人力资源管理(一)笔记
人力资源管理课堂笔记
第一章人力资源管理的相关问题第一节工作与就业一、工作的性质（一）员工激励1、激励的含义：通过了解员工需求，创造出需要的条件，激发员工积极性，为实现组织目标采取特定行为的过程。
2、激励的基本理论概述：（1）经济人的假设（2）社会人的假设（3）自我实现人的假设（4）复杂人的假设（5）马斯洛的“需求层次理论”：生理需求，安全需求，社交需求，尊重需求，自我实现需求（6）赫茨伯格的“双因素理论”：满意的对立面是没有满意；不满意的对立面是没有不满意，所以刺激人类行动的因素只有两种即保健因素和激励因素。
问题：如何分清楚两因素？以上的激励理论为内容为中心的激励理论，还有过程型激励理论如：强化理论，公平理论，激励力理论。
（二）员工需求三个心理调查：1、英国员工调查：DP2，请用激励理论做出解释？2、彩票问题调查：DP3，你中了彩票还愿意继续原来的工作吗？3、心理契约：在雇主与员工之间存在的不成文的合约或假设：如员工应受到公平对待；员工期望获得工作的保障和稳定性；员工期望雇主重视他们的经历和成就等。
调查结果显示这种契约在当今不复存在了！（三）企业力资源问题的分析框架：PEST分析（外部环境分析模型）1、P：政治、法律环境2、E：经济环境3、S：社会文化环境4、T：技术环境PEST分析工具的作用：1、帮助人们系统地认识外部环境。
2、辩识出关键的影响因素。
3、寻找出影响企业发展的长期推动力4、有助于预测和评估未来二、灵活性与适应性、个体和组织（一）就业情况的变化1、就业部门的变化：从正规的制造和公共部门向非正规和小型的服务业转化2、就业时间类型的变化：由全职就业向兼职和临时性工作转化。
3、就业性别的变化：女性劳动力的增加4、失业状况：失业率居高不下，社会面临老龄化问题。
5、劳资关系的变化：劳资关系趋于缓和，罢工次数大幅度下降。
（二）灵活性企业（柔性企业）提出人：美国阿特金森和汉迪（三叶草组织）含义：员工存在多样性和变化性，且员工和企业具有学习性。
人力资源管理概论笔记
人力资源管理概论笔记第一章企业核心能力与人力资源管理1、企业的可持续成长与发展，在实践中必然是外部途径与内部途径的统一，即一方面需要进行例行的外部行业选择和对行业竞争要点进行准确的把握；另一方面，又需要依靠不断苦练内功来提升企业的竞争能力，只有两者兼备的企业才能够在日趋激烈的竞争环境中脱颖而出。
2、企业核心能力典型代表麦肯锡公司：核心能力就是组织内部一系列互补的知识和技能的组合，它具有使企业的一项或多项业务达到世界一流水平的能力。
同时，核心能力由洞察预见能力和一线执行能力构成。
（洞察预见能力主要来源于科学技术知识、独有的数据、产品的创造性、卓越的分析和推理能力等）国内的李悠诚等人的观点：核心能力就是无形资产，核心能力的内容包括技术、技能和知识。
它在本质上是企业通过对各种技术、技能和知识进行整合获得的能力。
识别某项因素是否是构成企业核心能力的重要标准的四个特征：第一、价值性。
（价值=收益/成本）第二、独特性。
（决定了企业之间的异质性和效率的差异性，是解释一个企业竞争优势的重要原因）第三、难模仿性。
第四、组织化。
核心能力：组织自主拥有的，能够为顾客提供独特价值的，竞争对手在短时间内无法模仿的，各种知识、技能、技术、管理等要素的组合。
3、核心能力的来源————智力资本智力资本，是指一个公司两种无产自产的经济价值，组织资本和人力资本。
组织资本是组织成员在特定的组织环境下协同工作而形成的，能够为组织创造价值的资本形式，它根植于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中。
人力资本，是指蕴藏于组织中、能够产生价值增值的人力资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱力、团队意识等各种因素的集合。
4、人力资源管理是依据组织和个人发展的需要，对组织中的人力这一特殊资源进行有效开发、合理利用与科学管理的机制、制度、流程、技术和方法的总和。
（从内涵与外在特征把握其特征）5、人力资源是形成企业核心能力的重要源泉A、人力资源的价值有效性。
自考人力资源管理(一)00147重点笔记
