流程管理方法论培训体系
流程部职责.
流程管理部门的职责：1、流程管理体系：包括流程文件管理、流程体系建设、流程架构建设等；2、流程优化项目管理：CR管理、建设/优化、推行执行、稽核检查、效果评估PDCA；3、流程管理方法论宣传及培训，营造流程文化。
总经理助理工作职责规定1、对总经理负责。
掌握、了解市场的发展动向，及时向总经理反映情况、提供信息，为公司建立现代企业制度、探索改革当好决策参谋。
2、负责人力资源所有事务，主管项目的前期报批报建手续的办理。
3、协调主管部门与其他部门的联系，协助总经理建立健全公司统一高效的组织体系和工作体系。
4、完成总经理交办的其他任务。
办公室主任岗位职责1、在分管领导的直接领导下，对办公室工作全面负责。
2、以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度。
3、根据公司总体发展目标和计划，制定本部门目标、计划，并贯彻实施。
4、协助公司领导处理好日常行政管理事务，联系和协调公司内部的配合协作关系，发挥参谋、助手作用。
5、公司需上报或下发的各类综合性文件材料的审核把关，印签使用的审核把关，重要文档的查阅把关等。
6、组织办公室做好会议的安排与组织，各类文书资料的打字与复印，车辆管理，员工食堂管理等辅助性、服务性日常工作。
7、妥善处理与租房单位及周边邻里单位关系。
8、处理公司领导交办的其他工作事宜。
档案管理人员工作职责9、严格遵守公司的各项规章制度。
10、制定本公司档案管理的有关规章制度。
11、负责对各部门档案工作进行指导、监督和检查，做好对兼职档案人员的业务培训工作。
12、做好各类档案的接收、分类、编号、排架、保管、鉴别、销毁、统计汇编、查阅等工作。
13、负责编制企业档案的检索工具，为领导、管理人员和工程技术人员利用档案提供优质服务。
14、积极配合、支持部门内其他工作。
附：各部门档案兼职人员职责1、学习档案管理知识,做好归档文件材料完整、准确、系统.整理的案卷达到规范、标准和科学.2、在办公室档案管理员的业务指导下，进行企业档案整理工作，接收办公室档案管理员业务工作的监督、检查和指导。
流程管理
□ 解释及说明
是对单个业务流程（L3/L4）的活动、角色及相互关系的描述； 体现了流程活动的流转关系； 包含了流程的关键要素：活动、角色、起点/终点、接口、KCP、IT 等。
第23页
流程图基本形式
起点 事件
××流程 XXX
终点 事件
××流程
角色1
活动1
IT
XXX
角色2
KCP1
R1 XXX
角色1
活动1
IT
• 以三位阿拉伯数字编码，显示在左上角；
• 颗粒度没有严格的标准。对 XOR业务成熟度高（作业 于 活动3 相对标准化、自动化率较高、员工技能娴熟、 IT化率 XXXXX
Checklist KCP1 高等）的流程活动颗粒度可以概括一些，反之则要细 R1 XXX
角色2
END
XXX 化和详细一些；
角色是针对要执行 的流程活动的一组 职责的抽象定义。 岗位是组织分工的最 小单元，一人一岗 职位是对同一类型 岗位的概括描述， 体现了这类岗位的 工作性质和层级。
Position1
角色也可直接与 岗位匹配，可以 一对一、一对多 。
Role 1
Contract Decision Maker 合同决策人
5. 电信流程变革方法论概述
第21页
1
流程图
流程图的定义 流程图基本形式
流程图的基本要素
第22页
流程图（Process Flow Diagram）
□ 定义
使用约定的构件和交互规则，将业务流程中的角色、活动及其相 互关系加以表述的图形化载体。 流程图在不同公司有不同样式，在华为统一为“泳道图”方式。
流程管理基础知识
IATF16949过程方法培训资料
过程管理的工具和技术
流程图
用于描述过程的流程和逻辑关系，帮 助理解和优化过程。
过程决策程序图
用于分析和优化过程的工具，通过图 形化方式展示过程的决策点和操作顺 序。
过程能力分析
通过对过程输出的统计分析，评估过 程的稳定性和能力水平，识别改进机 会。
六西格玛管理
一种追求卓越的过程改进方法，通过 数据分析和统计技术来识别和解决过 程问题。
过程管理的实施步骤
过程识别与定义
明确过程的目标、输入、输出 以及相关资源，确保过程的清
晰定义和可操作性。
过程设计与优化
根据顾客需求和组织战略，对 过程进行优化设计，提高过程 的效率和效果。
过程实施与监控
确保过程的实施符合设计要求 ，通过监控和测量确保过程的 稳定性和可靠性。
过程改进与创新
分析过程存在的问题和不足， 寻求改进机会，推动过程的创
与客户保持良好沟通，及时了解客 户对产品的要求和期望。
04
实施IATF16949的成功案例
案例一
某汽车零部件制造企业通过实施 IATF16949，提高了产品质量和客户 满意度，成功获得了国内外多家知名 汽车企业的供应商资格。
案例二
某机械制造企业通过引入IATF16949， 优化了生产流程和管理体系，降低了 成本，提高了生产效率，实现了可持 续发展。
IATF16949标准的核心理念
关注顾客满意度
将顾客的需求和期望作为组织活动的核心。
预防措施
强调预防潜在问题的发生，而非仅仅解决已 出现的问题。
持续改进
通过不断改进过程和产品，提高组织绩效。
过程方法
将管理重点放在实现预期结果的过程上，并 确保这些过程在受控条件下进行。
