供应链的构建过程讲义
合集下载
供应链的构建
供应链的构建供应链是指将从原材料供应商到最终用户的所有环节及相关活动组成的一系列过程。
在当今全球化的商业环境下，一个高效且可靠的供应链对企业的成功至关重要。
本文将探讨供应链的构建以及构建一个强大的供应链所需的要素。
一. 供应链的构成1. 供应商供应链的起始点是供应商，他们提供企业所需的原材料和零部件。
选择可靠的供应商至关重要，因为他们的质量和交货时间直接影响到企业的生产和交付能力。
因此，企业应该与供应商建立稳固的关系，并确保供应商符合公司的质量和可靠性标准。
2. 生产生产环节是供应链中的核心环节，它涉及到对原材料的加工和制造过程。
一个高效的生产环节需要先进的生产设备和技术，合理的生产规划以及优秀的生产团队。
通过采用先进的生产技术和流程改进，企业可以提高生产效率并降低成本。
3. 分销分销环节是将产品从生产环节运送到最终用户的过程。
它包括储存、仓储、物流和交付等环节。
一个高效的分销网络可以确保产品及时送达客户手中，同时最大程度地降低库存和运输成本。
因此，企业应该建立一个强大的分销网络，包括合理的仓储设施和物流合作伙伴。
二. 构建强大的供应链所需的要素1. 沟通与合作供应链中的各个环节需要相互协调和合作，以确保信息的顺畅流通和协同工作的顺利进行。
因此，建立良好的沟通机制和合作关系至关重要。
企业可以通过定期会议、实时信息系统和共享平台等手段来促进供应链中各方之间的沟通与合作。
2. 技术支持现代技术在供应链中起着重要的作用。
企业应该投资于先进的技术，例如供应链管理系统、物流追踪系统和预测分析工具等，以提高供应链的可见性、灵活性和反应速度。
同时，培养员工的技术能力和技术意识也是必不可少的。
3. 风险管理供应链中存在许多潜在的风险，如物流延误、自然灾害和供应商倒闭等。
因此，企业应该制定有效的风险管理计划，预测和评估风险，并采取相应的措施来降低和控制风险。
这可以包括多个供应商的备选、库存的合理管理和保险的购买等。
第三章 供应链的构建ppt课件
;
互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
;
日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
;
〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
;
3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
互联网发明了变革供应链战略的机遇， 但互联网带来的不仅仅是时机，还有更 大的挑战。这种挑战的关键是如何为特 定的公司和产品选择适宜的供应链战略。
;
日用杂货行业
Peapod公司从17年前成立之时就确定要运用没有库 存和设备的纯粹的拉动战略。当一个消费者要购买某 种货物时， Peapod公司会从最近的一个超市中获取 产品。由于缺货率非常高〔大约是8%-10%〕，这 种战略存在非常大的效力问题。
衔接组织作为中心企业
这类中心企业往往具有良好的商誉和较大 的规模，并且掌握着大量的相关信息资源。 它主要经过在供应链的结点企业之间建立 联络，建立起彼此协作的战略同伴关系。
;
〔三〕潜在企业
在供应链管理的环境下，还有一类企 业，它们虽不是供应链内部的结点企 业，却具备供应链所要求的各种条件， 本身也有参与供应链协作的志愿。一 有时机就会成为供应链上的新成员， 或是替代供应链上其他结点企业，这 类企业就是供应链的潜在企业。
亚马逊网络公司总部设在西雅图，它根据顾客订单，从分销商处购进图书，完成 订单，以此起家。这种网上售书活动不同于传统的书店，后者根据顾客需求预测 直接从出版商处购进图书并储存起来。今天，亚马逊公司曾经拥有数家库存仓库。 它储存最畅销的书籍，有时也从分销商处购进其它图书。公司利用美国邮政效力 和其它包裹快递，如美国结合包裹递送中心〔UPS〕和联邦速递，将所订图书送 达顾客。假设亚马逊公司还没有赢利，那么，我们就必需为电子商务在零售业中 的运用所存在的普通性问题以及售书活动中所存在的详细问题寻求答案了。
完善、彻底变革 7、战略性原那么 整体性减少不确定要素的影响，谋求
长久性开展
;
3.3
直链方式
链状模型I
供应链的构造模型
供应链管理--供应链的构建和优化 ppt课件
稳定 各节点企业合作意愿强烈，但客体企业对供应链改进的意愿
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
不强烈
团队式合作群体——不止一个主体企业
强强联合 合作难度和分歧较大
汽车行业供应链
仓库业主
零部 件供 应商
行业销售
制造 商
销售 公司
消费 者
设备供应商
汽车租赁公司
银行
核心企业与非核心企业
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作
哪条供应链的战略与戴尔公司的竞争战略更匹配 ？
第3课 供应链的构建和 优化
本课内容
1. 供应链构建的体系框架
2. 供应链构建的设计原则
3. 供应链的结构模型
4. 供应链结构中的企业角色
5. 基于产品的供应链设计策略
3.1 供应链构建的体系框架
供应链管理的组织架构模型 供应链环境下的运作组织与管理 供应链管理环境的物流管理
供应链管理
课程回顾
供应链定义及发展 供应链战略管理
戴尔公司的竞争战略：以合理的价格提供大量多品种、个性化 的产品；顾客可以在数千种型号的PC机中挑选产品。 第1条供应链：高效率的供应链，它通过限制产品品种和提高规 模经济，重点强调低成本生产PC的能力。
