第四章_跨国公司的基本战略

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跨国公司的战略与组织管理模式

跨国公司的战略与组织管理模式随着全球化的加速推进，跨国公司成为了全球经济活动中一个非常重要的组成部分。

跨国公司具有全球化的特点，其管理模式也需要面对各种复杂的全球经济和文化因素。

本文将从跨国公司的战略和组织管理两个方面探讨其运营模式，并根据实际例子进行分析。

一、跨国公司的战略在跨国公司的战略中，企业需要根据其所处的行业、市场环境和竞争状况，制定出适应当地的战略。

具体而言，跨国公司需要关注以下几个方面：1.定位策略在定位策略中，企业需要根据其竞争力和市场规模，选择适合自己的市场定位。

比如，日本的丰田公司在汽车市场中的战略定位是服务于中产阶级，所生产的汽车价格较为亲民，同时注重安全性和环保性。

这样的策略与他们的国情和文化相符合，获得了很好的市场反响。

2.进入策略在进入策略中，企业需要选择一个有效的进入方式，例如并购、合作或自主投资等。

举个例子，中国的华为公司在全球市场中，采用了以合作的方式进入当地市场，以本土化发展。

在华为美国的项目中，它也采用了联合合作的方式，让本土团队负责本地化开展，认真对待当地法规和人文环境，使得其业务在全球发展中取得了广泛成功。

3.竞争策略跨国公司在面对世界各地的市场的时候，需要选择不同的竞争策略。

例如，它可以采用低成本、高质量或创新等策略来与当地的竞争对手进行竞争。

英国的零售巨头Tesco公司就采用了本土化的竞争策略，为当地顾客提供特定的产品和服务。

二、跨国公司的组织管理模式跨国公司在管理方面需要考虑各种全球化因素并做出相应的调整。

管理模式包括企业文化、组织架构、管理流程、人员培训等方面。

具体而言，需要关注以下几个方面：1.企业文化跨国公司需要建立一个适合本地文化和领导者习惯的企业文化。

举个例子，星巴克在全球市场上采用了一种服务态度，要求员工能够在清洁、快速和友好的服务方式中提供高品质的咖啡。

在亚洲市场，星巴克针对当地文化，采用了一种更为礼貌的服务方式。

2.组织架构跨国公司需要考虑如何组织本地团队，同时保持整体性。

第4章跨国战略与参与战略

五、选择参与战略时需考虑的因素
跨国管理者除了要了解每种可行的参与战略的优缺点，还必须考虑：

公司的战略目的公司能力当地政府规定目标国家及其市场的特征地理距离与文化距离投资的政治与金融风险控制的必要性控制与风险的权衡
图企业跨国经营的形式
低
本国生产国外生产间接出口直接出口国外分销商技术转让特许经营合资合营独资经营企业海外营销分部高

（四）对外直接投资
对外直接投资标志着国际化的最高阶段。对外直接投资通常意味着跨国公司部分或全部拥有另一国的一项经营，它与国际合资企业不同，母公司并没有建立一家新的公司。跨国兼并和收购已是对外直接投资的主要驱动力，初投资是指从零开始运行一家国外企业，而兼并和收购提供了快速接近私有财产的捷径。

国际战略。界于以上两种战略间的一种折衷战略。上游和辅助性活动集中在总部。遵循国际战略的公司与实行跨国战略的公司一样，力图销售全球性产品，并在世界范围内采用相似的营销方法，但不同的是采取国际战略的公司并不选择将价值链活动配置到世界的任何地方，上游与辅助性活动仍集中在母国。例如，美国波音公司将其绝大多数生产与开发保留在本国。地区战略。另一种折衷战略。它试图将全球化水平更高的跨国战略和国际战略的某些经济效率与区位优势同某些当地调整优势相结合。地区战略是在特定的地区管理原材料筹供、生产、营销及一些辅助性活动。地区作为利润中心。例如，遵循地区战略的公司拥有一系列产品满足北美市场，同时有另一系列产品满足欧洲市场。
企业控制程度
贸易公司
出口管理公司
国外销售代理
国外公司采购部