00147 人力资源管理（一） (赵凤敏版)第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述第二节人力资源管理概述第三节战略性人力资源管理概述第二章员工激励第一节激励概述第二节激励理论第三节员工激励的方法第三章工作分析第一节工作分析概述第二节工作分析的程序及方法第三节工作设计第四章人力资源规划第一节人力资源规划概述第二节人力资源预测第三节人力资源战略规划第五章招聘管理第一节招聘概述第二节人员招募第三节人员选拔第四节人员录用第六章人员素质测评第一节人员素质测评概述第二节人员素质测评方法第三节人员素质测评的实施第七章员工培训第一节培训概述第二节员工培训的内容和步骤第三节员工培训的方法第八章绩效管理第一节绩效管理概述第二节绩效管理程序第三节绩效考核方法和绩效考核中常见问题第九章薪酬管理第一节薪酬概述第二节薪酬水平和结构第三节薪酬设计第十章职业生源管理第一节职业生涯管理概述第二节职业生涯管理理论第三节员工职业生涯规划第四节组织的职业生涯设计第一章人力资源管理导论第一节人力资源概述一、人力资源及相关概念（简答题）1.人力资源的概念人力资源，是指一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和。
2。
人口资源的概念人口资源是指一定范围内的所有人员的总和。
人口资源强调的是数量观念.3。
人才资源的概念人才资源是指一定范围内人力资源中能力较强、素质较高的人的总和。
人才资源强调的是质量观念.三者的数量关系为:人口资源〉人力资源〉人才资源4.人力资本的概念人力资本是指体现在人身上的技能和知识的存量,是后天投资所形成的劳动者所拥有的知识、技能和健康等的总和。
资本有三个普遍特征：第一，它是投资的结果；第二，在一定时期内，它能够不断带来收益；第三,在使用中会出现有形磨损和无形磨损。
二、人力资源的特征和作用（一）人力资源的特征（选择题）五个特征：生成过程的时代性、开发对象的能动性、使用过程的时效性、开发过程的持续性、闲置过程的消耗性。
自考人力资源管理(一)完整笔记
自考人力资源管理（一）完整笔记第一章绪论1．世界上的资源可分为四大类（选择）：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源2．什么是人力资源？如何理解人力资源的含义（特点）？（简答）人力资源就是资源的一种，必须认知人力资源的含义，必须从其内涵和特性两个方面回去分析。
从内涵上看，人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
它应包括数量和质量两个方面。
具有7个主要特点：（多选）1不可剥夺性（是最根本的特征（单选））2时代性3时效性4生物性5能动性6再生性7增值性系则的协同。
第三种：参与模式，20世纪80-90年代，在对人的管理中更多地采用参与、民主的方式。
第四种；低灵活性模式，20世纪90年代，因此，借助“外脑”、聘用顾问、人力资源管理外包化、有效率的雇用关系和工作时间、多样的报酬和福利方案、权变的非政府结构和权力分配等日益流行。
9．人力资源管理从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：初级阶段、人事管理阶段、人力资源管理阶段和战略人力资源管理阶段。
（单选）一、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心（单选）术语：劳工关系、工业关系、雇用关系、劳动管理、３．人力资源管理的概念（名词）：宏观：是对一个国家或地区的人力资源实施的管理。
微观：是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
４．微观人力资源管理的含义（简答、论述要加宏观微观的概念）：1、人力资源管理最终就是为了积极支持非政府目标的达成一致，人力资源管理的各项工作为非政府的战略服务；2、为了实现对人的管理，人力资源管理需要通达规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方法的运用，达成组织的目标。
3、人力资源管理就是通过对人与人、事与事、人与事三者之间相互关系的管理，进而达至间接管理生产过程的目的。
4、人力资源管理在注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事件的需要。