质量管理体系中APQP和CP培训教案
质量管理体系中APQP和CP培训教案一、教案概述本教案旨在通过APQP（Advanced Product Quality Planning，高级产品质量策划）和CP（Control Plan，控制计划）的讲解，使学员了解并掌握质量管理体系中APQP和CP的基本概念、作用及实施步骤，提高产品质量和过程控制能力。
二、教学目标1. 使学员了解APQP和CP的定义、作用及相互关系。
2. 使学员掌握APQP的五个阶段及主要活动。
3. 使学员掌握CP的编制方法及注意事项。
4. 使学员能够运用APQP和CP的方法提升产品质量和管理水平。
三、教学内容1. APQP和CP的基本概念1.1 APQP的定义和作用1.2 CP的定义和作用1.3 APQP和CP的相互关系2. APQP的五个阶段2.1 项目立项阶段2.2 产品开发阶段2.3 过程开发阶段2.4 产品验证阶段2.5 生产阶段3. CP的编制方法3.1 CP的基本结构3.2 CP的编制步骤3.3 CP的注意事项4. APQP和CP在实际应用中的案例分析四、教学方法1. 讲授：讲解APQP和CP的基本概念、作用、实施步骤及注意事项。
2. 案例分析：分析实际应用中的案例，使学员更好地理解APQP和CP的实施过程。
3. 小组讨论：分组讨论CP的编制方法和注意事项，提高学员的实践能力。
五、教学时间共计16学时，其中：1. APQP和CP的基本概念：2学时2. APQP的五个阶段：4学时3. CP的编制方法：4学时4. 案例分析：4学时5. 小组讨论：2学时六、APQP的五个阶段详解6.1 项目立项阶段在这个阶段，需要确定产品或项目的方向，明确市场需求，对可能的风险进行评估，并制定项目计划。
6.2 产品开发阶段在这个阶段，需要对产品的设计进行规划，包括制定设计目标，进行概念设计，详细设计，并对设计进行验证。
6.3 过程开发阶段在这个阶段，需要对生产过程进行规划，包括选择合适的制造过程，工艺流程，并对过程进行验证。
培训体系思维导图
培训体系难目标人力蹄.憎兄 蛙训何岳规状现狀谓査企兰迂冇■冥科亘手册 ❼墙训制度制定自短说坍书□堵训组织机构设宙佥业旳L 別哇、文悴入氐1S“I|上区扭感旨「培训体系在民邑II业奘垢训览：II 需芋阍査与分折 绘耳更誉垢训汽坷训计划钊走 学長氐1旳」衷;? S94KJII畑丰痔玉*培训卖SS自璘捋反应层评怙 □培训资源菅理日堂苣理内藹翹删低 培训流程営理 学审是尅 讲师芝养弓哥1崩诗弐訐斤 tsi.l|^i=ffi¥rftiEFPtt 諸昱冨阳弓工绘L 榷皋気|蓉迤培训洁.5修系建谕与匝国“II 号理钊准的掳替与执行:芒训机剧世辰培训旳墓础行政工咋绘；9痢II 经费匝沦亡;=阳培训说血设毎彗理览亩猷空、芦訣卫诺苦、三sg 辱｛就坪洁爭册》姑斗•翻僱跟准辭得话训站1.淮取;圭确讦洁堵训师雰不足豉果不好站刃；与人力誌瀝的对播•:!芒业册更初£闲于空业点■:示.衣庭菸了~Z=兰誌雕:m傑瑾运系淫立与匝电培训宇计表》-_弩呼些宦■严却走却II 的祀更h 说性玺合企旦培L 儒珀槪II 主苣的爭三那71更戟］吉逋.吕萨支捋n 嘲幻餾”甜撷讲师方面专1凸管理邀建站*0普培L 绪药握出企“林却硬貝与方何框己至它弓丘岳昭疟纭豆孚公司领导握己对人才之胡存与衬_君与同支拽结^K^?* 蝕归.0袅去珏、业著亦.匡TE 示I 扫洱评坤購立坛JII 工吃生岸瞬尺目岳少j llP 人力富洱三柱歸与=垸训的有瞬含堤二寺UII 笔芋与运讫邹门型步SK5黑鶯共乜割nig 芜工作壽^.I.建立葩期制WF 臨遼”规歸理的堵训廿划、逆训内客、堵训扒利珀蝕卑申1古环方，战萬企业培训工冋対性和实義性°通过培训丰昌员工专业知职.堵学业主技龍匡擁伞人赛戏，司员工对企业的认同:器和査任痿.丽足企业谨兴.匪对时人打资濡的雾求亠炳羽応瓷理h/剧盘苗眸立内咅阳!1菇拔手備励制康 C 内聽时F 寄三埋订法》臨立员工陳程坏慕建运的方法供囱亟规誉£融应毬走昔罰法J扫应的唔训老総激励葩突羅制，壹€新员工!盼岸1管总曲却猱却1障为击考銅#1的冈脸弗；弩悝曾升狷立培训小组的狡竟1.培训组织机构设置1.1.公司领导1.1.1.提出企业未来的愿景与方向1.1.2.提出经营目标，策略，组织要求1.1.3.提出对人才之期待与要求1.1.4.给与行动支持1.1.5.给与预算支持1.2.人力资源部1.2.1.确立培训工作整体战略及目标1.2.2.人力资源其他模块与与培训的有效结合1.3.培训主管1.3.1.制定培训的制度与流程1.3.2.整合企业培训需求1.3.3.保持与其它部门的密切沟通，寻求支持1.3.4.在开发课程，教材和讲师方面专业化管理1.3.5.激发参与和提升培训绩效1.4.部门培训管理员1.4.1.提出培训需求与建议1.4.2.编制年度培训计划1.4.3.培训实施与效果评估1.4.4.其他培训相关工作等2.培训流程管理2.1.日常管理2.1.1.培训需求调查与分析2.1.1.1.《培训需求分析表》2.1.2.培训计划制定2.1.2.1.《年度培训计划表》2.1.3.培训实施2.1.3.1.《培训申请表》2.1.3.2.《培训考勤/签到表》2.1.4.培训效果评估2.1.4.1.反应层评估2.1.4.2.学习层评估2.1.4.3.行为层评估2.1.4.4.