第2条供应链：高度灵活、随机应变的响应性供应链，它很擅长 于生产多品种的产品。
6.创新性原则 进行创新设计，要注意四点：
一是创新必须在企业总体目标和战略的指导下进行，并与战
略目标保持一致； 二是要从市场需求的角度出发，综合运用企业的能力和优势；
三是发挥企业各类人员的创造性，集思广益，并与其他企业
共同协作；
四是建立科学的评价体系及组织管理系统，进行技术经济分
用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其它 合作企业参与到新市场中的主体企业就是供应链的核心企业 （领袖企业） 业
第3章 供应链的构建(讲义)
第三章供应链的构建本章学习要点：第一节几种常见的供应链体系结构模型1.供应链链状模型和网状模型的相关内容。
第二节供应链设计1.供应链设计的基本要求。
2.供应链设计的基本内容。
3.供应链设计原则。
4.关于供应链设计的几个相关问题。
5.供应链设计的评价指标。
第三节基于产品的供应链设计策略与设计步骤1.产品类型和基于产品的供应链设计策略。
2.基于产品的供应链设计步骤。
第一节几种常见的供应链体系结构模型一、供应链的模型Ⅰ、Ⅱ：链状模型简述供应链模型Ⅰ、Ⅱ。
（一）供应链的方向在供应链上除了流动着物流（产品流）和信息流外，还存在着资金流。
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向分销商。
我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
（二）供应链的级核心企业的供应商是一级供应商，供应商的供应商是二级供应商，……。
类似的，可以定义下游的分销商。
二、供应链的模型Ⅲ：网状模型简述供应链的模型Ⅲ。
（一）入点和出点在网状模型中，我们把物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
入点相当于矿山、油田、橡胶园等原始材料提供商，出点相当于用户。
（二）子网简述图3—7的子网模型，说明子网的概念和作用。
（三）虚拟企业借助子网模型来描述虚拟企业。
虚拟企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时间内结成的相互协作的利益共同体。
虚拟企业组建和存在的目的就是为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不再存在，虚拟企业即不复存在。
第二节供应链设计供应链设计是一项复杂而艰巨的工作，也是供应链管理的重要环节，它涉及供应链组织机制、供应链成员的选择、供应链成员之间的相互关系、物流网络、管理流程的设计与规划，以及信息支持系统等多方面的内容。
供应链设计必须遵循一定的设计原则，运用科学合理的方法步骤才能完成。
一、供应链设计的基本要求1.客户优先客户是供应链中唯一真正的资金流入点，任何供应链都只有唯一的一个收入来源——客户。
供应链管理ppt任务2供应链的构建
三、供应链物流系统的构筑
注重网络关系管理
强调全员参与性、系统整体性、成员协作性、 运作协同性
充分考虑供应链物流网络的优化、物流结点的 选址、运输线路的优化、物流作业方法的选择 与优化
1000 4000 2000
3000
2000
3000 3000 D
1000 2000
2000 20002000
论等方式完成“校园超市供应链 的设计”草案。 课余：完成《校园超市供应链的设 计方案》。
设计要点
（1）市场调查 （2）需求分析 （3）竞争环境分析 （4）供应链结构设计 （5）供应链流程设计
2.3 供应链的构建
供应链合作伙伴的选择 供应链组织机制的建立 供应链物流系统的构筑 供应链信息系统的构建 供应链管理流程的设计
②企业现状分析（现有供应链分析）
③ 提出供应链设计项目（分析必要性） ④ 提出供应链设计目标 ⑤ 分析供应链的组成
比较新旧 供应链
⑥分析和评价供应链设计的技术可行性 ⑦设计供应链 ⑧检验供应链
工具 和技
术
供应链的设计步骤模型
决策点
反馈
反馈
课堂讨论：校园超市供应链的设计
学习任务： 课内：在教师的指导下通过小组讨
3. 基于多代理的供应链设计策略
该策略注重动态建模思想，是一个不断循环和并行的过程。
二、供应链的设计原则
双向（自顶向下与自底向上相结合） 简约/简洁（少而精） 集优（强强联合） 互补（优势互补） 协调（总体协调，双赢） 动态 创新 战略（前瞻性）
三、供应链的设计步骤
①环境分析（明确产品及服务需求）
供应链管理体系构建模型
布置作业
课余完成校园超市供应链的设计方案。
供应链的基本结构课件
供应链的基本结构课件一、引言供应链是指涉及从原材料供应商到最终消费者的一系列环节和活动。
它是企业内外各个环节之间的协同合作，旨在为消费者提供所需产品和服务。
本课件将介绍供应链的基本结构，包括供应链的层级、各个层级的功能和相互关系。
二、供应链的层级1. 原材料供应商原材料供应商是供应链的起点。
他们提供产品的原材料和零部件，以满足生产过程的需要。
原材料供应商的选择和管理对于供应链的顺畅运作至关重要。
2. 生产商生产商将原材料转化为最终产品。
他们负责产品的设计、制造和质量控制。
生产商需要与原材料供应商和零售商之间建立紧密的合作关系，以确保生产过程的顺利进行。
3. 批发商批发商是连接生产商和零售商之间的桥梁。
他们购买大量的产品，并将其分销给零售商。
批发商在供应链中起到了整合供给和满足零售商多样化需求的作用。