5、通过计划、非政府、协同和掌控等手段同时实现人力资源的赢得挑、资源整合、维持、研发、掌控与调整；6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
人力资源管理读书笔记
人力资源管理读书笔记人力资源管理读书笔记集合3篇李镇西老师对学生的爱，是建立在真正民主基础之上的爱，不同于那种保姆式的爱，恨铁不成钢式的爱，或施恩式的爱。
他对学生的爱是发自内心的，而更重要的是这份爱不是单向的灌输，而是双向的互动.以下是作者整理的人力资源管理读书笔记集合3篇，仅供参考，大家一起来看看吧。
人力资源管理读书笔记1人力资源管理读书笔记我刚刚读完了《人力资源管理》这本书，对于这本书的内容和主题有了深入的了解。
下面，我将简要介绍这本书的内容和主题，并分享我的阅读体验和思考。
这本书的主题是人力资源管理，主要介绍了人力资源管理的基本概念、招聘与选拔、培训与开发、绩效评估、薪酬福利管理、员工关系管理等内容。
作者从实践的角度出发，结合案例和数据，深入浅出地阐述了人力资源管理的基本理论和实践。
在阅读这本书的过程中，我深刻感受到了人力资源管理的重要性和挑战性。
人力资源管理是企业管理和运营中不可或缺的环节，它对于提高员工的工作积极性和效率、增强企业的竞争力、促进企业的发展等方面都具有重要的作用。
但是，在实践中，人力资源管理也面临着很多挑战和问题，需要我们不断探索和创新。
在阅读这本书的过程中，我对于人力资源管理中的一些概念和理论有了更深入的理解和认识。
例如，招聘与选拔中的人才测评、培训与开发中的学习型组织、绩效评估中的目标管理法等。
同时，我也意识到了实践中的一些问题和挑战，例如招聘中的性别歧视、培训中的员工参与度等。
总的来说，我认为这本书是一本很好的人力资源管理入门书籍，它可以帮助我们了解人力资源管理的基本理论和实践，增强我们的企业管理能力。
但是，在实践中，我们需要结合具体情况进行创新和实践。
最后，我要感谢作者和出版社为我们提供了这样一本优秀的书籍。
人力资源管理读书笔记2人力资源管理读书笔记人力资源管理是指在经济学与人本思想指导下，通过招聘、甄选、培训、报酬等管理形式对组织内外相关人力资源进行有效运用，满足组织当前及未来发展的需要，保证组织目标实现与成员发展的最大化的一系列活动的总称。
企业人力资源管理师基础知识笔记
企业人力资源管理师基础知识第一章劳动经济学第一节劳动经济学的研究对象和研究方法劳动经常学是研究市场经济制度中的劳动力市场现象及劳动力市场运行规律的科学一、劳动资源的稀缺性劳动资源的稀缺性具有如下属性：其一，劳动资源的稀缺性是相对于社会和个人的无限需要和愿望而言，是相对的稀缺性。
其二，劳动资源的稀缺性又具有绝对的属性。
普遍的属性。
其三，在市场经济中,劳动资源稀缺性的本质表现是：消费劳动资源的支付能力、支付手段的稀缺性。
二、效用最大化。
市场主体的经济行为都有着自己的目标，并以明智的方式追求这一目标。
个人追求的目标是效用最大化.企业追求的目标是利润的最大化。
利润定义为企业生产经营的总收入减去总费用的差额部分,利润最大化的含义就是：如果上述的差额是正值,则越大越好；如果是负值，则越小越好.三、劳动力市场收入循环模型四、劳动经济学的研究方法：实证研究方法和规范研究方法（一）实证研究方法1、实证研究方法的特点：重点是研究现象本身“是什么”有两个特点：其一，实证研究方法的目的在于认识客观事实，研究现象自身的运动规律及内在逻辑.其二,实证研究方法对经济现象研究所得出的结论具有客观性,并可根据经验和事实进行检验.2、实证研究方法的步骤P4（二）规范研究方法规范研究方法以某种价值判断为基础，说明经济现象及其运行应该是什么的问题特点：1、规范研究方法以某种价值判断为基础.2、规范研究方法研究经济现象的目的主要在于为政府制定经济政策服务。
其主要障碍：（1）信息障碍（2）体制障碍(3)市场缺陷实证研究方法排斥价值判断，规范研究方法却以价值判断为基础.在劳动经济学的研究中要把两种方法结合起来运用。
第二节劳动力供给和需求一、劳动力与劳动力供给（一）劳动力和劳动力参与率的概念劳动力包括就业者和失业者,即社会劳动力劳动力参与率:总人口劳参率=劳动力/总人口*100％年龄别(性别）劳参加率=某年龄(性别）劳动力/该年龄（性别）人口＊100％劳动力供给，是指在一定的市场工资率的条件下，劳动力供给的决策主体（家庭或个人）愿意并且能够提供的劳动时间。
自考00147人力资源管理一集训高频考点串讲笔记