结果层评估2.1.5.培训管理制度的监督与执行2.1.5.1.《培训审计表》2.1.5.2.《培训指标考核统计表》2.2.培训的基础行政工作3.培训资源管理3.1.课程体系建立与管理3.1.1.入职培训3.1.1.1.企业概况、制度、文化等3.1.1.2.上岗技能培训3.1.2.在职培训3.1.2.1.技能培训3.1.2.2.技术培训3.1.2.3.业务培训3.1.3.管理培训3.1.3.1.基础管理培训班3.1.3.2.中级管理培训班3.1.3.3.高级管理培训班3.1.4.自我学习3.2.讲师培养与管理3.2.1.内部兼职讲师3.2.2.内部专职讲师3.2.3.外部讲师3.3.培训信息体系建设与管理3.3.1.员工培训档案3.3.2.培训资料库3.3.3.培训机构档案3.4.培训经费管理3.4.1.培训费3.4.2.差旅费3.4.3.讲师津贴3.5.培训设施设备管理3.5.1.培训教室、多媒体设备、书籍等4.培训制度制定4.1.确立培训小组的权责4.1.1.《培训管理程序》4.2.确立内部讲师选拔和激励制度4.2.1.《内部讲师管理与激励办法》4.3.确立员工课程体系建设的方法4.3.1.《内部教材开发管理办法》4.4.相应的培训考核\激励和奖惩制度4.4.1.《轮岗管理规定》4.4.2.《职业技能鉴定管理办法》4.4.3.《新员工师徒制培训管理办法》4.5.考虑培训的风险4.5.1.《出资培训管理方法》。
公司培训体系
公司培训体系公司将人力资源部门作为内部培训的主要管理机构，并设立其他部门的培训说明，制定内部培训管理制度。
同时，公司也会进行外部培训管理，并制定外部培训制度。
对于培训讲师，公司设立培训师管理条例，确保讲师的素质和能力。
二、培训机构管理一）内部培训管理：公司的人力资源部门将负责内部培训的管理，制定内部培训管理制度，确保培训的质量和效果。
其他部门也会制定培训说明，配合人力资源部门的工作。
二）外部培训管理：公司也会进行外部培训管理，并制定相应的制度，确保外部培训的质量和效果。
三）培训讲师管理：公司设立培训师管理条例，对于培训讲师的选拔、培训和管理进行规范，确保讲师的素质和能力。
三、培训课程规划一）、培训流程：公司制定了完整的培训流程，包括公司培训计划图、员工申请培训流程图和培训实施流程图，确保培训的有序进行。
二）、培训需求分析：公司采用多种方法进行培训需求分析，制定培训需求管理制度，确保培训的针对性和有效性。
三）、培训实施：公司采用多种培训方法和课程，根据公司部门划分和工作发展规划进行培训规划。
四、培训的资源管理一）培训地点：公司对于培训地点进行管理，确保培训场所的舒适和安全。
二）培训物品：公司对于培训物品进行分类和管理，制定培训物品管理制度，确保培训物品的充分利用和保管。
三）培训资料管理：公司对于培训资料进行分类和管理，制定培训资料的管理方法，确保培训资料的完整性和保密性。
四）培训档案的管理：公司对于员工的培训档案进行管理，确保培训记录的准确性和完整性。
五、培训考评管理一）、培训考核：公司采用多种考核方式，制定培训考核管理制度，确保考核的公正和客观。
二）、培训评估：公司采用多种评估方法和种类，进行培训改进，制定培训评估制度，确保评估的有效性和及时性。
六、培训制度一）培训机构管理制度：公司制定了内部培训管理制度和外部培训管理制度，确保培训的质量和效果。
二）培训师管理制度：公司设立培训师管理条例，对于培训讲师的选拔、培训和管理进行规范，确保讲师的素质和能力。
BPM流程管理
流程管理流程管理（process management）,是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法,常见商业管理教育如EMBA、MBA及CEO必读12篇等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理.它应该是一个操作性的定位描述,指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等.因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
中文名流程管理外文名 process management作用提高组织业务绩效管理内容预测、补货、计划、签约等目录1发展历程2流程管理内容▪核心▪原则▪宗旨▪基本特征▪项目流程▪方法工具3成功因素▪协达流程管理▪内部团队合作▪项目界限界定4管理培训▪模式▪综述5常见问题6BPC1发展历程编辑流程管理代表作品付勇等编著的面向服务架构一书进入20世纪以来．随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，为了实现市场的自．教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”,分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。
这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推祟到了极致。
但是80年代以后，随着高科技信息社会的到来,市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。