4. 零售商零售商是供应链的终点，直接面对最终消费者。
他们将产品出售给消费者，并提供售后服务和支持。
零售商在市场中发挥着重要的角色，他们需要与供应链上游的各个环节保持紧密合作，满足消费者的需求。
三、供应链各层级的功能和相互关系1. 功能每个供应链层级都承担着特定的功能，以确保供应链的高效运作。
原材料供应商负责提供高质量的原材料和零部件；生产商负责产品的制造和质量控制；批发商负责产品的分销和供给的整合；零售商负责将产品销售给消费者。
2. 相互关系供应链各个层级之间存在着紧密的相互关系。
原材料供应商的供货质量和交货时间直接影响生产商的生产进度；生产商的产品质量和交货时间直接影响批发商的供给能力；批发商的供给能力和售后服务质量直接影响零售商的销售能力。
在供应链中，各个层级需要密切合作，共同努力以满足消费者的需求。
四、供应链的优化为了实现供应链的高效运作，需要进行供应链优化。
供应链优化可以通过以下几个方面来实现：1. 信息共享：各个层级之间的信息共享对于供应链的流畅运作至关重要。
通过及时准确地共享信息，可以加快决策和反应速度，提高供应链的灵活性和效率。
供应链构建概述PPT课件( 67页)
一、供应链网络结构的组成
1.供应链成员
核心企业与非核心企业
核心企业：在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键 主导推动作用的，既能为客户提供最大化的附加值，又能帮 助链上其他企业参加到新市场中的主体企业。
核心企业分为作为制造商的核心企业、作为分销商的核心企 业和作为供应商的核心企业。
潜在企业：虽不是供应链内部的节点企业，却具备供应链所 要求的各种条件，自身也有参加供应链合作的意愿，是供应 链的后备力量，也是供应链节点企业的竞争对手。
n— — 累 计 单 位 产 量
运输成本函数
M
Tit Simisitdmt m1
T i t — — i 节 点 企 业 在 第 t 年 生 产 n t 产 品 的 总 运 输 成 本 S i m — — i 节 点 企 业 到 m 节 点 企 业 的 单 位 成 本 i s i t— — i 节 点 企 业 t 年 运 输 的 通 货 膨 胀 率 d m t— — m 节 点 企 业 在 第 t 年 的 累 计 需 求 M — — 节 点 企 业 的 总 数 量
三、供应链设计的步骤
• 分析核心企业的现状 • 分析核心企业所处的市场竞争环境 • 明确供应链设计目标 • 分析组成供应链的各类资源要素 • 提出供应链设计框架
• 评价供应链设计方案的可行性 • 调整新的供应链 • 检验已产生的供应链 • 比较新旧供应链 • 完成供应链的运行
第三章 供应链构建
l i— — i 节 点 企 业 的 单 位 时 间 劳 动 成 本 i l i t — — i 节 点 企 业 t 年 的 单 位 小 时 的 通 货 膨 胀 率 n t— — 第 t年 内 的 累 计 产 量
g ilg (G i/2 ) G i— — 物 料 成 本 经 验 曲 线 指 数 ， 0G i 1
最新第三章-供应链战略及供应链的构建教学讲义ppt课件
长 的 时 间 隧 道，袅
第三章-供应链战略及供应链的构建
一、供应链战略的概念
确定原材料的获取和运输，产品的制造 或服务的提供，以及产品配送和售后服 务的方式与特点。
与此相关的活动包括了采购、生产、销售、
活动仓储和运输等。 Nhomakorabea从价值链的角度看，供应链战略详细说明了
职能
生产经营、配送和服务职能特别应该做好的
1、产品的类型与功能特征
不同的产品类型对供应链设计有不同的要求， 高边际利润、无稳定需求的革新性产品 （Innovative Products）的供应链设计就不 同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品 （Functional Products）。
需求特征
功能性产品
革新性产
产品寿命周期(年)
>2
边际贡献(%)
供应链设计与产品类型策略矩阵
有效性供应链 反应性供应链
功能性产品 革新性产品
匹配
不匹配
不匹配
匹配
策略矩阵的四个元素代表四种可能的 产品和供应链的组合，从中可以看出产 品和供应链的匹配特性，管理者可以根 据它判断企业的供应链流程设计是否与 产品类型一致，就是基于产品的供应链 设计策略：有效性供应链流程适于功能 性产品，反应性供应链流程适于革新性 产品，否则就会产生问题。
进 入 夏 天 ，少 不了一 个热字 当头， 电扇空 调陆续 登场， 每逢此 时，总 会想起 那 一 把 蒲 扇 。蒲扇 ，是记 忆中的 农村， 夏季经 常用的 一件物 品。 记 忆 中 的故 乡 ， 每 逢 进 入夏天 ，集市 上最常 见的便 是蒲扇 、凉席 ，不论 男女老 少，个 个手持 一 把 ， 忽 闪 忽闪个 不停， 嘴里叨 叨着“ 怎么这 么热” ，于是 三五成 群，聚 在大树 下 ， 或 站 着 ，或随 即坐在 石头上 ，手持 那把扇 子，边 唠嗑边 乘凉。 孩子们 却在周 围 跑 跑 跳 跳 ，热得 满头大 汗，不 时听到 “强子 ，别跑 了，快 来我给 你扇扇 ”。孩 子 们 才 不 听 这一套 ，跑个 没完， 直到累 气喘吁 吁，这 才一跑 一踮地 围过了 ，这时 母 亲总是 ，好似 生气的 样子， 边扇边 训，“ 你看热 的，跑 什么？ ”此时 这把蒲 扇， 是 那 么 凉 快 ，那么 的温馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我 国 已 有 三 千年多 年的历 史。取 材于棕 榈树， 制作简 单，方 便携带 ，且蒲 扇的表 面 光 滑 ， 因 而，古 人常会 在上面 作画。 古有棕 扇、葵 扇、蒲 扇、蕉 扇诸名 ，实即 今 日 的 蒲 扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇 。六七 十年代 ，人们 最常用 的就是 这种， 似圆非 圆 ， 轻 巧 又 便宜的 蒲扇。 蒲 扇 流 传 至今， 我的记 忆中， 它跨越 了半个 世纪， 也 走 过 了 我 们的半 个人生 的轨迹 ，携带 着特有 的念想 ，一年 年，一 天天， 流向长