第一章人力资源管理导论一、选择题（单选题、多选题）1、人力资源及相关概念：①人力资源：一定范围内的人口中所具有智力和体力劳动能力人的总和；②人口资源：一定范围内的所有人员的总和，是以人口数量来表示的资源，强调的是数量观念；③人才资源：一定范围内人力资源能力较强、素质较高的人的总和，人才资源强调的是质量观念。
人口资源>人力资源>人才资源2、人力资源的特征：①生成过程的时代性：人一生下来就遇到既定的生产力和生产关系的影响和制约，当时的社会发展水平从整体上影响、制约着这批人力资源的素质水平。
②使用过程的时效性：人能够从事劳动的自然时间被限定在其生命周期的中间一段，无论哪类人力资源，都有其才能发挥的最佳期、最佳年龄段。
③开发对象的能动性：人力资源以人身为天然载体，是一种“活”的资源。
④开发过程的持续性。
只有不断的开发学习，才能跟上科学技术迅速发展的时代步伐。
⑤闲置过程的消耗性。
即使一部分人力资源处于闲置状态，其组织或社会也必须给予他们物质生活的保障。
3、人力资源的相关理论：①“经济人”假设，麦格雷戈提出，认为人的行为是在于追求本身的最大利益，人工作的动机就是为了获得经济报酬；②“社会人”假设，梅奥提出，认为人不仅有经济的需求，而且有社会的需求，物质刺激对于调动人的积极性只有次要意义，满足人的社会需求比满足人的经济需求更能调动人的积极性。
管理措施有既要注重任务也要注重人、提倡集体奖励制度、重视非正式组织作用。
③“自动人”假设也叫“自我实现人”，是马斯洛提出来的，认为人都具有充分发挥自己潜力以及表现自己才能的愿望。
④"复杂人”是薛恩提出的，认为人不单纯是经济人、社会人、自我实现人，而是因时因地因情况而采取适当反应的“复杂人”。
约翰•莫尔斯和洛希把“复杂人”假设称为超Y理论。
4、人力资源管理的发展：①初级阶段也叫传统的经验管理阶段，是凭直觉、经验和个人意志进行管理的阶段；②科学管理阶段，以工作为中心，被称为“科学管理之父”的泰罗的理论成果；③人力资源管理阶段：人与工作相适应；④战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度。
人力资源管理笔记(精华版)
又称之人力资源计划或者人才资源规划（Human resource pianning 缩称之HRP），它是指管理当局为确保在适当的时候为适当的职位配备适当数量与类型的工作人员，通过企业未来的人力资源的需要与供给状况进行分析与估计，对职务编制、人员配置、教育培训、人力资源管理政策、招聘与选择等内容进行职能性计划的一个过程。
2.）制定工作规范的注意事项
（1）区别对待不一致性质的工作（2）满意的标准而不是最优的标准
（3）注意任职者的个性特征
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确定职位空缺、确定招聘策略与发出招聘信息、招聘地点的选择、招聘时间的选择、
招聘渠道与方法的选择、招聘中的组织宣传、获取候选人信息与甄选候选人、
录用决策与招聘效果评估
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1）内部招聘对象的来源
规模障碍、持久性、不可替代性、优越性、学习后的收获
3
（1）人力资源的范围是一个时空概念。
从宏观的角度来看，人力资源是指一个国家或者地区所有具有一定劳动能力的人口的总与；
从微观角度来看，人力资源是企业等某个社会组织雇用的具有劳动能力的全部员工的总与。
（2）人力资源的内容是指表达在员工身上的能利用物质资源制造物质财富与精神财富的能力，它包含体能与智能两个方面。
（2）有效的工作分析是招聘与录用的基础。
（3）员工的培训与开发也与工作分析密切有关。
（4）工作分析是绩效考核的基础。
（5）工作评估是合理制定薪酬标准的基础。
（6）有效的工作分析为员工的职业进展提供参考。
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问卷法、观察法、访谈法、工作日志法、职位分析法、职能工作分析法
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①访谈应该尽量结构化。
②提问的方式要求表达清晰，含义准确，语言浅显，避免生僻的专业术语；不应带有暗示性与倾向性，避免发表个人观点与看法。