下图概括了面对不同条件的公司针对以上因素所倾向采用的参与战略。

跨国公司全球战略分析

跨国公司全球战略分析第一章：跨国公司全球战略的概述随着全球化的推进，越来越多的跨国公司开始实施全球战略。

跨国公司全球战略是指将公司业务扩展到全球，通过各种战略手段实现国际化经营和国际市场开拓的一种战略。

在全球化的大背景下，跨国公司实施全球战略已经成为了一种趋势和必然。

跨国公司实施全球战略是为了从全球市场中获取更多的收益和利润。

全球市场是巨大的，如果跨国公司只在本地市场经营，那么其增长空间显然会受到限制。

而通过实施全球战略，跨国公司可以将其业务扩展到全球，开拓更多的市场，增加其市场份额和利润。

第二章：跨国公司实施全球战略的模式跨国公司实施全球战略的模式包括多种，常见的有国际化战略、全球标准战略、国家差异化战略、区域化战略等。

国际化战略是指跨国公司将其在本地市场的成功经验追求到国际市场上的一种战略。

其核心是使得生产和销售业务国际化，通过成本控制来在全球市场上与其他公司竞争。

全球标准战略是指跨国公司将其产品和服务设计为全球范围内一致的标准，使得其能够在全球市场上获得更高的市场份额和品牌知名度。

国家差异化战略是指根据不同国家和地区的需求、习惯和文化等特点，针对不同的市场推出不同的产品和服务。

区域化战略是指跨国公司根据不同地域的特点，将其业务分为不同的区域，并对每个区域制定不同的战略。

第三章：跨国公司全球战略的优势和劣势分析跨国公司实施全球战略具有以下优势：1. 全球资源整合，实现成本优化：通过跨国公司的全球业务整合，实现各地资源的利用和整合，从而实现成本优化和效率提升。

2. 全球市场开拓，实现规模优势：通过实施全球战略，跨国公司可以开拓更多的市场，增加其市场份额和利润，进而获得更大的规模优势。

3. 全球品牌建设，实现品牌溢价：通过在全球市场上建立起强大的品牌形象，跨国公司可以实现品牌溢价，从而增加其产品和服务的利润率。

虽然跨国公司实施全球战略具有以上优势，但是也存在以下劣势：1. 市场风险：跨国公司将业务拓展到全球市场，将面临更多的政府法规和市场风险，无法避免的存在其业务成本的增加。

第四章跨国公司的基本战略

第四章_跨国公司的基本战略
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2020/11/28
第四章跨国公司的基本战略
l Dell的商业模式：直销。取消了批发和零售环节，可以降低成本。
l 通过供应链管理令成本结果最小化，削减存货成本，保持交货速度。Dell通过互联网向供2周的预计订货量。Dell的信息还发给供应商的最大供应商。
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第四章跨国公司的基本战略
1、战略的层次
1）总体战略或公司战略 Corporate Strategy 企业总体战略决定和揭示企业目的和目标，
确定企业的重大方针与计划、企业经营业务类型和人文组织类型以及企业应对职工、顾客和社会所作出的贡献。
2）竞争战略或经营战略 Business strategy 竞争战略或经营战略解决企业如何选择企业
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第四章跨国公司的基本战略
2、公司怎样利用差异化战略与低成本战略赚钱差异化导致高利润，因为人们愿意为优质的
产品和服务支付更高的价格。如LANCOME香水由于其品牌的特殊吸引力使它得以高价出售。另一方面，差异化产品的成本一般也比较高，高质量的原材料，品牌的打造也需要高额的营销费用，因此实行差异化战略的公司也必须索取更高的价格。
•ROIC •戴尔38.1% •康柏13.3%
•销售回报率 •净利润/销售收入
•戴尔7.0% •康柏1.4%
•制造成本/销售收入 •戴尔80%；康柏76%
•销售、一般和管理费用/销售收入 •戴尔10%；康柏14%
•研发/销售收入 •戴尔1.5%；康柏3.5%
•资本周转率 •销售收入/投资
•戴尔5.20% •康柏3.17%
1）经营机会和竞争状态：是否有机会？现有竞争者？潜在的竞争对手？卖方的讨价还价能力？供应厂商的讨价还价能力？替代产品的威胁？

第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件

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三、建立合同或生产合同方式
（一）交钥匙工程
（二）制造合同（三）分包
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四、双向贸易
1.易货贸易，即不以货币为媒介的商品跨国交换； 2.反向购买，即出口方在出口的同时向进口方购买相当于一定比例进口价值的产品（如汽车出口商有时在出口汽车时，从进口国采购一些汽车零部件）； 3.补偿贸易，即出口方在向进口方出口设备的同时，同意从进口方购买用该设备制造的产品。
经常出现失败，这同样是不可忽视的，有70%的联盟不成功就比较能够说
明问题。国际战略联盟的缺点或者说造成失败的原因主要是：合作难度大；利益平衡很难达到；合作开发的技术被滥用。
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第七节战略视角下的利益相关者管理
一、利益相关者概述二、利益相关者管理概述三、跨国公司的利益相关者管理
40
一、利益相关者概述
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一、跨国公司战略联盟概述
（一）跨国公司战略联盟的涵义
企业跨国战略联盟是指不同国家的两个或两个以上的独立企业为了实现一定的战略目的而进行企业间资源跨国整合活动的一种长期合作安排。
企业跨国战略联盟除了具有战略联盟的基本涵义之外，还包括以下涵义:
1.跨国战略联盟发生在两个或两个以上不同国家的企业之间。 2.跨国战略联盟涉及不同企业间的资源跨国整合活动。
（二）并购
所谓并购是企业兼并与收购的总称。前者指在竞争中占优势的企业购买另一家企业的全部财产，合并组成一家企业的行为；后者则指一家企业通过公开收购另一家企业一定数量的股份而获取该企业控制权和经营权的行为。
并购的特征
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第六节战略联盟进入模式
一、跨国公司战略联盟概述二、跨国公司战略联盟形成的动因和条件三、跨的特征 :
（1）总体性与跨国性；（2）长远性与稳定性；（3）纲领性与指导性；（4）抗争性与全局性；（5）现实性与前瞻性；（6）风险性与可变性。