第三章-供应链战略及供应链的构建
一、供应链战略的概念
确定原材料的获取和运输，产品的制造 或服务的提供，以及产品配送和售后服 务的方式与特点。
与此相关的活动包括了采购、生产、销售、
活动仓储和运输等。 Nhomakorabea从价值链的角度看，供应链战略详细说明了
职能
生产经营、配送和服务职能特别应该做好的
1、产品的类型与功能特征
不同的产品类型对供应链设计有不同的要求， 高边际利润、无稳定需求的革新性产品 （Innovative Products）的供应链设计就不 同于低边际利润、有稳定需求的功能性产品 （Functional Products）。
需求特征
功能性产品
革新性产
产品寿命周期(年)
>2
边际贡献(%)
供应链设计与产品类型策略矩阵
有效性供应链 反应性供应链
功能性产品 革新性产品
匹配
不匹配
不匹配
匹配
策略矩阵的四个元素代表四种可能的 产品和供应链的组合，从中可以看出产 品和供应链的匹配特性，管理者可以根 据它判断企业的供应链流程设计是否与 产品类型一致，就是基于产品的供应链 设计策略：有效性供应链流程适于功能 性产品，反应性供应链流程适于革新性 产品，否则就会产生问题。
进 入 夏 天 ，少 不了一 个热字 当头， 电扇空 调陆续 登场， 每逢此 时，总 会想起 那 一 把 蒲 扇 。蒲扇 ，是记 忆中的 农村， 夏季经 常用的 一件物 品。 记 忆 中 的故 乡 ， 每 逢 进 入夏天 ，集市 上最常 见的便 是蒲扇 、凉席 ，不论 男女老 少，个 个手持 一 把 ， 忽 闪 忽闪个 不停， 嘴里叨 叨着“ 怎么这 么热” ，于是 三五成 群，聚 在大树 下 ， 或 站 着 ，或随 即坐在 石头上 ，手持 那把扇 子，边 唠嗑边 乘凉。 孩子们 却在周 围 跑 跑 跳 跳 ，热得 满头大 汗，不 时听到 “强子 ，别跑 了，快 来我给 你扇扇 ”。孩 子 们 才 不 听 这一套 ，跑个 没完， 直到累 气喘吁 吁，这 才一跑 一踮地 围过了 ，这时 母 亲总是 ，好似 生气的 样子， 边扇边 训，“ 你看热 的，跑 什么？ ”此时 这把蒲 扇， 是 那 么 凉 快 ，那么 的温馨 幸福， 有母亲 的味道 ！ 蒲 扇 是 中 国传 统工艺 品，在 我 国 已 有 三 千年多 年的历 史。取 材于棕 榈树， 制作简 单，方 便携带 ，且蒲 扇的表 面 光 滑 ， 因 而，古 人常会 在上面 作画。 古有棕 扇、葵 扇、蒲 扇、蕉 扇诸名 ，实即 今 日 的 蒲 扇 ，江浙 称之为 芭蕉扇 。六七 十年代 ，人们 最常用 的就是 这种， 似圆非 圆 ， 轻 巧 又 便宜的 蒲扇。 蒲 扇 流 传 至今， 我的记 忆中， 它跨越 了半个 世纪， 也 走 过 了 我 们的半 个人生 的轨迹 ，携带 着特有 的念想 ，一年 年，一 天天， 流向长
供应链管理---第三章_供应链的构建(分析与设计)
（2）基于产品的供应链设计策略
有效性供应链
功能性产品 匹配
反应性供应链
不匹配
革新性产品 不匹配
匹配
基于产品的供应链策略：有效性供应链流程适于功能性产品，反应 性供应链适于革新性产品。
h
14
有效性供应链与反应性供应链
• 有效性供应链 体现供应链的物理功能，以最低成本
将物料转化成产品。 • 反应性供应链
h
36
结论
• 实施供应链管理，对惠普台式打印机的 生产、制造、销售、客户服务等环节有 了明显改进，效果突出，达到了预期的 目标
h
37
体现对市场快速反应功能，快速将产 品供应到需求市场。
h
15
反应性供应链
基本目标 制造核心
尽可能快地对不可预 知需求做出反应
多余缓冲库存
库存策略 提前期
部署零件和成品的缓 冲库存
最大限度地缩短
供应商标准 速度、质量、柔性
产品设计策略 模块化设计，速度
有效性供应链
以最低成本供应 可预知需求 保持高利用率 库存最小化
h
13
产品分类与设计策略
（1）产品分类：革新性产品和功能性产品
需求特征
产品寿命周期 边际贡献率 产品多样性 平均缺货率（%） 季末降价率（%） 按订单生产的提前期
功能性产品
〉2年 5~20 % 低 1~2％ 0 6个月~1年
革新性产品
3个月~1年 20~60% 高
10~40％ 10~25％ 1天~2周
• 分销中心存货量大，以保证对分销商供货的准 时性和可靠性
• 需求不确定性导致库存堆积，或者分销中心重 复订货，同时生产计划波动过大
• 需要一个月左右的时间将产品海运到欧洲和亚 洲，无法对快速变化的市场做出反应
供应链系统设计的指导思想培训讲义
集成化的供应链系统
信息流
产品流
资金流
组织流
供应商
制造商
分销商
零售商
供应链集成是为管理产品流、服务、信息、资金流等，使整个供应链系统向顾客提供价值最大的服务。
第4节 供应链系统构建策略
