流程管理方法论培训体系
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流程管理方法论培训
流程管理是什么？ 为什么要进行流程管理？
怎样进行流程管理？
? 流程管理的总体思路
? 流程诊断 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
? 流程优化 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
? 流程固化 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
纲要? 流程管理员要做什么？
– 流程维护与管理 – 思路
– 流程要素（流 程图、流程说 明、流程控制 点说明、流程 表单）不完成， 规范性不高
其次，从流程一体化能力来
看——现有流程体系仍停留于
职能导向，整体协同不足，无
Βιβλιοθήκη Baidu区法/分满一体足化 “一业化个务/管内要理蒙一体移动效化”率/控的制一需体
– 区公司主要从 自身角度出发， 并未考虑各分 公司实际需求 情况，缺少沟 通协同，盲目 性大
– 流程管理流程（跨部门及部门内） – 调整、试运行、优化、实施、流 程体系更新
– 评估
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
什么是流程
流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 ——迈克尔·哈默
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。
客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需 求
业务捆绑与融合：固移业务捆绑与
融合，形成新业务发展模式
运营商服务同质化：运营商可突破
固移的限制，进行全业务运营
行业竞争加剧：随着产业生态环境
和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信 行业竞争
客户角度：提升客户满意
客户导向的 流程型组织
竞争角度：提升精细化运营
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
总体框架思路：分为流程诊断
、流第程一优阶段化：流和流第二程阶段固：流化三第三个阶段阶：流
程诊断
– 系统调研流程现状
段 程优化
– 优化关键短板流程
程固化
– 流程角度优化岗位管理
工作目标
– 明确关键短板优化方向 – 制定标准化流程手册
流程的特点
?输入的资源：信息、资金、 ?目标性——有明确的输出 人员、技术、文档等
?活动：参与者包括企业人员、 （目标或任务）
客户、供应商、其他利益方 ?相关性——流程的活动是互
（如政府部门等） ?活动的相互作用（结构） ?输- 5出- 的结果：产品、服务或
相关联的 ?动态性——流程中的活动具
流什程么管理是是从流流程程角度管出发理，（关注B流程P是M否增）值的一套管理
——ISO9000 ?首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 ?其次，流程是一组能够创造价值的活动。
“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程” ——管理学大师 迈克尔·哈默
流程的组成要素和特点
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值
输入资源
输出结果
流程的六要素
组门织 与设职流与计位程区：设导、面置向分向明公客确司户各界的环限部节分工与流化协程流作设程，计打：破事部件门驱界动限的标准
组织管控：管理职能集中 流程管控：按流程进行分工 化，执行职能向一线倾斜 ，协同运作
从流程入手，是寻找和确定执
首先行，流力程是提企升业运“转的抓关键手催化”剂，—高—效的最流程有能给效企业带 来持久且难以、模仿最的竞可争优行企势业战的略 切入点
三个方面的能力亟待重点提升
通过流程的显性化、体系
流程标准化能化行力、标规准范、化结，果使标得准流、程管执理
标通准过区、分公司一体化，业
务、管理一体化，效率、控
三个
流程一体化能制力一体化，推进一个内蒙移
能力 提升
动的建立，提升内外部客户 通满过意流度程与制度、考核、职 位和IT等基础管理的有效衔
流程执行能力接，实现流程有效落地；通
运营管理
市场营销 预算管理 绩效管理 ……
组织架构
部门设置 部门职责 分公司设置 ……
IT支撑
BOSS系统 PRM系统 MIS系统 ……
企业流程