跨国公司的战略与管理

跨国公司的战略与管理跨国公司是指拥有跨国经营范围，并且在多个国家拥有子公司和分支机构的企业。

这些公司以自己的管理、技术和产品优势，在全球范围内开展业务活动，成为国际经济合作和发展的重要力量。

在跨国公司的发展过程中，战略和管理扮演重要角色。

一、跨国公司的战略跨国公司的战略包括企业所使用的方法和工具，用来应对国际市场的竞争和变化，进而实现企业的长期发展目标。

这些战略通常与企业的资源分配、产品开发、市场营销、国际化投资以及其他方面的经验和知识相关。

1. 市场驱动型战略市场驱动型战略是在以市场为导向的战略基础上制定的，主要包括研究消费者和市场需求，尽可能地满足顾客需求，并保持优势地位。

市场驱动型战略的成功需要企业了解当地市场，提供有价值的产品或服务。

2. 资源驱动型战略资源驱动型战略主要是通过利用企业内部资源，构建核心能力和优势，以获得竞争优势。

核心能力是指企业能够为个性化的需要提供物美价廉的产品或服务的技能和经验。

一个企业能利用自身资源打造核心能力，并将其运用至全球市场中的程度，将决定其在同类企业群中的地位。

3. 国际化战略国际化战略是在国家层面考虑，通常通过逐渐将业务扩展到新市场来实现。

这种战略往往包括有计划地在全球范围内建立分支机构并拓展新产品和服务，以获得更全面和更广泛的市场机会，同时能够增强企业的生产能力。

4. 合作型战略合作型战略是通过与其他企业合作，共同开展经济活动，进而实现企业发展的战略方向。

跨国公司通过建立伙伴关系，共享资源和知识，加强其在全球市场中的竞争优势，获得更好的生产效益。

二、跨国公司的管理跨国公司的管理是指企业在管理全球业务范围内制定政策、指导业务、确保质量和效率，并保持适应性。

与在国内市场中的企业相比，跨国公司面临的管理挑战要多得多。

1. 建立全球管理体系跨国公司必须建立一套适应于全球经营范畴的管理体系，使其能够适应不同的市场和文化背景。

在实践中，建立这种管理体系可能需依靠爬坡的过程，通过不断的反馈和调整，获得有效管理所需的能力。

第四章_跨国公司的基本战略

点、通过任何设备进行沟通和创造的能力柯达的愿景：只要是图片都是我们的业务沃尔玛公司愿景：给普通百姓提供机会，使他们能与
富人一样买到同样的东西索尼公司的愿景：为包括我们的股东、顾客、员工，
乃至商业伙伴在内的所有人提供创造和实现他们美好梦想的机会
13
价值观：共同持有的实现使命的行为准则和信念一个公司成功的作主要因素是其成员忠诚地坚持那些信念
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手表业的价值链构成：零件生产（27）——装配（3）——批发（20）— ——零售（50）——手表零售价是各环节增值的总和（100）
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4、战略环节
• 价值链理论的基本观点是：在一个企业所有的活动中，并不是每个环节都创造价值。企业所创造的价值，实际上是来自于企业价值链上某些特定环节的价值活动，这些真正创造价值的经营活动，就是企业价值链中的战略环节。企业在竞争中的优势，实质上是企业在价值链上某一特定的战略价值环节上所具有的优势。
人见人爱，青春常驻健康并且好看减肥
对目标量化（如果可能）或更精节食、锻炼确的描述
实施战略的各步骤或经营的具体少吃饼干、小吃、黄油
问题
每天游泳
对各步行动的监视：加强目标；评
估战略和行为的有效性；如果必要修正战略或行为。
对达到目标的奖励
每天早晨称体重，是否令人满意，如果否，考虑别的战略和行动
第
案例预览 1984年，戴尔在自己的大学宿舍开创了dell
公司，现在已经是世界上最大的电脑系统生产商。产品包括笔记本电脑、台式电脑、工作站、外设硬件、存储等、2002年这家公司的销售已经超过300亿美元。Dell是该行业绩效最好的公司，自1995年起它的利润率一直超越竞争对手。Dell是如何实现这一绩效的呢？