与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。
以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石.《SOA面向服务架构与应用》一书将流程管理作为SOA和IT应用的核心，标志着我国流程管理学术研究和应用，进入了全新的发展时代。
传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率.现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化,片面追求分工精细，强调专业化,使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。
公司培训体系【范本模板】
武汉公司培训体系目录一、总则二、培训机构管理三、培训课程规划四、培训的资源管理五、培训考评管理六、培训制度一、培训总则（一）、公司培训的目的(二）、公司培训体系的原则(三）、公司培训的人事安排二、培训机构管理：(一）内部培训管理1、人力资源部培训部的培训管理2、其他部门的培训说明3、内部培训管理制度（二）、外部培训管理1、外部培训管理说明2、外部培训制度（三)、培训部讲师管理1、培训讲师2、培训师管理条例三、培训课程规划：（一）、培训流程1、公司培训计划图2、员工申请培训流程图3、培训实施流程图(二)、培训需求分析:1、培训需求的渠道2、多种方法进行培训需求分析3、培训需求分析4、培训需求管理制度(三)、培训实施：1、培训方法2、培训课程（四）、培训规划：1、按公司部门划分2、按工作发展规划四、培训的资源管理：（一）培训地点（二）培训物品1、培训物品的种类2、培训物品管理制度(三）培训资料管理1、培训资料的分类2、培训资料的管理方法(四)培训档案的管理1、员工培训档案管理2、培训档案五、培训考评管理：(一）、培训考核1、考核方式2、考核成绩简述3、培训考核管理制度(二）、培训评估1、培训评估的方法2、培训评估的种类3、培训改进4、培训评估制度六、培训制度(一）培训机构管理制度:1、内部培训管理制度2、外部培训管理制度（二）培训师管理制度培训师管理条例(三）培训流程管理制度1、公司培训计划管理制度2、员工申请培训管理制度3、培训实施管理制度：4、培训奖惩制度：5、培训出差管理条例（四）、培训资源管理制度：1、培训资源管理制度2、培训档案的管理制度3、培训档案的管理制度（五）培训考评管理制度1、培训考试管理制度2、培训评估制度一、培训总则（一)、公司培训的目的：进一步开发公司的人力资源，树立公司良好的企业形象，规范工作流程,提高员工素质，扩大公司经营，不断为各岗位培养和输送德才兼备的优秀人才，从而最终促进和推动公司战略目标的实现。
7S管理制度定义
7S管理制度定义7S管理制度，也称为7S方法论，是一种用于组织管理的体系，旨在提高企业的效率和绩效。
它由日本企业家前田耐三 (Takashi Maeda) 在20世纪80年代初提出，并在日本经济蓬勃发展的同时得到了广泛应用。
随着时间的推移，7S管理制度也被引入到世界各地的企业中。
7S管理制度的核心理念是，一个组织的成功与其内部的七个要素密切相关。
这七个要素分别是战略（Strategy）、结构（Structure）、系统（Systems）、技能（Skills）、人才（Staff）、风气（Style）和共享价值观（Shared Values）。
将这些要素合理组织和管理起来，组织可以更好地实现其目标和愿景。
首先，战略（Strategy）是指组织的长期发展方向和目标。
7S管理制度强调战略要紧密与市场需求和外部环境相匹配，以确保组织的可持续发展和竞争力。
其次，结构（Structure）是组织的层次结构和权力分配方式。
7S管理制度强调组织内部的分工和协调，以便有效地实现组织的战略目标。
第三，系统（Systems）是指组织的各项制度和流程。
7S管理制度强调组织内部的各项制度要互相衔接和协同，以确保组织的运转效率和效果。
然后，技能（Skills）是指组织成员所拥有的专业能力和技术知识。
7S管理制度强调组织要积极培养员工的技能，以提高组织的创新和竞争力。
接着，人才（Staff）是指组织拥有的人员资源。
7S管理制度强调组织要正确配置人员，使其充分发挥个人潜能，并与组织目标保持一致。
风气（Style）是指组织的领导风格和员工之间的工作关系。
7S管理制度强调组织应树立积极向上、开放包容的工作氛围，以促进创新和团队合作。
最后，共享价值观（Shared Values）是指组织内部的核心价值观和信念体系。
7S管理制度强调组织要弘扬共同的价值观，并将其贯彻于组织的各个方面。
在实施7S管理制度时，可以采取以下步骤：首先，定义组织的战略目标和愿景，确保其与外部环境相匹配。
IBM-BPM流程管理体系
3.2.2.1、流程地图 3.2.2.2、流程地图设计
3.2.2.3、流程地图设计中应关注的问题
第四章 物理流程的表达技术
4.1.1、概念
4.1.2、LOVEM图的模板及框架符号
4.1.3.1、活动框
4.1.3.2、分支表示
4.1.3.3、流程循环的两种表达方式
4.1流程图的表达技术
4.1.3、LOVEM图基本符号介绍