在原有上游供应商和下游分销商中进行筛选寻找核心企业，建立战略联盟收缩战线，通过业务外包建立供应链系统，本企业只抓关键性的核心能力利用集团公司的内部联系构建供应链借助电子商务、IT寻找合适的合作伙伴，建立供应链以产品结构为媒介构建供应链通过实施新的物流管理技术（如VMI、IS、TPL等）构建供应链通过价值链分析(Value Chain Analysis)构建供应链
根据价格、质量成本、交货期的综合评价结果为：
在价格、质量、交货时间及订货批量方面，供应商C最有优势，最后选择供应商C为供应链上的合作伙伴。
多级的供应链系统设计——例1
假设：
单个产品
两个工厂P1和P2
工厂P2的年生产能力是60000个产品
两个工厂的生产成本相同
两个分销中心W1、W2，具有相同的库存成本
供应链系统的设计
Designing Supply Chain System
第1节 供应链体系结构形式
直链模式
·
·
·
·
·
·
·
·
·
C3
Bn
D
m
D2
D1
Ck
C2
C1
B2
B1
网链模式
供应链管理运作的框架结构
第2节 供应链系统设计的指导思想
根据不同群体的需求划分顾客，以使供应链适应市场面需求并保证利润。按市场面进行物流网络的顾客化改造，满足不同顾客群需求及确保赢利。根据市场动态使整个供应链需求计划成为一体，保证资源的最优配置。产品差异化尽量靠近用户，并通过供应链实现快速响应。对供应资源实施战略管理，减少物流与服务的成本。实施整个供应链系统的技术开发战略，以支持多层决策，清楚掌握供应链的产品流、服务流、信息流。采取供应链绩效测量方法，度量满足最终用户需求的效率与效益。
供应链管理第二章供应链的构建课件
STEP3：知识学习
入点与出点：
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另一个节点。 这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分流流出。我们把这 些物流进入的节点称为入点，把物流流出的节点称为出点。
STEP3：知识学习
子网模型 ：
有些厂家规模非常大，内部结构也非常复杂，与其他厂家相联系 的只是其中一个部门，而且内部也存在着产品供应关系，用一个 节点来表示这些复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的 节点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成一个网，称 之为子网。
STEP1：案例引导
案例2：
从2000年起，友达开始着手构建极速供应链管理系统。构建这条极速供应链的 核心在于集成和整合供应链各个环节，它需要三个要素的配合：信息收集、计划、执 行，通常，这三个要素的构建有着一定的先后顺序，信息收集最先，然后是计划，最 后才是执行。因此，在软件提供商明基逐鹿的支持下，友达供应链系统的建构也遵循 了这个顺序。
况，有计划地把商品推销给客户，其驱动力源于供应链上游制造商 的生产。
STEP3：知识学习
2.1.2 拉式供应链 拉式供应链是以客户为中心，比较关注客户需求的变化，并根据
客户需求组织生产。其模式如图2-3所示。在这种运作方式下，供应 链各节点集成度较高，有时为了满足客户差异化需求，不惜追加供应 链成本，属买方市场下供应链的一种表现。
STEP3：知识学习
虚拟企业的网状模型 ：
借助以上对子网模型过程的描述，我们可以把供应链网上为了完 成共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样一些厂家形象地看成 是一个厂家，这就是虚拟企业。虚拟企业的节点用虚线框起来。虚拟 企业是在经济交往中，一些独立企业为了共同的利益和目标在一定时 间内结成的相互协作的利益共同体。虚拟企业组建和存在的目的就是 为了获取相互协作而产生的效益，一旦这个目的已完成或利益不存在， 虚拟企业即不复存在。
供应链的构建与优化培训课件
提升供应链的竞争力与可持续性
优化供应商管理
选择优秀的供应商并建立长期合作关系，确保产 品质量和及时供应。
精细化库存管理
通过实时跟踪库存情况，保持合理库存水平，避 免积压和缺货。
绿色物流
采用环保运输方式和包装材料，减少碳排放和资 源浪费。
如何成为一名优秀的供应链管理者
具备扎实的供应链管理 知识
掌握供应链管理的理论和实践知识，包括采 购、库存、物流、生产等方面的知识。
详细描述
供应链绩效评估是持续改进的基础，它通过对关键绩效指标的监控和分析，了解 供应链的整体表现。针对存在的问题，制定相应的改进措施，如优化库存管理、 提高运输效率等。
供应链创新与技术应用
总结词
积极推动供应链创新，利用先进的技术手段提高供应链的自动化和智能化水平。
详细描述
供应链创新与技术应用是推动供应链优化的重要动力。例如，利用物联网技术对货物进行实时追踪和监控，提 高物流信息的透明度和准确性；通过大数据分析和人工智能技术对市场趋势进行预测，优化库存管理和需求预 测等。
案例二：某制造企业的供应商整合与优化
总结词
该制造企业通过对供应商进行整合和优化，提高采购效率，降低采购成本， 增强企业竞争力。
详细描述
该制造企业通过对供应商进行筛选、评估和优化，减少供应商数量，提高采 购效率。同时与优质供应商建立长期战略合作关系，降低采购成本，提高产 品质量和市场竞争力。
案例三：某零售企业的库存管理优化
总结词
该高科技企业建立全面的供应链风险管理体系，对潜在风险 进行预测、评估和控制。
详细描述
该高科技企业建立全面的供应链风险管理体系，包括风险识 别、评估、控制和监控等方面。通过对潜在风险进行预测、 评估和控制，降低供应链中断对企业的影响，提高企业竞争 力和可持续发展能力。
供应链管理课件-从零开始构建完美供应链!