国际贸易政策与跨国公司战略

国际贸易政策与跨国公司战略第一章：国际贸易政策的概述国际贸易政策是各国为促进贸易发展而制定的政策措施和法规的总称。

国际贸易政策旨在调整国际贸易的规则和关系，以促进跨国经济合作和共同发展。

通过采取适当的政策，国家可以引导和促进贸易的发展，对外贸易也可以成为国家经济增长的重要引擎。

第二章：国际贸易政策的类型国际贸易政策有多种类型，包括关税政策、非关税壁垒、贸易补贴和贸易救济措施等。

关税政策是国家最主要的贸易政策之一，通过调整进出口商品的税费来影响贸易流动。

非关税壁垒包括配额限制、进口许可证、质量标准等，用于限制进口商品的数量和质量。

贸易补贴是国家为鼓励出口或保护国内产业而给予的经济支持。

贸易救济措施是国家为应对不公平贸易行为而采取的特殊措施，如反倾销和反补贴措施。

第三章：跨国公司的定义与特征跨国公司是指在两个或两个以上的国家开展经营活动的企业。

跨国公司通常具有全球范围内的生产、销售和运营能力。

跨国公司的特征包括跨国经营、控股或投资的子公司、国际分工和全球资源整合等。

跨国公司通常具有较强的竞争力和国际市场拓展能力，对国际贸易政策会产生重要影响。

第四章：跨国公司战略与国际贸易政策的关系跨国公司的战略决策受到国际贸易政策的影响。

首先，国际贸易政策的变化会对跨国公司的市场准入和竞争环境产生重要影响。

贸易保护主义的加强可能导致贸易壁垒的提高，增加跨国公司进入外国市场的难度。

其次，国际贸易政策的调整也会影响到跨国公司的生产布局和供应链管理。

第五章：跨国公司应对国际贸易政策的策略选择跨国公司在面对国际贸易政策的调整时需要采取适当的策略。

首先，跨国公司可以通过积极参与国际规则制定过程来影响国际贸易政策的制定和调整。

其次，跨国公司可以加强与政府部门的沟通和合作，提供相关数据和建议，以促进贸易政策的合理调整。

此外，跨国公司应该加强供应链的灵活性和多样化，以应对国际贸易政策的变化。

第六章：案例分析以中国汽车制造企业为例，探讨国际贸易政策对企业战略的影响。

经济全球化中的跨国公司战略

经济全球化中的跨国公司战略引言随着现代经济的全球化，跨国公司的地位与作用愈加凸显。

在全球范围内，跨国公司的经营策略和行动影响了各个国家和地区的经济和社会发展。

本文从跨国公司的角度出发，探讨了经济全球化背景下跨国公司的战略与作用，并进一步分析了跨国公司在全球经济中的发展趋势。

第一章：跨国公司的定义和发展历程跨国公司（TNCs）是指拥有跨越数个国家的企业的机构，这些机构通常以产业分支或子公司的形式管理。

跨国公司的总部和管理机构通常位于母国，并在各个国家建立了分支机构，以管理生产、销售和营销等业务活动。

跨国公司最早出现在 20 世纪初期，一战期间，大量资本被国际金融财团运用于跨国企业的发展，如美国的标准石油公司和荷兰的谷岛会社。

二战之后，跨国公司的数量和规模不断扩大，特别是随着不断增长的全球贸易、技术进步和通信技术的发展，跨国公司的数量和规模更加庞大。

第二章：跨国公司的策略跨国公司在全球经济中发挥着重要作用，其策略对于企业的发展至关重要。

跨国公司的经营策略主要包括产品策略、营销策略、人力资源策略、社会责任策略和国际化战略五个方面。

1. 产品策略产品策略是指跨国公司生产和销售其产品和服务的方式与规划。

跨国公司应考虑到不同市场的需求和差异性，以满足当地市场需求并提升市场占有率。

例如，可根据不同产品特性和需求制定不同的包装、标识和广告。

2. 营销策略跨国公司的营销策略是指如何推广和销售其产品和服务以及如何加强品牌影响力。

跨国公司应该针对不同市场制定相应的市场营销策略，包括广告、促销、销售渠道和市场定位等。

3. 人力资源策略人力资源策略是指跨国公司如何在各个国家招聘、 train、管理和 incentiv 收购其员工。

跨国公司应尊重每个国家的文化、法律和劳动力法规，并考虑到当地员工的薪酬和福利水平。

4. 社会责任策略随着全球化的发展，企业社会责任越来越重要。

在商品生产的过程中，跨国公司应该遵守当地的环境、劳动、人权法律和相关政策，包括制止儿童劳动力和强制劳动。

跨国公司的战略

跨国公司的类型