4.2流程说明书的编写要求
4.2.6、流程图 Flow Chart
以LOVEM图表达形式描述流程中的活动、执行角色及其相互关系，或者贴上可以阅读的VISIO 流程图附件。
4.2.7、上下游关系
指本流程的输入内容，输出内容、达成目标，被调用父流程，及调用的子流程。
4.2.8、流程说明 Instructions of Process
强化对客户有价值的业务流程，提高客户满意度；
1.3.1 企业实施业务流程管理的功能体现在：
强化企业风险管理； 优化成本，优化资源配置；
缩短工作完成时间，提高工作效率。
1.3流程的功能和作用
实现从职能管理到面向业务流程管理的转变；缩短沟通渠道与时间，提高反映速度；
注重整体绩效最优的系统思想；
1.3.2 业务流程管理的作用体现在： 建立扁平化组织，消除纯粹的中间环节，有效降低管理费用和成本；
尽量采用表格方式
4.4 IT固化
使例行化的程序快速通过，即为IT固化
第五章 流程的KPI设计
5.1流程KPI指标概念
5.2流程KPI设计目的
5.3流程的KPI设计原则
5.4流程评估
5.4.1、流程评估标准 5.4.2、流程评估指标
5.5业务流程KPI指标定义
流程部职责
流程管理(guǎnlǐ)部门的职责：1、流程管理体系(tǐxì)：包括流程文件管理、流程体系建设、流程架构建设等；2、流程优化项目管理(guǎnlǐ)：CR管理、建设/优化、推行执行、稽核检查、效果评估PDCA；3、流程(liúchéng)管理方法论宣传及培训，营造流程文化。
总经理助理工作(gōngzuò)职责规定1、对总经理负责。
掌握、了解市场的发展动向，及时向总经理反映情况、提供信息，为公司建立现代企业制度、探索改革当好决策参谋。
2、负责人力资源所有事务，主管项目的前期报批报建手续的办理。
3、协调主管部门与其他部门的联系，协助总经理建立健全公司统一高效的组织体系和工作体系。
4、完成总经理交办的其他任务。
办公室主任岗位职责1、在分管领导的直接领导下，对办公室工作全面负责。
2、以身作则，带头严格遵守公司的各项规章制度。
3、根据公司总体发展目标和计划，制定本部门目标、计划，并贯彻实施。
4、协助公司领导处理好日常行政管理事务，联系和协调公司内部的配合协作关系，发挥参谋、助手作用。
5、公司需上报或下发的各类综合性文件材料的审核把关，印签使用的审核把关，重要文档的查阅把关等。
6、组织办公室做好会议的安排与组织，各类文书资料的打字与复印，车辆管理，员工食堂管理等辅助性、服务性日常工作。
7、妥善处理与租房单位及周边邻里单位关系。
8、处理公司领导交办的其他工作事宜。
档案管理人员工作职责9、严格遵守公司的各项规章制度。
10、制定本公司档案管理的有关规章制度。
11、负责对各部门档案工作进行指导、监督和检查，做好对兼职档案人员的业务培训工作。
12、做好各类档案的接收、分类、编号、排架、保管、鉴别、销毁、统计汇编、查阅等工作。
13、负责编制企业档案的检索工具，为领导、管理人员和工程技术人员利用档案提供优质服务。
14、积极配合、支持(zhīchí)部门内其他工作。
附：各部门(bùmén)档案兼职人员职责1、学习档案管理知识(zhī shi),做好归档文件材料完整、准确、系统.整理的案卷达到规范、标准和科学.2、在办公室档案管理员的业务指导下，进行企业档案整理(zhěnglǐ)工作，接收办公室档案管理员业务工作的监督、检查和指导。
BPM流程管理
流程管理流程管理（process management），是一种以规范化的构造端到端的卓越业务流程为中心，以持续的提高组织业务绩效为目的的系统化方法，常见商业管理教育如EMBA、MBA及CEO必读12篇等均对“流程管理”有所介绍，有时也被称为BPM业务流程管理。
它应该是一个操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定义与重定义、资源分配、时间安排、流程质量与效率测评、流程优化等。
因为流程管理是为了客户需求而设计的，因而这种流程会随着内外环境的变化而需要被优化。
中文名流程管理外文名process management作用提高组织业务绩效管理内容预测、补货、计划、签约等目录1发展历程2流程管理内容核心原则宗旨基本特征项目流程方法工具3成功因素协达流程管理内部团队合作项目界限界定4管理培训模式综述5常见问题6BPC1发展历程编辑流程管理代表作品付勇等编着的面向服务架构一书进入20世纪以来．随着机械化大生产的发展和企业规模的扩大，为了实现市场的自．教运作，企业均按照分工理论致力于将内部的经济活动按专业部门“各司其职”，分工细化，使用垂直分工式的架构来运作，从而使生产率大为提高。
这种管理模式不断发展完善，并于20世纪70年代末80年代初被推祟到了极致。
但是80年代以后，随着高科技信息社会的到来，市场有效供给的增加以及发达的交通运输手段，经济日益趋向全球一体化，市场竞争日益激烈。
与此同时，顾客需求日益多样化，期望值日益提高。
以往企业庞大的组织分工不但不能为企业带来效率的提升，反而成为组织快速应对市场的绊脚石。
《SOA面向服务架构与应用》一书将流程管理作为SOA和IT应用的核心，标志着我国流程管理学术研究和应用，进入了全新的发展时代。