从零开始构建完美供应链！
在这个课件中，我们将了解供应链管理的概念、重要性、目标、要素、角色、 流程、风险和挑战，如何构建完美的供应链，以及供应链管理的发展趋势和 未来方向。
什么是供应链管理？
定义
供应链管理是对从产生到商品送至最终用户的 全过程进行规划、执行和控制。
本质
是一个跨职能、跨企业的协作过程，涉及多个 环节，包括采购、生产、仓储、物流和销售等 各个领域。
1
识别关键环节
识别供应链的瓶颈和关键环节，优先处
建立强大的团队
2
理。
招募专业人才，培养团队合作意识。
3
实施数字化转型
引入先进技术，实现高度数字化、智能 化、自动化管理。
供应商评估和选择的重要性是什么？
风险管理
评估和选择优质供应商可降低采购风险和提高供应 稳定性。
效率优化
与供应商建立战略合作关系，共同优化采购、库存 及配送等流程。
订单管理 快速处理 定制化需求 订单追踪
服务质量 准时配送 个性化服务 信息透明
如何实现供应链的协调和沟通？
信息化管理
实现信息的集中管理、快速共享和实时反馈，实现 条理清晰、有效协作的目的。
协作平台
通过建立协作平台，加强对各个环节的跟踪和协调， 有效降低供应链的交流难度和成本。
如何增强供应链的灵活性和适应性？
创新发展
与供应商沟通紧密，鼓励创新，共同发掘新的业务 增长点和机会。
仓储和物流管理在供应链中的作用是什么？
1 仓储
优化仓库布局，提高库存周转率，控制物流 成本，确保产品存储和配送的及时性和准确 性。
2 物流
通过物流管理软件进行规划和管理，实现物 流环节的高效率和质量，确保顺畅的生产和 流通环节。
在这个课件中，我们将了解供应链管理的概念、重要性、目标、要素、角色、 流程、风险和挑战，如何构建完美的供应链，以及供应链管理的发展趋势和 未来方向。
什么是供应链管理？
定义
供应链管理是对从产生到商品送至最终用户的 全过程进行规划、执行和控制。
本质
是一个跨职能、跨企业的协作过程，涉及多个 环节，包括采购、生产、仓储、物流和销售等 各个领域。
1
识别关键环节
识别供应链的瓶颈和关键环节，优先处
建立强大的团队
2
理。
招募专业人才，培养团队合作意识。
3
实施数字化转型
引入先进技术，实现高度数字化、智能 化、自动化管理。
供应商评估和选择的重要性是什么？
风险管理
评估和选择优质供应商可降低采购风险和提高供应 稳定性。
效率优化
与供应商建立战略合作关系，共同优化采购、库存 及配送等流程。
订单管理 快速处理 定制化需求 订单追踪
服务质量 准时配送 个性化服务 信息透明
如何实现供应链的协调和沟通？
信息化管理
实现信息的集中管理、快速共享和实时反馈，实现 条理清晰、有效协作的目的。
协作平台
通过建立协作平台，加强对各个环节的跟踪和协调， 有效降低供应链的交流难度和成本。
如何增强供应链的灵活性和适应性？
创新发展
与供应商沟通紧密，鼓励创新，共同发掘新的业务 增长点和机会。
仓储和物流管理在供应链中的作用是什么？
1 仓储
优化仓库布局，提高库存周转率，控制物流 成本，确保产品存储和配送的及时性和准确 性。
2 物流
通过物流管理软件进行规划和管理，实现物 流环节的高效率和质量，确保顺畅的生产和 流通环节。
供应链教案第五章____供应链的构建
反向物流：是为了资源回收或正确处理废弃物， 在高效及适当成本下，对原材料、在制品、产成 品及相关信息从消费点到产出点的流动和储存进 行规划、实施和控制的过程
通常图中箭头的方向即为物流方向，如上图
2、供应链的级
核心企业：生产制造商的上游依次为一级供 应商、二级供应商… …；其下游依次为一 级分销商、二级分销商… …
链状供应链结构模型的简化：串行链状 供应链结构模型。
商家抽象为：节点，用字母或数字表示 节点以一定方式和次序联接，构成供应链 隐去了最初来源——自然界和最终去向—— 用户，以及产品的物质循环过程
1、供应链的方向
供应链之中有五类流： 物流、信息流、资 金流、作业流和价值流 物流的方向都是从供应商流向生产制造商， 再流向分销商，最后到达消费者的
4、协作性原则
利用协作性原则建立战略合作伙伴关系的企 业模型是实现供应链最佳效能的保证之一
5、动态性原则
减少信息在传递过程中出现的延迟和失真，增加信 息透明性，减少业务运行过程中不必要的中间环节， 提高信息预测的精度和时效性。
6、创新原则
创新设计需要注意这样几点：一是符合企业总体目 标和发展战略要求； 二是符合市场发展需求、融合企业运营能力和各种 资源优势； 三是能够充分发挥企业各类人员的创造性、各类资 源的实用性以及各合作伙伴的资源优势； 四是本着建立科学的供应链体系、项目评价体系以 及组织管理系统的原则，
第五章
供应链的构建
第一节 供应链构建的体系框架
供应链的构建包括供应链管理组织机制 的建立、管理流程的设计与优化、物流 网络的建立、合作伙伴的选择、信息支 持体系的选择等方面的内容，是一个庞 大而复杂的工程，也是十分重要的内容。
1、供应链管理的组织模型
通常图中箭头的方向即为物流方向，如上图
2、供应链的级
核心企业：生产制造商的上游依次为一级供 应商、二级供应商… …；其下游依次为一 级分销商、二级分销商… …
链状供应链结构模型的简化：串行链状 供应链结构模型。
商家抽象为：节点，用字母或数字表示 节点以一定方式和次序联接，构成供应链 隐去了最初来源——自然界和最终去向—— 用户，以及产品的物质循环过程
1、供应链的方向
供应链之中有五类流： 物流、信息流、资 金流、作业流和价值流 物流的方向都是从供应商流向生产制造商， 再流向分销商，最后到达消费者的
4、协作性原则
利用协作性原则建立战略合作伙伴关系的企 业模型是实现供应链最佳效能的保证之一
5、动态性原则
减少信息在传递过程中出现的延迟和失真，增加信 息透明性，减少业务运行过程中不必要的中间环节， 提高信息预测的精度和时效性。
6、创新原则
创新设计需要注意这样几点：一是符合企业总体目 标和发展战略要求； 二是符合市场发展需求、融合企业运营能力和各种 资源优势； 三是能够充分发挥企业各类人员的创造性、各类资 源的实用性以及各合作伙伴的资源优势； 四是本着建立科学的供应链体系、项目评价体系以 及组织管理系统的原则，
第五章
供应链的构建
第一节 供应链构建的体系框架
供应链的构建包括供应链管理组织机制 的建立、管理流程的设计与优化、物流 网络的建立、合作伙伴的选择、信息支 持体系的选择等方面的内容，是一个庞 大而复杂的工程，也是十分重要的内容。
1、供应链管理的组织模型
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
主体企业是指在供应链管理中占主动地位，对供应链的业务 起主导作用，参与或退出都会对供应链产生明显改变，在本行 业中也具有较强实力地位。