（一）按经营项目分类 –资源开发型公司以获取各种资源和原材料为目的，只要集中在采矿业和石油开采业，如埃克森美孚、英荷壳牌公司等。 –加工制造型公司主要从事机器设备制造和零配件的加工，集中在金属制品、钢材、机械、汽车、机电产品等行业，如丰田汽车公司、福特汽车公司等。 –服务提供型公司提供技术、管理、信息咨询、法律服务等无形产品，包括银行、保险、会计师事务所等
（四）经营战略:由“多元化”、 “规模化”向“核心竞争力”转变
回归集中化发展战略,从非核心事业后撤,集中公司所有资源开展核心事业,突出企业优势,力图使企业在某一领域的竞争中掌握绝对主动。越来越多的跨国公司逐步把自己的核心技术、核心市场、核心顾客和核心产品放到企业经营管理的核心位置上。突出主业和归核经营已成为新世纪跨国公司产业结构和产品结构调整的一个基本特征。
跨国公司经营战略
跨国公司经营战略
跨国公司的定义、特征、标准、构成和类型跨国公司战略管理概述跨国公司的战略类型跨国公司的竞争战略新变化
跨国公司的定义
• 跨国公司是一种在多个国家进行直接投资，并设立分支机构或子公司，从事全球性生产、销售或其它经营活动的国际企业组织。 • 联合国的有关文件对跨国公司是这样定义的：“跨国公司
（五）投资战略:从注重“绿地新建”转向“并购重组”
20世纪90年代以来,以市场为导向,以高新技术为核心,以增强核心竞争力为目标,以强势企业的联合为特征的跨国兼并重组,加剧了资源向优势企业的集中,跨国公司通过并购来吸收原有企业的存量资产,实现企业的低成本扩张。理性的横向并购取代了以多元化经营为目标的盲目混合并购。兼并重组不仅成为跨国公司提升核心竞争优势的一条捷径,而且也成为国际直接投资的一种主要方式。

第四章：跨国公司管理的基本战略

图4.5
波士顿增长-份额矩阵图
4.3
组织的相似性：全球化与趋同
全球化对跨国公司战略趋同的影响(见下一页图)：
国内环境与公司战略：小结
一国的社会制度和民族文化、商业文化鼓励或者限制某些商业形式和战略。社会制度和国家文化在国家之间很容易成为竞争优势转移的障碍。
一国鼻息依赖其可获得的资源，为发展产业和产业中的公司提供条件。
持续的。即公司战略不能轻易被竞争对手抵制或攻击。
公司保持竞争优势的能力必备四个特征： 1.有价值的能力：能够为公司的服务和产品创造需求或为公司提供成本优势。 2.稀有的能力：为一家公司所拥有，而其竞争对手没有或只有少数几个竞争者拥有的能力。如：波音和空客拥有独特的设计和制造大型商用飞机的技术能力。 3.难以模仿的能力：该能力不能够被竞争者盗用、模仿或效仿。
竞争分析：制定最佳的战略必须了解和预期竞争对手可能采取的战略。竞争分析即为对竞争对手的战略和目标的分析与描述。竞争分析的四个步骤（知己知彼，百战不殆）第一步：确定竞争者的基本战略内容。第二步：确认竞争者正在使用和预期将要使用的一般战略。第三步：确认竞争对手现在和将来可能使用的进攻性与防御性战略。第四步：评估竞争者现在的市场地位。如是市场的领导者，还是正在失去市场份额。
0.144
0.155 0.337 0.279 0.182
0.183
0.188 0.415 0.335 0.174
0.190
0.196 0.425 0.352 0.227
0.257
0.261 0.438 n.a. 0.310
橡胶和塑料制品
电气机械和设备焦炭、炼油产品及核燃料船舶制造和修理铁路机车及其他交通设备化学制品（不含制药）

4第四章_跨国公司经营战略

企业的价值创造是通过一系列活动构成的，这
些活动可分为基本活动和辅助活动两类，基本活动包括内部后勤、生产作业、外部后勤、市场和销售、服务等；而辅助活动则包括采购、技术开发、人力资源管理和企业基础设施等。这些互不相同但又相互关联的生产经营活动，构成了一个创造价值的动态过程，即价值链。
价值链
洒水器型战略的优点：(1)快速偿还固定成本，在许多国家回笼资金。(2)建立
标准(如电信、娱乐用电器)并形成规模效应。(3)能迅速赢得消费者和挫败竞争对手。(4)树立良好形象，显示对各国市场的责任感与诚意。(5)能分散市场进人的风险，实现规模效应和标准化优势。
四、取得全球竞争优势的战略 1 价值链：
2、适应性调整实施多国战略，必须解决适应性调整问题。由母公司转移到东道国子公司中的技术、产品和经营诀窍，必须根据东道国当地的具体条件进行调整。
案例：百思买在中国水土不服