传统的分工理论是基于这样一种概念：分工越细操作越简单，则越有利于提高工作效率。
现代社会，一方面产品个性化、生产复杂化、企业经营多元化，片面追求分工精细，强调专业化，使企业的整体协调作业过程和对过程的监控日益复杂。
(完整)培训体系流程图
培训体系目录一、培训组织二、培训需求分析三、培训课程体系四、培训清单五、内部培训师管理制度六、培训合同七、外出培训制度八、培训考核九、培训档案管理十、培训所需物品清单十一、培训结束调查问卷一、培训组织1)组织架构2)职责人力开发部：1、公司培训体系的建立，培训制度的制订与修订;2、公司培训计划的制订与组织实施;3、对各部门培训计划实施督导、检查和考核；4、培训教材、教具的购置、保管；5、培训所需仪器设备的申购、保管；6、培训教材的组织编写及相关教学资料的制作分发，7、对培训师的选聘，确定及协助教学；8、外派培训相关事项的管理及外派参训员工的管理；9、年度、月度培训报告的撰写、呈报，培训报表,资料的收集、汇总、整理与归档；10、参训员工的出勤管理；各部门在培训中的职责：1、本部门培训需求计划的制订；2、积极配合人力资源部实施培训工作；3、本部门年度、月度培训工作总结与培训资料的汇总、整理及归档；4、本部门员工的上岗、在岗培训及其考核；5、本部门参训员工的组织与管理；6、培训工作报告的撰写与呈报。
二、培训需求分析：1、年度培训需求1）公司各门店及各部门于每年的11月15日前，制定出本部门下一年度的培训需求计划，经店长或部门经理审核后报送人力开发部；2）人力开发部于一周内分析汇总部门培训需求;3）人力部组织培训师讨论培训需求中的内部培训或外部培训，内部培训的讲师确定等；4）讨论结果最终形成下年度培训计划，报总理审批；5）培训计划经总经理批准后，人力开发部下过至各店及各部门执行。
2、临时培训需求1)因公司或部门发展需要，需对临时对员工增加培训，由部门负责人书写培训申请,经部门经理或店长批准后交人力发展部;2）人力发展部视具体情况在15日内做出培训安排。
三、培训课程体系新员工入职培训1、培训内容1)介绍公司背景、结构、主要负责人2)讲述公司主要业务、在同行业中的位置、公司的发展方向3)公司基本的业务知识4)汇报程序5)员工守则6)岗位说明7)期望达到的绩效水平8)部门程序概述9)该岗位在部门和公司中的“位置"(岗位职责)2、培训对象公司总部、各门店所有新员工（包括未受过培训的老员工）3、培训时间一个工作日4、培训方式统一由人力资源部培训主管讲解5、培训资料《岗前培训资料》职位变动或部门调换的员工培训1、培训内容1)新岗位的具体说明2)期望达到的绩效水平3)新的汇报程序4)新岗位在部门和公司中的“位置”（岗位职责）2、培训对象公司总部、各门店职位变动及部门调换的员工3、培训时间两小时4、培训方式部门负责人面对面讲解6、培训资料《万佳福职位说明书》新晋升者培训1、培训内容1)新岗位的具体说明2)期望达到的绩效水平3)新的汇报程序4)新岗位所受培训（见岗位必备培训表)2、培训对象公司总部及各门店的新升入管理层者3、培训时间第1～3项共两个小时，后一项系列培训根据公司统一培训计划安排4、培训方式第1～3项由新岗位直接上级培训；后一项培训方式采用公司领导授课+内部研讨会+外聘专家5、培训资料《万佳福职位说明书》企业文化培训1、培训内容企业价值观与企业理念企业的市场和客房服务理念企业的社会公益活动等企业的理念和使命如何在企业中成长2、培训对象公司总部、各门店全体员工3、培训时间时间不定，最多不超过两小时4、培训方式总部由公司领导主持召开圆桌会议,各门店由部门负责人利用员工交接班时间主持5、培训资料《员工手册》《万佳福报》《万佳福短信平台管理手册》通用技能培训1、培训内容1)办公软件(WORD、EXCEL、POWERPOINT）的使用2)局域网的使用（文档共享、发送文件）3)文档管理规范4)个人绩效与时间管理5)有将效的沟通技艺6)正确的学习方法7)如何建设团队2、培训对象公司总部、各门店全体员工3、培训时间每次1～2小时4、培训方式公司内专长人员讲解+公司领导讲解+实际操作训练+团体活动5、培训资料相关电脑培训资料高级管理人员培训1、培训内容企业管理知识培训领导艺术和交际能力培训市场与营销培训财务管理与分析培训企业运营模式培训有关技术培训2、培训对象公司店长、副总经理、总经理3、培训时间不定4、培训方式公司领导讲授+外聘专家讲授+参加专门培训机构的培训班或研讨会人力资源管理培训1、培训内容新时期的人力资源管理招聘、面试与挑选雇员的技巧如何制定有效的面试程序和机制薪酬与福利系统设计与运作人事档案管理如何做到专业的培训师评估与考核2、培训对象公司人力资源部、行政部、各部门经理各门店人力资源主管、各部门经理3、培训时间每项1~2小时4、培训方式公司领导+公司专长人员+外聘专家辅导，以讲座和研讨会形式开展专业类技能培训1、培训内容如何摄影、摄像如何排版如何制作网页如何运行及维护设备（空调、电梯、制冷设备、电子存包柜、消防设施等）2、培训对象公司企划部、设备部、防损部管理人员及员工3、培训时间不定4、培训方式自学+外送学习+合作方培训四、培训清单培训清单五、内部培训师管理制度1、原则:公司内部培训师由公司员工中选拔而来,按员工职级不同分为管理人员培训师和资深员工培训师。
流程化管理