其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现 企业各层面典型的问题和矛盾 第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运
内部环境：分公司流程管理也
过建立流程管理长效机制，
实现流程的闭环管理
首先，从流程标准化能力来 看——流程标准化能力的欠缺，
导致粗放式运营管理与面向未 显性化 来竞体争系能化 力不足规范化
–大部分公司尚 未完成显性化
–大量宝贵的运 营经验未通过 流程固化
–面向全业务的 流程体系缺失
–面向片区管理 流程缺失
–面向家庭客户 市场流程缺失
–缺少流程管理机制， 不能及时根据业务 发展需求、制定更
新、优化，无法保 障流程运转
目标：通过构建一体化流程体
系，建立客户导向的流程型组 织，能够提升公司执行力
系统梳理公司 流程体系存在 的短板问题， 建立客户导向 的标准化公司 流程体系
客户导向的 流程型组织
进一步提升精细运营能力
通过流程体系 落地，实现流 程与组织、基 础管理联动， 打造流程一体 化管理能力
流程管理目标：
通过
? 提高流程运营的整体水平
实现
? 规范流程的优化和修订过程
? 建立科学、高效、规范的流程管理体系
? 明确流程管理的职能与职责
? 公司战略、组织转型的有效、正确执行 ? 执行力、执行效率提升 ? 从管理要效益、降低运营成本
流程管理办法：
流程设计与审批
流程反馈与评估
流程优化与更新
流程规划与梳理
流程实施与推广
流程执行与监控
流程管理支撑：
流程管理流程、流程 管理制度
相关表单
IT支撑
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
外部环境：全业务运营使得公
司管理亟需转型，需以流程管
理为抓手全业，务运实营 现“从市场要效
益向管理要效益”转变 客户导向显著：随着技术的驱动，
–业务流程未能 根据业务与支 撑部门的依存 关系进行调整
–风险控制点过 多或者过少， 无法有效控制
第三，从流程执行能力来看— —流程无法真正落地，流程管
流程落地 理长效机制长缺效机乏制
– 职位只规定基本职能， 流程中具体承担职责 不清，造成责任不清 或扯皮
– 流程设计、执行按职 能条块化分割，未按 事件驱动
– 设计公司流程固化方案
工作内容 能力提升
– 流程现状梳理：建立结 构化的试点分公司流程 全景图
– 筛选关键短板流程：通 过筛选模型明确亟待提 升的关键短板流程
流程管理是什么？ 为什么要进行流程管理？
怎样进行流程管理？
? 流程管理的总体思路
? 流程诊断 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
? 流程优化 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
? 流程固化 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
纲要? 流程管理员要做什么？
– 流程维护与管理 – 思路
– 流程要素（流 程图、流程说 明、流程控制 点说明、流程 表单）不完成， 规范性不高
其次，从流程一体化能力来
看——现有流程体系仍停留于
职能导向，整体协同不足，无
Βιβλιοθήκη Baidu区法/分满一体足化 “一业化个务/管内要理蒙一体移动效化”率/控的制一需体
– 区公司主要从 自身角度出发， 并未考虑各分 公司实际需求 情况，缺少沟 通协同，盲目 性大
– 流程管理流程（跨部门及部门内） – 调整、试运行、优化、实施、流 程体系更新
– 评估
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
什么是流程
流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 ——迈克尔·哈默
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。
客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需 求
业务捆绑与融合：固移业务捆绑与
融合，形成新业务发展模式
运营商服务同质化：运营商可突破
固移的限制，进行全业务运营
行业竞争加剧：随着产业生态环境
和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信 行业竞争
客户角度：提升客户满意
客户导向的 流程型组织
竞争角度：提升精细化运营
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
总体框架思路：分为流程诊断
、流第程一优阶段化：流和流第二程阶段固：流化三第三个阶段阶：流