高级人力资源管理师考试(一级)笔记之劳动关系管理
高级人力资源管理师考试（一级）笔记劳动关系管理第一节我国劳动合同与劳动争议处理立法的新发展1、劳动合同制度是我国基本的劳动制度，劳动合同关系是劳动法律关系最主要的形式。
2、劳动合同法是规范劳动关系的一部重要法律，重在保护劳动者的合法权益。
劳动关系是最基本的社会关系。
3、劳动争议处理制度是劳动关系调整的重要方式之一。
4、劳动争议的内容是以劳动权利义务为标的的。
5、劳动争议的实质是劳动关系主体的利益差别而导致的利益冲突。
6、劳动争议解决机制包括四种方式：（1）自力救济。
是指劳动争议的当事人没有争议主体以外的第三人的介入，依靠当事人的自身力量解决纠纷。
方式为相互协商、和解。
特征为自治性，争议合意性和规范性。
（2）社会救济。
是指依靠社会力量，即社会各类协调组织对当事人疏导，特征为争议主体的意思自治性，群众性，自愿性，灵活的程序性。
（3）公力救济。
是指利用国家公权力解决劳动争议的机制，包括劳动争议诉讼和行政裁决。
（4）社会救济与公力救济相结合。
7、劳动争议仲裁的组织机构是劳动争议仲裁委员会，它是国家授权、依法独立处理劳动争议案件的专门机构，它由劳动行政部门代表、同级工会代表、用人单位方面的代表三方组成，是劳动关系协调贯彻“三方原则”在劳动争议处理体制中的具体表现。
8、社会救济与公力救济相结合的救济的劳动争议仲裁与其他救济相比较下的特征是：（1）贯彻“三方原则” （2）国家的强制性（3）严格的规范性9、形成了以协商、调解、仲裁、诉讼为主要环节的劳动争议处理制度。
《劳动合同法》关于劳动合同制度的部分新规定一、关于劳动合同的订立、内容和期限１、订立劳动合同法原则：订立劳动合同，应当遵循合法、公平、平等自愿、协商一致、诚实信用的原则。
2、建立劳动关系，应当订立书面劳动合同。
已建立劳动关系，未同时订立书面劳动合同的，应当自用工之日起一个月内订立书面劳动合同。
用人单位与劳动者在用工前订立劳动合同的，劳动关系自用工之时起建立。
德斯勒《人力资源管理》笔记和课后习题详解(人力资源管理的战略角色)【圣才出品】
第1章人力资源管理的战略角色1.1 复习笔记1．基本管理职能（1）计划：确立目标和标准；制定规则和程序；拟订计划和进行预测等。
（2）组织：为每一位下属安排特定的工作任务；设置部门；向下属授权；建立权力链条和沟通渠道；协调下属之间的工作等。
（3）人事：决定雇佣何种类型的雇员；招募未来的雇员；甄选雇员；确定工作绩效标准；为雇员提供报酬；评价雇员工作绩效；接受雇员咨询；培训和开发雇员等。
（4）领导：使他人能够完成工作；维持组织成员士气；激励下属等。
（5）控制：制定销售额、质量标准或产量标准等；对照这些标准检查雇员的实际工作绩效；在必要时采取纠正行为。
2．人力资源管理职能（1）进行职位分析（确定每一位雇员所承担工作的性质）。
（2）规划劳动力需求，招募求职者。
（3）甄选求职者。
（4）配置和培训新雇员。
（5）管理工资和薪金（为雇员提供报酬）。
（6）提供奖金和福利。
（7）评价工作绩效。
（8）进行沟通（面谈、提供咨询和进行纪律惩戒）。
（9）培训和开发管理人员。
（10）培养雇员的献身精神。
3．职权职权指做出决策、指挥他人工作以及发布命令的权力。
每一个职位都具有某种特定的、内在的权力，任职者可以从该职位的等级或头衔中获得这种权力。
因此，职权与组织中的一定职位相关，而与担任该职位管理者的个人特性无关，它与任职者没有任何直接的关系。
离职者不再享有该职位的任何权力，但职权仍保留在该职位中，并给予新的任职者。
职权可分为直线职权和参谋职权。
直线职权是指给予一位管理者指挥其下属工作的权力。
正是这种上下级职权关系贯穿着组织的最高层到最底层，从而形成所谓的指挥链。
在指挥链中每个链环处，拥有直线职权的管理者均有权指导下属人员的工作并无须征得他人意见而作出某些决策。
参谋职权是指支持、协助直线管理者并减轻他们信息负担的职权。
当组织规模得到扩大并变得更为复杂后，直线管理者会发现没有足够的时间、技能或办法使工作得到有效完成，为此配置了参谋职权。
《人力资源管理》读书笔记
《人力资源管理》读书笔记第一讲人力资源管理的战略角色一、人力资源的战略性管理与规划人力资源管理与竞争优势:人力资源管理工作的任务之一,就是力求通过改进员工的职责、技能和动机,来调动员工的积极性和提高工作效率。
(1生产力。