流程化管理standalone； self-contained； independent； self-governed；autocephalous； indie； absolute； unattached； substantive流程化管理流程化管理（Process Management）目录[][]什么是流程化管理流程化管理是指以流程为主线的。
流程化管理是在大师提出的的基础上发展而来的。
在哈默提出的流程再造中，所谓有两个关键要素：一个是；一个是整体。
流程的定义中最重要的一个因素是“顾客”。
关于企业流程的观点就是顾客的观点。
对顾客来说，流程是—家的精髓。
顾客并不清楚或关心公司的或它的。
顾客只注意公司的产品和，而所有的产品和服务都是由流程产生的。
因此流程的观点要求我们从顾客出发，从他们对我们的要求出发，来设计我们的工作。
另外，流程的观点并不是着眼于孤立的单个任务，而是着眼于为一个期望的结果作出贡献的整个一群任务。
在流程的情况中，狭隘的观点是无济于事的。
每个人只关心他自己的责任是不行的，不管这些责任完成得多么好。
当这种情况发生时，不可避免的结果是工作中相互矛盾、相互误解和牺牲整体利益来取得局部的最优化。
流程的工作就要求每一个有关的人员向着一个共同的目标；否则相互冲突的目标和狭隘的会损害积极性。
由此可见，所谓流程必须是以客户导向，以公司整体目标为出发点的。
再回头来看看我们许多所谓的流程，大部分都是由各个部门为主体，设计自己的工作程序，他们缺乏公司整体性，更缺乏客户导向，只是基于而各自经营自己的“一亩三分地”。
[]流程化管理的本质流程化管理模式源于业务流程再造（）， 1990年管理大师首次将引入企业管理界，提出了的概念，从此Reengineering一词，便以全新的面貌和新的内涵为管理界所认识和重视：BPR就是以流程为导向，从和的角度出发，以创造更大的和更多的为最终目标的改造流程以提高为目的变革。
换言之，流程化管理模式是一种基于进行管理、的，代表着一种对新的企业模式的追求。
检验的流程管理制度
检验的流程管理制度一、制定流程管理制度的必要性1、规范工作流程。
流程管理制度可以统一规范企业内部各项工作流程，确保每一个环节都按照规定程序进行，避免出现混乱和错乱。
2、提高工作效率。
通过流程管理制度，可以对工作流程进行深入分析和优化，消除冗余和重复的环节，提高工作效率，降低工作成本。
3、减少错误和风险。
流程管理制度可以明确规定每一个环节的责任人和操作流程，避免因人为疏忽而引起的错误和风险，保障企业的正常运转和稳定发展。
4、提升企业竞争力。
通过流程管理制度，企业可以不断优化自身的工作流程，提高运营效率和服务质量，增强竞争力，赢得更多市场份额。
二、制定流程管理制度的流程1、明确目标。
在制定流程管理制度之前，首先要明确目标，即确定要规范管理的工作流程是哪些，制定流程管理制度的目的和意义是什么。
2、调研分析。
对企业内部各项工作流程进行深入调研和分析，了解每一个环节的具体操作流程、责任人和存在的问题和风险。
3、制定标准。
基于调研分析的结果，制定相应的标准和规范，明确每一个环节的具体操作流程、标准和要求，确保每一个环节都按照规定程序进行。
4、建立监督机制。
建立流程管理制度的监督机制，对每一个环节的执行情况进行监督和检查，及时发现和处理问题，保障制度的执行效果。
5、完善反馈机制。
建立流程管理制度的反馈机制，对员工的执行情况进行评估和考核，及时对流程管理制度进行调整和优化，提高制度的实效性和执行力。
6、持续改进。
流程管理制度是一项持续改进的工作，要不断总结经验和教训，及时对制度进行修正和完善，确保制度能够与企业的发展需求保持一致。
三、流程管理制度的实施1、制定培训计划。
在实施流程管理制度之前，要对相关人员进行培训，确保他们能够充分理解制度的内容和要求，提高执行效率和质量。
2、分阶段实施。
在实施流程管理制度时，可以逐步分阶段进行，先从关键工作环节开始，逐步扩大范围和深度，确保实施的顺利进行。
3、建立沟通机制。
在实施流程管理制度的过程中，要建立畅通的沟通机制，及时了解员工的意见和建议，解决问题和矛盾，促进流程管理制度的贯彻落实。
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–业务流程未能 根据业务与支 撑部门的依存 关系进行调整
–风险控制点过 多或者过少， 无法有效控制
第三，从流程执行能力来看— —流程无法真正落地，流程管
流程落地 理长效机制长缺效机乏制
– 职位只规定基本职能， 流程中具体承担职责 不清，造成责任不清 或扯皮
– 流程设计、执行按职 能条块化分割，未按 事件驱动
流程管理方法论培训
流程管理是什么？ 为什么要进行流程管理？
怎样进行流程管理？
? 流程管理的总体思路
? 流程诊断 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
? 流程优化 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
? 流程固化 ? 思路 ? 方法工具 ? 成果及价值
纲要? 流程管理员要做什么？
– 流程维护与管理 – 思路
——ISO9000 ?首先，流程是一组活动，而非一个单独的活动。 ?其次，流程是一组能够创造价值的活动。