程诊断
– 系统调研流程现状
段 程优化
– 优化关键短板流程
程固化
– 流程角度优化岗位管理
工作目标
– 明确关键短板优化方向 – 制定标准化流程手册
流程的特点
?输入的资源：信息、资金、 ?目标性——有明确的输出 人员、技术、文档等
?活动：参与者包括企业人员、 （目标或任务）
客户、供应商、其他利益方 ?相关性——流程的活动是互
（如政府部门等） ?活动的相互作用（结构） ?输- 5出- 的结果：产品、服务或
相关联的 ?动态性——流程中的活动具
流什程么管理是是从流流程程角度管出发理，（关注B流程P是M否增）值的一套管理
——ISO9000 ?首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 ?其次，流程是一组能够创造价值的活动。
“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程” ——管理学大师 迈克尔·哈默
流程的组成要素和特点
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值
输入资源
输出结果
流程的六要素
组门织 与设职流与计位程区：设导、面置向分向明公客确司户各界的环限部节分工与流化协程流作设程，计打：破事部件门驱界动限的标准
组织管控：管理职能集中 流程管控：按流程进行分工 化，执行职能向一线倾斜 ，协同运作
从流程入手，是寻找和确定执
首先行，流力程是提企升业运“转的抓关键手催化”剂，—高—效的最流程有能给效企业带 来持久且难以、模仿最的竞可争优行企势业战的略 切入点
三个方面的能力亟待重点提升
通过流程的显性化、体系
流程标准化能化行力、标规准范、化结，果使标得准流、程管执理
标通准过区、分公司一体化，业
务、管理一体化，效率、控
三个
流程一体化能制力一体化，推进一个内蒙移
能力 提升
动的建立，提升内外部客户 通满过意流度程与制度、考核、职 位和IT等基础管理的有效衔
流程执行能力接，实现流程有效落地；通
运营管理
市场营销 预算管理 绩效管理 ……
组织架构
部门设置 部门职责 分公司设置 ……
IT支撑
BOSS系统 PRM系统 MIS系统 ……
企业流程
其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现 企业各层面典型的问题和矛盾 第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运
内部环境：分公司流程管理也
过建立流程管理长效机制，
实现流程的闭环管理
首先，从流程标准化能力来 看——流程标准化能力的欠缺，
导致粗放式运营管理与面向未 显性化 来竞体争系能化 力不足规范化
–大部分公司尚 未完成显性化
–大量宝贵的运 营经验未通过 流程固化
–面向全业务的 流程体系缺失
–面向片区管理 流程缺失
–面向家庭客户 市场流程缺失
–缺少流程管理机制， 不能及时根据业务 发展需求、制定更
新、优化，无法保 障流程运转
目标：通过构建一体化流程体
系，建立客户导向的流程型组 织，能够提升公司执行力
系统梳理公司 流程体系存在 的短板问题， 建立客户导向 的标准化公司 流程体系
客户导向的 流程型组织
进一步提升精细运营能力
通过流程体系 落地，实现流 程与组织、基 础管理联动， 打造流程一体 化管理能力
流程管理目标：
通过
? 提高流程运营的整体水平
实现
? 规范流程的优化和修订过程
? 建立科学、高效、规范的流程管理体系
? 明确流程管理的职能与职责
? 公司战略、组织转型的有效、正确执行 ? 执行力、执行效率提升 ? 从管理要效益、降低运营成本
流程管理办法：
流程设计与审批
流程反馈与评估
流程优化与更新
流程规划与梳理
流程实施与推广
流程执行与监控
流程管理支撑：
流程管理流程、流程 管理制度
相关表单
IT支撑
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
外部环境：全业务运营使得公
司管理亟需转型，需以流程管
理为抓手全业，务运实营 现“从市场要效
益向管理要效益”转变 客户导向显著：随着技术的驱动，
–业务流程未能 根据业务与支 撑部门的依存 关系进行调整
–风险控制点过 多或者过少， 无法有效控制
第三，从流程执行能力来看— —流程无法真正落地，流程管
流程落地 理长效机制长缺效机乏制
– 职位只规定基本职能， 流程中具体承担职责 不清，造成责任不清 或扯皮
– 流程设计、执行按职 能条块化分割，未按 事件驱动
– 设计公司流程固化方案
工作内容 能力提升
– 流程现状梳理：建立结 构化的试点分公司流程 全景图
– 筛选关键短板流程：通 过筛选模型明确亟待提 升的关键短板流程