有些员工可能掌握着一些提高生产力的诀窍。
(2质量和服务。
员工参与。
企业在文化、领导方式和人力资源政策与实践惯例等方面作出相应的改变。
戴明的全面质量管理方法。
更注重员工间的相互交流、各方面持续不断的改进、职工的业务培训以及上上下下对决策工作的积极参与。
人力资源管理的任务人力资源管理部门的组建:参谋性部门——参谋性部门的任务只是为各生产性职能部门提供建议、调控和支持性服务。
生产性部门——生产性部门授予人们权力,使人们可以对工作流程中属于他们的那部分作出有关的决定。
企业战略与人力资源规划人力资源供求预测:人力资源预测最常用的规划期间是短期,通常为6个月至1年。
由于这种短期规划在预测未来时,只需很少的假设条件,因此它被许多企业所采用,并且已成为例行的工作事项。
短期预测为企业提供了关于所急需人力资源的最好的估计。
中期规划通常只推断未来1年~5年的情况,长期规划则推断5年以后的情况。
预测人力资源的需要(需求——人力资源需求可从整个企业范围来计算,也可按企业内部各部门的需要来计算,或对两者同时进行计算。
预测人力资源的可获性(供给:内部和外部——企业可利用的外部潜在劳动力供给情况,可根据以下因素来估计:该地区净迁入与净迁出人口。
进入和退出劳动大军的人数。
从中学和大专院校毕业的人数。
处于变动中的劳动力结构和模式。
对今后几年经济情况的预测。
技术发展和变化趋势。
参与竞争的其他企业的行动。
政府的有关法规和压力。
影响人们进入和退出劳动力队伍的因素。
•过剩人力资源的管理:人员压缩——(1自然减员和雇用冻结;(2提前退休赎买;(3暂时解雇。
新职介绍服务——企业为被解雇员工提供支持和帮助的一系列服务。
这些服务主要提供给那些因工厂关闭或部门撤销而失去工作的员工。
人力资源管理概论笔记
⼈⼒资源管理概论笔记第⼀章企业核⼼能⼒与⼈⼒资源管理第⼀节企业的核⼼能⼒要素与⼈⼒资源⼀、企业的核⼼能⼒1.企业的可持续发展、竞争优势与核⼼能⼒2.3.（组织成员在特定的组织环境下协同⼯作⽽形成的、能够为组织创造价值的资本形式，它植根于企业的价值观体系、组织结构、业务流程、组织制度、知识管理系统、客户和公共关系系统之中）和⼈⼒资本（蕴藏于组织中、能够产⽣价值增值的⼈⼒资源所拥有的知识、经验、技能、个性、内驱⼒、团队意识等各种因素的集合）⼆、⼈⼒资源以及⼈⼒资源管理1.⼈⼒资源管理及其主要功能：⼈⼒资源管理是依据组织和个⼈发展的需要，对组织中的⼈⼒这⼀特殊资源进⾏有效开发、合理利⽤与科学管理的机制、制度、流程、技术和⽅法的总和2.⼈⼒资源是形成企业核⼼能⼒的重要源泉：⼈⼒资源的价值有效性（核⼼⼈⼒资源是企业价值创造的主导要素、⼈⼒资源能够为企业持续性地赢得客户，赢得市场、）；⼈⼒资源的稀缺性与独特性；⼈⼒资源的难以模仿性；⼈⼒资源的组织化特征（这种资源与整个组织系统相融合⽽成为整个组织的⼀个有机组成部分）第⼆节通过⼈⼒资源管理形成企业的核⼼能⼒与竞争优势⼀、战略—核⼼能⼒—核⼼⼈⼒资本模型1.模型的主题：全球化和知识经济浪潮2.模型的基本思路和主要内容：研究的出发点——核⼼能⼒（价值、独特性、持续学习、可扩展性）；企业核⼼能⼒的来源（企业内部所拥有的知识、技能、关系和流程）；⼈⼒资本的分层分类与核⼼⼈⼒资本（核⼼⼈才、独特⼈才、通⽤型⼈才、辅助型⼈才）；以核⼼能⼒为导向的战略⼈⼒资源管理的整体框架和运⾏机制（通过形成⼈⼒资本、组织资本和社会资本的存量来⽀撑企业的核⼼能⼒、通过促进企业内部的知识流动来促进企业内部的知识管理⽀撑企业的核⼼能⼒、通过战略能⼒的变⾰来⽀撑企业的核⼼能⼒）核⼼⼈⼒资本通⽤型⼈⼒资本辅助型⼈⼒资本独特型⼈⼒资本价值⾼价值：直接与核⼼能⼒相关⾼价值：直接与核⼼能⼒相关低战略价值：操作性⾓⾊低战略价值：与核⼼接着间接联系独特性独⼀⽆⼆：掌握公司特殊的知识和技能普遍性：普通知识和技能普遍性：普通知识和技能独⼀⽆⼆：独特的知识和技能⼯作⽅式知识⼯作传统⼯作合同⼯伙伴雇佣模式组织为核⼼以⼯作为核⼼交易合作⼆、⼈⼒资源管理实践获取竞争优势模型 1. 模型的主题：将⼈⼒资源管理实践直接与企业竞争优势相联系2. 模型的主要思路与主要内容：竞争优势（成本领先、产品差异、集中化）；⼈⼒资源管理实践；⼈⼒资源管理对竞争优势产⽣的直接影响；⼈⼒资源管理对竞争优势产⽣的间接影响（⼈⼒资源管理实践—以员⼯为中⼼的结果、以员⼯为中⼼的结果—以组织为中⼼的结果、以组织为中⼼的结果—企业竞争优势）三、国内⼈⼒资源管理学界的主要模型与观点1. 