“如果一个流程没有让三个不同岗位感到很烦恼的话，你就不要把 它作为一个流程” ——管理学大师 迈克尔·哈默
流程的组成要素和特点
若干活动
我满意，因为流程 为我创造了价值
输入资源
输出结果
流程的六要素
组门织 与设职流与计位程区：设导、面置向分向明公客确司户各界的环限部节分工与流化协程流作设程，计打：破事部件门驱界动限的标准
组织管控：管理职能集中 流程管控：按流程进行分工 化，执行职能向一线倾斜 ，协同运作
从流程入手，是寻找和确定执
首先行，流力程是提企升业运“转的抓关键手催化”剂，—高—效的最流程有能给效企业带 来持久且难以、模仿最的竞可争优行企势业战的略 切入点
– 设计公司流程固化方案
工作内容 能力提升
– 流程现状梳理：建立结 构化的试点分公司流程 全景图
– 筛选关键短板流程：通 过筛选模型明确亟待提 升的关键短板流程
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
总体框架思路：分为流程诊断
、流第程一优阶段化：流和流第二程阶段固：流化三第三个阶段阶：流
程诊断
– 系统调研流程现状
段 程优化
– 优化关键短板流程
程固化
– 流程角度优化岗位管理
工作目标
– 明确关键短板优化方向 – 制定标准化流程手册
–缺少流程管理机制， 不能及时根据业务 发展需求、制定更
新、优化，无法保 障流程运转
目标：通过构建一体化流程体
系，建立客户导向的流程型组 织，能够提升公司执行力
系统梳理公司 流程体系存在 的短板问题， 建立客户导向 的标准化公司 流程体系
客户导向的 流程型组织
进一步提升精细运营能力
通过流程体系 落地，实现流 程与组织、基 础管理联动， 打造流程一体 化管理能力
三个方面的能力亟待重点提升
通过流程的显性化、体系
流程标准化能化行力、标规准范、化结，果使标得准流、程管执理
标通准过区、分公司一体化，业
务、管理一体化，效率、控
三个
流程一体化能制力一体化，推进一个内蒙移
能力 提升
动的建立，提升内外部客户 通满过意流度程与制度、考核、职 位和IT等基础管理的有效衔
流程执行能力接，实现流程有效落地；通
过建立流程管理长效机制，
实现流程的闭环管理
首先，从流程标准化能力来 看——流程标准化能力的欠缺，
导致粗放式运营管理与面向未 显性化 来竞体争系能化 力不足规范化
–大部分公司尚 未完成显性化
–大量宝贵的运 营经验未通过 流程固化
–面向全业务的 流程体系缺失
–面向片区管理 流程缺失
–面向家庭客户 市场流程缺失
流程实施与推广
流程执行与监控
流程管理支撑：
流程管理流程、流程 管理制度
相关表单
IT支撑
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
外部环境：全业务运营使得公
司管理亟需转型，需以流程管
理为抓手全业，务运实营 现“从市场要效
益向管理要效益”转变 客户导向显著：随着技术的驱动，
客户的需求多样化，企业发展必须结合客户需 求
业务捆绑与融合：固移业务捆绑与
融合，形成新业务发展模式
运营商服务同质化：运营商可突破
固移的限制，进行全业务运营
行业竞争加剧：随着产业生态环境
和大信息产业的形成，相关产业纷纷加入电信 行业竞争
客户角度：提升客户满意
客户导向的 流程型组织
竞争角度：提升精细化运营
– 流程管理流程（跨部门及部门内） – 调整、试运行、优化、实施、流 程体系更新
– 评估
目录
? 什么是流程管理 ? 为什么要进行流程管理 ? 怎样进行流程管理 ? 流程管理员要做什么
什么是流程
流程是为顾客创造价值的一系列逻辑相关的活动。 ——迈克尔·哈默
流程是一组将输入转化为输出的相互关联或相互作 用的活动。
– 流程要素（流 程图、流程说 明、流程控制 点说明、流程 表单）不完成， 规范性不高
其次，从流程一体化能力来
看——现有流程体系仍停留于
职能导向，整体协同不足，无
区法/分满一体足化 “一业化个务/管内要理蒙一体移动效化”率/控的制一需体
– 区公司主要从 自身角度出发， 并未考虑各分 公司实际需求 情况，缺少沟 通协同，盲目 性大
流程的特点
?输入的资源：信息、资金、 ?目标性——有明确的输出 人员、技术、文档等
?活动：参与者包括企业人员、 （目标或任务）
客户、供应商、其他利益方 ?相关性——流程的活动是互
（如政府部门等） ?活动的相互作用（结构） ?输- 5出- 的结果：产品、服务或
相关联的 ?动态性——流程中的活动具
流什程么管理是是从流流程程角度管出发理，（关注B流程P是M否增）值的一套管理
运营管理
市场营销 预算管理 绩效管理 ……
组织架构
部门设置 部门职责 分公司设置 ……
IT支撑
BOSS系统 PRM系统 MIS系统 ……
企业流程
其次，流程贯穿企业纵向横向各层面，覆盖面广，利用发现 企业各层面典型的问题和矛盾 第三，流程作为企业战略、运营、组织和支撑的载体，其运
内部环境：分公司流程管理也
流程管理目标：
通过
? 提高流程运营的整体水平
实现
?பைடு நூலகம்规范流程的优化和修订过程
? 建立科学、高效、规范的流程管理体系
? 明确流程管理的职能与职责
? 公司战略、组织转型的有效、正确执行 ? 执行力、执行效率提升 ? 从管理要效益、降低运营成本
流程管理办法：
流程设计与审批
流程反馈与评估
流程优化与更新
流程规划与梳理