1）没有找到适合在中国发展的模式;完全复制百思买在北美市场的营运模式。没有把握住中国消费者的心理以及消费习惯，仅走高端路线，得不到消费者认可是一个致命伤。 2）供应商控制能力弱。相对于国美、苏宁，其与供应商博弈处于劣势地位;苏宁国美在中国有上千家门店，而百思买在中国仅9家自有品牌零售门店，相比之下没有规模效应。在与供应商进行博弈时，必然处于弱势地位。 3）欲服务制胜。在此战略思想的指引下，百思买不仅提供针对性的产品咨询、维修、安装服务，更有专家级的技术、服务解决方案，其高效优质的售前、售中、售后服务吸引了大量的高价值客户，在北美市场可谓如鱼得水。但当这种服务移植到国内时，却显得水土不服。 4）未抓住电子商务的机遇。在中国传统家电零售商纷进军电子商务的背景下，Bestbuy在中国尚未真正开展电子商务业务，百思买(中国) 网站仅仅作为商品信息的展示通道。

《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第4章跨国公司的战略调整

❖ 经济全球化为跨国公司发展战略调整提供了制度环境。
12
第二节跨国公司投资战略调整
❖ 近年来，随着世界经济的发展，跨国公司的投资战略发生了一系列引人注目的变化，这些投资战略变化主要表现在跨国公司在投资目标、投资地域、投资行业、投资方式、融资战略等方面的调整。
7
❖ 2017年是第四次工业革命的开端，推动这场革命的是前沿技术和机器人技术的进步，它们前所未有地提升了生产的质量和速度，同时降低了成本。新技术预示着产业升级和跨跃式发展的可能性。影响2010-2014年世界经济增长的全球价值链的增长停滞不前，全球贸易中的外国附加值( 即各国出口中包含的进口商品和服务) 在经历了二十年的持续增长之后于2010-2012 年达到峰值。全球价值链减缓与外国直接投资的趋势存在明显的相关性，证实了外国直接投资趋势对全球贸易格局的影响。技术创新、包容性增长成为当年全球对外直接投资的关键词。
❖ 经营战略的制定是跨国公司最高决策层的主要任务，如果公司不能把它拥有的人才、技术、经营诀窍、资金等资源有效地协调组织起来，组成一个完整的全球经营的战略体系，就无法实现公司全球利润的最大化。
2
第一节跨国公司发展战略的调整第二节跨国公司投资战略的调整第三节跨国公司研究与开发战略的调整第四节跨国公司组织结构战略的调整
第四章跨国公司的战略调整
❖ 根据美国战略管理学家C. Hofer 和 D. Schendel关于战略的定义：战略是企业目前的和计划的资源配置与环境相互作用的基本模式，该模式表明企业将如何实现自己的目标。
❖ 跨国公司的经营战略通常被定义为企业在跨国经营活动中对企业所拥有的有限资源进行最优配置，以获得最佳整体利益和实现战略目标的战略。

跨国公司的四种战略心得体会

跨国公司的四种战略心得体会开展国际化经营企业有三种基本战略可以选择，全球化战略。

多国本土化战略跨国战略，其中全球化战略是指公司在所有国家市场实行几乎相同的竞争战略。

国际化经营战略是指企业从国内经营走向跨国经营，从国内市场进入国外市场，在国外设立多种形式的组织，对国内外的生产要素进行配置，在一个或若干个经济领域进行经营的活动的战略。

从事国际化经营的企业通过系统评价自身资源和经营使命，确定企业战略任务和目标，并根据国际环境变化拟定行动方针，根据国际环境变化拟定行动方针，以求在国际环境中长期生存和发展所作的长远的总体的谋划。

按照降低成本压力与地区调试压力的不同，企业国际化经营战略可以分为四种类型，即国际化战略、多国本土化战略、全球战略与跨国战略。

(一)国际化战略:国际化战略是指企业将其具有价值的产品与技能转移到国外市场，从而创造价值的战略。

大部分企业采用国际化战略时，是把在母国所开发出的具有差别化的产品转移到海外市场来创造价值。

在这种情况下，企业大多把产品开发的职能留在母国，而在东道国建立制造和营销机构。

在大多数的国际化企业中,企业总部一般严格地控制产品与市场战略的决策权。

如果企业的核心竞争力使企业在国外市场上拥有竞争优势，而且在该市场上降低成本的压力较小，企业采取国际化战略是非常有利的。

但是，如果当地市场要求能够根据当地的情况提供产品与服务，企业采取这种战略就不太合适。

同时，由于企业在国外各个生产基地都有厂房设备，会形成重复建设，则加大了经营成本，这对企业也是不利的。

(二)多国本土化战略:为了满足所在国的市场要求，企业可以采用多国本土化战略。

这种战略与国际化战略的不同之处在于，要根据不同国家的不同的市场，提供更能满足当地市场需要的产品和服务;相同点是，这种战略也是将自己国家所开发出来的产品和技能转到国外市场，而且在重要的东道国市场上从事生产经营活动。