基于任职资格提升的战略⼈⼒资源管理模型（企业的ＫＰＩ体系；企业的组织模式；企业的任职资格系统；通过任职资格的提升获得企业核⼼能⼒的提⾼）2. 基于ＧＲＥＰ改进的战略⼈⼒资源管理模型：企业的竞争⼒可以通过以下⼏个⽅⾯来评价（企业的治理结构、资源、企业家和产品与服务）四、⼈⼒资源管理⽀撑企业的核⼼能⼒或竞争优势的实际证据1. 与企业市值正相关的五项措施：主题奖励回报系统；有校园氛围、灵活的⼯作场所；⼈员招聘与保留；充分的沟通；有重点的ＨＲ服务技术2. 与组织核⼼能⼒和成功关键密切相关的⼈⼒资源管理职能中，排在前五位的是：学习与开发、管理组织承诺的⼯作环境、吸引/甄选/维系⼈才、管理继承⼈的储备、绩效管理/薪酬设计⼈⼒资源管理系统以责任为基础的⼈⼒资源管理系统⽣产率为基础的⼈⼒资源管理系统以服从为基础的⼈⼒资源管理系统合作的⼈⼒资源管理系统⼯作设计授权、提供资源；因⼈设岗清晰定义；适度授权正确定义；圈定范围团队为基础；资源丰富/⾃主招募根据才能（学习能⼒）；内部提升外部招聘；根据业绩⼈⼒资源外包；为特定的任务招聘能够合作；根据成绩开发在职培训；具有公司特⾊；限于公司的具体情况；关注短期效果限于规章、流程在职培训；根据公司具体情况考核关注对战略的贡献；开发培训效果；关注绩效服从性团队为核⼼；⽬标的完成情况薪酬外部公平（⾼⼯资）；为知识、经验、资历付薪；持股外部公平（市场⽐例）；为绩效付薪按⼩时或临时付薪团队为基础的激励；合同、年薪、为知识付薪第⼆章战略性⼈⼒资源管理系统设计第⼀节传略性⼈⼒资源管理系统设计的基础和依据战略性⼈⼒资源管理的最终⽬标，是要通过企业认知领域的整合来驱动企业核⼼能⼒的形成于保持。
高级人力资源管理师考试(一级)笔记之培训与开发
高级人力资源管理师考试（一级）笔记培训与开发第一节企业员工培训开发体系的构建第一单元员工培训开发系统的总体设计企业为员工提供充分的培训与开发的条件和机会，最终目的是为了增强员工自身竞争优势。
系统：就是为了实现某种特殊目的的一组有着内在联系的诸多部分的集合。
培训开发的系统思想包含两方面的含义：一是将培训开发作为一种常态系统，这一系统始于对培训开发需要的分析评价，确定培训目标，选择设计培训方案，实施培训，最后对培训效果进行检验，培训系统是各个部分相互联结的网络；二是培训开发系统总是与组织的其他系统发生相互作用，培训效果是与组织其他系统相互作用的结果。
培训开发系统的设计与运行，必须回答三个问题：即培训目标是什么？开展哪些活动才能实现目标？怎样检验目标是否达到？企业员工培训开发系统总体构成p162图3-1、p163图3-2包括培训开发需求的分析与确定，培训开发规划的制订，培训目标、培训的内容和对象的设臵，培训方法、方式和设施、器具、场地等资源的配臵，培训师和培训主管的选择，培训开发计划的实施，培训成果的转化及培训评价和反馈等多个环节和多项内容。
一、员工培训开发需求分析系统培训开发需求分析是指企业在规划人力资源培训开发活动之前，由培训部门及其主管通过多种调查方法，收集企业战略的目标和要求、各级员工的素质状况、职业生涯发展等方面相关信息，运用特定的分析方法和技术，对各类各层级人员的能力素质和发展目标进行系统的鉴别与分析，以确定企业培训开发的总体目标的活动过程。
它的关键是找出生产培训需求的真正原因，并确定是否能通过培训开发来解决。
培训开发的需求分析既是确定培训目标、设计培训规划的前提，也是进行培训评估的基础和企业员工培训开发活动的首要环节。
二、员工培训开发规划系统员工培训开发规划是为了实现企业人力资源战略的发展目标，对企业未来一段时间内（至少在3-5年以上）员工的培训与开发工作所做的总体设计与全面安排。
企业员工培训开发规划的设计必须满足企业与员工两方面的需求，兼顾企业资源条件与员工素质基础，并充分考虑企业人才培养的超前性及培训结果的不确定性。
人力资源管理人力资源管理笔记
（人力资源管理）人力资源管理笔记20XX年XX月峯年的企业咨询咸问经验.经过实战验证可以藩地执行的卓越萱理方案.值得您下载拥有经济师中级人力资源管理专业考试笔记壹壹章）人力资源管理第壹部分组织行为学和组织文化第壹章领导行为学基础第壹节领导理论领导的含义：领导指影响群体、影响他人以达成组织目标的能力。
特点：1•领导必须具有影响力。
2.领导必须具有指导和激励能力。
