招标投标过程中,发生了以下事件:(1)事件一。
招标代理机构在发出招标信息以后,共有12家潜在投标人报名参加投标。
招标人要求对所有报名的潜在投标人先进行资格审查;(2)事件二。
招标文件规定评标方法采用经评审的最低投标价法,同时招标文件规定投标文件商务部分评审的基准值为有效报价的平均值;(3)事件三。
在提交投标文件的截止时间后10天,A投标人撤销其投标文件;(4)事件四。
评标时,发现M投标人为联合体投标,投标文件中却没有附联合体共同投标协议;(5)事件五。
投标人接到中标通知书、签订书面协议前,招标人和投标人进行合同谈判。
经友好协商,合同双方初步达成一致意向,在谈判过程中,承包人向发包人让利10%.(6)事件六。
招标人在想中标人H发出中标通知书(用特快传递)的当天下午,用传真形式告知对方H,上午发出的中标通知书作废,重新选择了中标人B.H投标人认为招标人的做法不妥,违背了有关招标投标规定,要求招标人赔偿损失。
[问题]1.K公司应具备怎样的条件才能实施W项目的招标代理工作?2.为什么W项目需要采用公开招标方式选择施工队伍?3.如何看待和处理事件一至六?并简单陈述理由。
4.W项目的投标保证金金额和有效期应如何确定?5.W项目的合同应该何时签订?如何签订?合同价格应是多少?[参考答案]1.只有具备了下列条件,K公司才能实施招标代理工作。
首先,K公司应该是依法设立、从事招标代理业务并提供相关服务的社会中介组织;其次,K公司应当有从事招标代理业务的营业场所和相应资金,有能够编制招标文件和组织评标的相应专业力量,有符合法律规定条件、可以作为评标委员会成员人选的技术、经济等方面的专家库。
因为W项目的投资估算超过了3000万,K公司还应具有国家建设行政主管部门认定的甲级招标代理资质。
招标的组织方式:招标人自行招标、招标人委托招标代理机构招标2.W县政府办公楼项目,属于全部使用国有资金投资或者国有资金投资占控股或者主导地位的项目,根据有关规定,应当采用公开招标方式选择施工队伍。
3.事件处理:(1)事件一。
招标人要求先对12家报名的潜在投标人进行资格审查是不恰当的。
因为W项目招标文件已经规定采用资格后审方式,按照法律规定,资格后审是指在开标后对投标人进行的资格审查,资格预审才是在投标前对潜在投标人进行的资格审查。
资格审查方式:资格预审、资格后审资格预审:领取资格预审文件,进行资格审查,将招标文件卖给通过资格预审的潜在投标人资格后审:招标公告,购买招标文件(含资格审查文件)进行招标,进行资格审查然后进行评标(2)事件二。
招标文件规定采用评标方法采用经评审的最低投标价法,同时招标文件规定投标文件商务部分评审的基准值为有效报价的平均值是不恰当的。