因此，这种战略的成本结构较高,无法获得经验曲线效益和区位效益。

4-2_跨国公司的战略管理

26
4.4.2 跨国公司的战略体系
（二）企业联合战略的类型
1. 纵向联合 2. 横向联合 3. 同心型联合 4. 非相关多种经营式联合4.4 跨源自公司的战略模式与战略体系27
4.4.2 跨国公司的战略体系
三、集中化经营战略
1. 含义
是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中，是指企业生产的产品和产品销售的市场比较集中，绝大部分销售额来自一种同类产品或一组生产技术上有密切联系的产品。上有密切联系的产品。
3
4.3.4 战略集群模型
战略集群模型：战略集群模型：在BCG矩阵基础上发展出来矩阵基础上发展出来的另一种新型的战略规划方法，的另一种新型的战略规划方法，由纵坐标市场发展速度（主要取决于销售额增长率）及横坐标企展速度（主要取决于销售额增长率）业竞争地位（主要取决于相对市场占有率）业竞争地位（主要取决于相对市场占有率）区分出四个象限。出四个象限。
15
4.4.1 跨国公司的战略模式
一、EPGR战略取向
母国中心战略
东道国中心战略
区域中心战略
全球中心战略管理要素
4.4 跨国公司的战略模式与战略体系
16
4.4.1 跨国公司的战略模式
二、四种主要的战略模式
母国中心(Ethnocentric)模式 1. 母国中心(Ethnocentric)模式:以母国或母公司的利益与文 (Ethnocentric)
（一）实施企业联合战略的原因
加强或保护企业的基本经营业务。 1. 加强或保护企业的基本经营业务。 2. 防止竞争对手进入企业的经营领域。防止竞争对手进入企业的经营领域。改变企业的经营组合。 3. 改变企业的经营组合。为了实行多角化经营。 4. 为了实行多角化经营。

专题四跨国公司的战略与运营

图:
总部
世界范围的产品集团或分部A 世界范围的产品集团或分部B 世界范围的产品集团或分部C
地区甲
地区乙
全球矩阵结构
图:
总部区域1 产品分部A 区域2 区域3
产品分部B 产品分部C
四种组织结构形式的比较
优点
国际分部
1,有专门机构负责管理和协调进出口以及国外子公司的生产经营活动, 加强了公司总部对国际业务的了解和控制; 2,由于强化了国际业务的专门化管理,有利于企业跨国经营经验的积累和跨国经营人才的培养. 1,授权给地区经理,使他们能根据本地区特点开拓业务; 2,有利于根据当地市场的变化及时做出决策;
跨国并购
1,通过并购现有的企业,企业可以快速建立起自己在外国目标市场的营运设施. 2,能够在竞争对手之前抢占先机. 3,通常情况下,并购要比新建企业风险更小.
战略联盟的选择
优点
1,战略联盟有利于进入一个外国市场,尤其是当贸易壁垒大量存在的时候. 2,战略联盟使其它企业分担了自己开发新产品和工艺的成本和风险. 3,联盟是把企业单靠自己很难开发出来的互补技能和资产结合企业的途径.
技术授权
特许经营
1,缺乏对质量的控制 2,不能进行全球战略合作
合资企业
1,缺乏对核心技术的控制 2,不能进行全球战略合作高成本和风险
全资子公司
新建企业与并购的选择
优点缺点
新建企业(绿地投资)
能够使企业最大限度地建设自己想要的分支机构形式(组织形式,规章制度等).比如, 从零开始建设组织文化,要比改变被购企业的文化容易得多.
四,全球人力资源管理
人员配备:人员配备政策主要是为特定的工作岗位选择员工.一般而言,所选择的员工不但要有特定工作所需要的技能,而且还要能够适应企业现行的企业文化. 管理培训:外派经理的培训主要包括文化培训,语言培训和实践培训三项内容管理发展:这是一个比较宽泛的概念,它是旨在发展经理人员在公司的职业生涯中的技能.它通过对经理人员不断进行管理培训,并让他们在公司内部轮换担任不同的工作来获取各种经验,以此来提高管理人员的总体技能水平.