客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角 色的企业，分为内围企业和外围企业。 内围企业指主体企业虽 无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企 业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
在引入子网概念后 A
，研究C与D的联系时，
只需考虑C1与D的联系
，不需要考虑C3与D的
联系，这就简化了无谓 的研究。子网模型对企
B
业集团是很好的描述。
C1
D
C4
F
C2
C3
E
虚拟企业
进一步，我们可以把供应链网上为了完成 共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样 一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟 企业。
相对稳定
主客体企业的合作意愿都 很强烈，以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌， 难以形成绝对主导，合作 相对困难 多个主体企业意见难以统 一，分歧解决困难
不太稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较 弱，整体供应链的可 持续性较差
以主体企业为主导对供应 链可持续性发展的推动力 较强
2、核心企业（与非核心企业）
模型Ⅱ中的箭头方向即表示供应链的方向。其目的是能更好地了解各 企业节点的顺序，从而可以从总体上把握供应链各企业之间的关系
A
B
C
D
E
（三）网状模型Ⅲ
在模型Ⅱ 中，C的供应商可能不只一家，而有B1、B2、… 等n家，分销商亦如此，有m家。当然，C也可能有k家，这样 就行成了网状模型Ⅲ。
网状模型Ⅲ反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理 论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做 是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这 些联系有强有弱，而且在不断地变化着。
虚拟企业是在经济
交往中，一些独立企业 为了共同的利益作的利益共同体。
虚拟企业组建和存在的
目的就是为了获取相互
协作而产生的效益，一 旦这个目的已完成或利
B
益不存在，虚拟企业即
不复存在。
C1
D
C4
F
C2
C3
E
二、供应链结构中的企业角色及其地位
（一）供应链中企业角色分类 1、主体企业与客体企业
B
C
D
入点和出点
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另 一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分 流流出。可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流 出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原 始材料提供商，出点相当于用户。
对于有的企业既为 入点又为出点的情况
A1 A2
，可以将代表这个企 业的节点一分为二，
第二章 供应链的构建
“结构决定行为”
第一节 供应链构建的体系框架
供应链的构建包括供应链管 理组织机制的建立、管理流程 的设计与优化、物流网络的建 立、合作伙伴的选择、信息支 持体系的选择等，是一个庞大 而复杂的工程，也是供应链管 理的重要内容。
供应链管理的组织模 型
供应链环境下生产运 作与管理
A
B
C
D
E
自然界 供应商 制造商 分销商 用户
（二）链状模型Ⅱ
模型I 只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮 廓概貌，可以进一步将模型I 简化成模型Ⅱ。
模型Ⅱ 是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的 点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联 结成一串，构成一条图学上的（供应）链。在模型Ⅱ中，若假定C 为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商 ，则A为供应商，C为分销商。
3、 潜在企业
具备供应链所要求且有合作意愿的企业，是供应链的后备力量，也是供 应链结点企业的竞争对手
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为 客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主 体企业就是核心企业。
（1）分销商作为核心企业（拥有强大的销售网络） （2）供应商作为核心企业（本身享有供应与生产的特权、或在制造和供 应方面有不可替代的优势）
（3）制造商作为核心企业（具有强大的产品设计和制造优势） （4）连接组织作为核心企业（具有良好的商誉和较大规模，并且掌握大 量的相关信息资源）
在模型Ⅱ中，产品的最初来源（自然界）、最终去 向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了 。模型Ⅱ着力于供应链中间过程的研究。
A
B
C
D
E
供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信息流外，还 存在着物流（产品流）
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向 分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情 况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考 虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定 供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
B
C
D
变成两个节点：一个
为入点，一个为出点
，并用实线将其框起
来。A1为入点，A2为
出点。
子网
有些企业规模非常大，内部结构也非常复杂， 与其他企业相联系的只是其中一个部门，而且在内 部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些 复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节 点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成 一个网，称之为子网。
供应链管理环境下的 物流管理
基于供应链的信息支 持系统
第二节 供应链的设计（构建）
一、供应链的结构模型