第四章跨国公司经营战略

➢ 方式
✓ 许可证转让模式：转让方授权受让方在一定的时间一定的地理范围内有偿使用转让方的专利、商标、版权或专有知识。
✓ 服务合同模式：通过工程咨询服务、销售与商业服务、人员培训等“软技术”转让的方式介入。
✓ 设施合同或生产合同：通过代理的方式在国外生产。
许可证转让模式
优点
➢ 不必进行海外市场的资本投资，获得杠杆效应，并且可以规避投资风险和壁垒；
➢ 有些资源最好分散使用。或者是由于潜在的规模经济低于从更高程度的差异化和市场敏感性中获得的收益；或者是由于创造灵活性和为降低风险、避免依赖单一设施的需要。
（四）跨国战略
例子：通用医疗系统
1997年，通用医疗系统在全球范围内进行了资源的重新配置。
基础研究继续集中在美国，开发和工程力量则向匈牙利、印度、韩国和中国扩展，这些国家技术专家充裕且成本较低。
➢ 有助于转让方实现当地生产，从而节约关税和运输成本；
➢ 有助于转让方进入东道国的一些垄断行业； ➢ 获取财务收益：销售提成、技术咨询费、机器
等的出售利润、工程服务费、管理费。
许可证转让模式
缺点 ➢ 可能在东道国培育潜在的竞争对手； ➢ 管理成本不低，利润回报不稳定； ➢ 控制权经常受到挑战。
（四）跨国战略
全球公司倾向于集中所有资源，以获取每种价值活动中的规模经济；多国公司将资源分散到不同国家的经营中以使其能够对当地需求做出
反应；国际公司则倾向于集中那些对发展创新极其重要的资源，而分散其他资源，以使其创新适应于全球范围。
（四）跨国战略
跨国战略需要决定：哪些价值活动该集中？哪些该分散？
国际合资企业：国外投资者和东道国投资者联合出资组建的企业，共同管理、共担风险，共负盈亏。国际合资企业分为股权式和契约式。

跨国公司的经营战略

跨国公司的经营战略20世纪末，跨国公司得到空前的发展，跨国公司在世界经济中的地位日益突出。

就其全球事务而言，跨国公司已经是一种新的国际行为主体。

下面店铺就为大家解开跨国公司的经营战略，希望能帮到你。

跨国公司的经营战略跨国公司(transnational corporation)，又称多国公司(multi-national enterprise)、国际公司(international firm)和宇宙公司(cosmo-corporation)等。

1974年，联合国经社理事会作出决议，此后联合国统一采用“跨国公司”这一名称。

跨国公司是在两国或两个以上国家(地区)拥有矿山、工厂、销售机构和其他资产，在母公司统一决策体系下从事国际性生产经营活动的企业。

它可以由单个国家的企业独立创办，也可以是两个或多个国家企业合资或合作经营，跨国公司是通过输出企业资本，在许多国家设立分公司，或控制当地的企业成为他的子公司，从事生产、销售及其他经营的国际性资本主义垄断组织。

它是垄断财团通过直接投资，在海外设立分支机构，形成一个由国内到国外，从生产至销售的一个超国家的垄断体系。

联合国跨国公司委员会认为跨国公司应具备以下三要素：第一，跨国公司是指一个工商企业，组成这个企业的实体在两个或两个以上的国家内经营业务，而不论其采取何种法律形式经营，也不论其在哪一经济部门经营;第二，这种企业有一个中央决策体系，具有共同的政策，此种政策能反映企业的全球战略目标;第三，这种企业的各个实体分享资源，信息以及和社会效益引起世人注目。

跨国公司的经营特征主要表现在以下几方面：一、跨国公司实行全球战略目标和高度集中统一的经营管理这一点我们从跨国公司的定义中就不难看出，跨国公司通过对外直接投资，在世界范围内进行生产、配置，并把研究与发展、采掘、提炼、加工、装配、销售以及服务等生产过程和流通过程伸向世界各地，而把最高决策权保留在跨国公司总公司，总公司对整个公司的投资计划、生产安排、价格体系、市场安排、利润分配、研究方向以及其他重大决策分担责任。

第四章_跨国公司的基本战略

跨国公司的战略与组织管理模式

第4章 跨国战略与参与战略

跨国公司全球战略分析

第四章跨国公司的基本战略

第四章跨国公司的全球战略管理《跨国公司管理》PPT课件

跨国公司的战略与管理

第四章_跨国公司的基本战略

国际贸易政策与跨国公司战略

经济全球化中的跨国公司战略

跨国公司的战略

第四章：跨国公司管理的基本战略

4第四章_跨国公司经营战略

《跨国公司经营与管理(第4版)》教学课件—第4章跨国公司的战略调整

跨国公司的四种战略心得体会

4-2_跨国公司的战略管理

专题四 跨国公司的战略与运营

第四章 跨国公司经营战略

跨国公司的经营战略

第4章跨国战略与参与战略

专题四跨国公司的战略与运营

第四章跨国公司经营战略