供应链的结构具有层次性、双向性、多级性、动态性、和跨地域 性的特点。一般分为下面三种模型。
（一）链状模型I
模型I表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等， 最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品 从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递 过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最 终产品仍回到自然界，完成物质循环。
以主体企业在供应链上的数量可以划分为卫星式和团队式 供应链
卫星式供应链和团队式供应链的比较
类别 比较
卫星式供应链
团队式供应链
合作意愿 合作难度 决策分歧的解决
稳定性
主客体企业的合作意 愿都很强烈，以客体 企业为甚
唯一的主体企业占有 绝对主导地位，合作 相对容易 主体企业有明显的决 定权优势，分歧较易 解决
客体企业是指在供应链中不起主导作用，处于被动响应角 色的企业，分为内围企业和外围企业。 内围企业指主体企业虽 无法完全控制但可以对其施加直接或间接影响的企业。外围企 业则是指主体企业无法控制且对其影响力也较小的企业。
在引入子网概念后 A
，研究C与D的联系时，
只需考虑C1与D的联系
，不需要考虑C3与D的
联系，这就简化了无谓 的研究。子网模型对企
B
业集团是很好的描述。
C1
D
C4
F
C2
C3
E
虚拟企业
进一步，我们可以把供应链网上为了完成 共同目标、通力合作、并实现各自利益的这样 一些厂家形象地看成是一个厂家，这就是虚拟 企业。
相对稳定
主客体企业的合作意愿都 很强烈，以主体企业为甚
多个主体企业势均力敌， 难以形成绝对主导，合作 相对困难 多个主体企业意见难以统 一，分歧解决困难
不太稳定
可持续性
客体企业的前瞻性较 弱，整体供应链的可 持续性较差
以主体企业为主导对供应 链可持续性发展的推动力 较强
2、核心企业（与非核心企业）
模型Ⅱ中的箭头方向即表示供应链的方向。其目的是能更好地了解各 企业节点的顺序，从而可以从总体上把握供应链各企业之间的关系
A
B
C
D
E
（三）网状模型Ⅲ
在模型Ⅱ 中，C的供应商可能不只一家，而有B1、B2、… 等n家，分销商亦如此，有m家。当然，C也可能有k家，这样 就行成了网状模型Ⅲ。
网状模型Ⅲ反映了现实世界中产品的复杂供应关系。在理 论上，网状模型可以涵盖世界上所有厂家，把所有厂家都看做 是其上面的一个节点，并认为这些节点存在着联系。当然，这 些联系有强有弱，而且在不断地变化着。
虚拟企业是在经济
交往中，一些独立企业 为了共同的利益作的利益共同体。
虚拟企业组建和存在的
目的就是为了获取相互
协作而产生的效益，一 旦这个目的已完成或利
B
益不存在，虚拟企业即
不复存在。
C1
D
C4
F
C2
C3
E
二、供应链结构中的企业角色及其地位
（一）供应链中企业角色分类 1、主体企业与客体企业
B
C
D
入点和出点
在网状模型中，物流作有向流动，从一个节点流向另 一个节点。这些物流从某些节点补充流入，从某些节点分 流流出。可以把这些物流进入的节点称为入点，把物流流 出的节点称为出点。入点相当于矿山、油田、橡胶园等原 始材料提供商，出点相当于用户。
对于有的企业既为 入点又为出点的情况
A1 A2
，可以将代表这个企 业的节点一分为二，
第二章 供应链的构建
“结构决定行为”
第一节 供应链构建的体系框架
供应链的构建包括供应链管 理组织机制的建立、管理流程 的设计与优化、物流网络的建 立、合作伙伴的选择、信息支 持体系的选择等，是一个庞大 而复杂的工程，也是供应链管 理的重要内容。
供应链管理的组织模 型
供应链环境下生产运 作与管理
A
B
C
D
E
自然界 供应商 制造商 分销商 用户
（二）链状模型Ⅱ
模型I 只是一个简单的静态模型，表明供应链的基本组成和轮 廓概貌，可以进一步将模型I 简化成模型Ⅱ。
模型Ⅱ 是对模型I的进一步抽象，它把商家都抽象成一个个的 点，称为节点，并用字母或数字表示。节点以一定的方式和顺序联 结成一串，构成一条图学上的（供应）链。在模型Ⅱ中，若假定C 为制造商，则B为供应商，D为分销商；同样地，若假定B为制造商 ，则A为供应商，C为分销商。
3、 潜在企业
具备供应链所要求且有合作意愿的企业，是供应链的后备力量，也是供 应链结点企业的竞争对手
在主体企业中，对整个供应链的业务运作起关键主导推动作用的，既能为 客户提供最大化的附加值，又能帮助链上其他合作企业参与到新市场中的主 体企业就是核心企业。
（1）分销商作为核心企业（拥有强大的销售网络） （2）供应商作为核心企业（本身享有供应与生产的特权、或在制造和供 应方面有不可替代的优势）
（3）制造商作为核心企业（具有强大的产品设计和制造优势） （4）连接组织作为核心企业（具有良好的商誉和较大规模，并且掌握大 量的相关信息资源）
在模型Ⅱ中，产品的最初来源（自然界）、最终去 向（用户）以及产品的物质循环过程都被隐含抽象掉了 。模型Ⅱ着力于供应链中间过程的研究。
A
B
C
D
E
供应链的方向
在供应链上除了流动着资金流和信息流外，还 存在着物流（产品流）
物流的方向一般都是从供应商流向制造商，再流向 分销商。在特殊情况下（如产品退货），产品在供应链 上的流向与上述方向相反。但由于产品退货属非正常情 况，退货的产品也非严格定义的产品，所以在此不予考 虑。我们依照物流的方向来定义供应链的方向，以确定 供应商、制造商和分销商之间的顺序关系。
B
C
D
变成两个节点：一个
为入点，一个为出点
，并用实线将其框起
来。A1为入点，A2为
出点。
子网
有些企业规模非常大，内部结构也非常复杂， 与其他企业相联系的只是其中一个部门，而且在内 部也存在着产品供应关系，用一个节点来表示这些 复杂关系显然不行，这就需要将表示这个厂家的节 点分解成很多相互联系的小节点，这些小节点构成 一个网，称之为子网。
供应链管理环境下的 物流管理
基于供应链的信息支 持系统
第二节 供应链的设计（构建）
一、供应链的结构模型
供应链的结构具有层次性、双向性、多级性、动态性、和跨地域 性的特点。一般分为下面三种模型。
（一）链状模型I
模型I表明产品的最初来源是自然界，如矿山、油田、橡胶园等， 最终去向是用户。产品因用户需求而生产，最终被用户所消费。产品 从自然界到用户经历了供应商、制造商和分销商三级传递，并在传递 过程中完成产品加工、产品装配形成等转换过程。被用户消费掉的最 终产品仍回到自然界，完成物质循环。
以主体企业在供应链上的数量可以划分为卫星式和团队式 供应链
卫星式供应链和团队式供应链的比较
类别 比较
卫星式供应链
团队式供应链
合作意愿 合作难度 决策分歧的解决
稳定性
主客体企业的合作意 愿都很强烈，以客体 企业为甚
唯一的主体企业占有 绝对主导地位，合作 相对容易 主体企业有明显的决 定权优势，分歧较易 解决