早期关于领导的研究1.勒温的研究：20世纪30年代进行的有关领导行为的先驱研究。
结论：不同的领导风格能够于相似的组织中产生不同的反应。
2.斯托克蒂尔的研究：（1）1948 :分析1904-1947 年间124项特质研究，鉴别出壹系列重要的领导特质。
发现：壹个个体不可能只因为拥有特定的特质就能够成为领导者，领导者拥有的特质必须和领导者形式职能的情绪关联。
表明；领导不是壹个被动的状态，而是产生和领导者和其他群体成员的工作关系。
这壹研究标志着壹个新的强调领导行为和领导情境的领导研究理论的诞生。
（2）1974 : 1948-1970 年163项研究分析，指出：人格和情境因素均决定着领导。
3.俄亥俄模式20世纪40年代俄亥俄大学关于领导的行为研究，得出2个维度：关怀和创制。
4.密西根模式20世纪40年代密西根大学研究、测量和工作绩效有关的领导行为。
得到俩个描述领导行为的维度：员工取向和生产取向。
传统领导理论1.领导的特质理论领导这具有某些固有的特质。
2.领导一一成员:）理论（LMX理论）把下属分出“圈里人”和“圈外人”。
3.权变理论费德乐的权变理论认为团队绩效取决于领导者和情景因素间是否搭配。
认为情景性的因素分为三个维度：领导和下属的关系，工作结构，职权。
产生八种情景。
4. 路径——目标理论（罗伯特.豪斯）领导者的主要任务是帮助下属达到他们的目标，且提供必要的指导和支持以确保下属的目标和群体或组织的目标相互配合。
（1）指导式领导：让员工明了别人对他的期望、成功绩效的标准和工作程序。
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第一章绪论世界上的资源可分为四大类：人力资源、自然资源、资本资源和信息资源(一)人力资源必须从其内涵和特性两方面去分析。
从内涵上看：人力资源是能够推动整个经济和社会发展的具有智力劳动和体力劳动能力的人们的总和。
特点：1不可剥夺性2时代性3时效性4生物性5能动性6再生性7增值性(二)人力资源管理概念包括：宏观人力资源管理、微观人力资源管理宏观人力资源管理，是在全社会范围内，对人力资源的计划、组织、配置、开发和使用的过程。
微观人力资源管理，是对人力资源获取、整合、保持、开发和控制与调整等方面所进行的计划、组织、协调和控制等活动。
人力资源管理的概念可从这几方面理解：1、人力资源管理最终是为了支持组织目标的达成，人力资源管理的各项工作为组织的战略服务;2、通过规划、招聘、甄选、培训、考核、报酬等技术方面，达成组织目标;3、通过对人与人、事与事、人与事三者间相互关系的管理，进而达到间接管理生产过程的目的;4、注重人与事的匹配上，并不是被动地使人消极地适应事情的需要。
5、通过计划、组织、协调和控制等手段实现人力资源的获得取、整合、保持、开发、控制与调整;6、人力资源管理不仅是人力资源管理者的工作。
(三)人力资源管理目标：1、建立科学的人力资源管理系统，达到有效管理员工的目的。
2、通过人与人、事与事、人与事关系的管理，在实现人员管理的同时，达到组织体系、文化体系协同发展的目的。
3、通过人力资源的管理，提高组织的生产率，实现组织目标。
人力资源管理的主要功能为：1获取2整合3保持4开发5控制与调整(四)人力资源管理的活动领域：1、工作分析与工作设计2、人力资源规划3、招募与甄选4、培训与开发5、绩效考核6、薪酬、奖金和福利(五)人力资源部门的结构：1、小型企业2、大型企业(六)人力资源管理的模式：第一种模式：产业(工业)模式(industrial mode)，20世纪50年代之前第二种模式：投资模式(investment model)，20世纪60-70年代第三种模式：参与模式(involvement model)，20世纪80-90年代第四种模式：高灵活性模式(high-flex model)，20世纪90年代人力资源的发展历史，从其产生到现在经历了四个主要的发展阶段：1、初级阶段：以劳动关系改善和劳动效率提高为中心2、人事管理阶段：以工作为中心3、人力资源管理阶段：人与工作的相适应4、战略人力资源管理阶段：人力资源管理提升到企业战略的高度人力资源战略(human resource strategy)是一种职能战略。
人力资源管理就是制定、实施和监控这种人力资源战略的过程，人力资源战略管理的目的就是要实现企业人力资源管理活动与企业战略的一致。
★人力资源战略的类型：舒勒认为人力资源战略可以分成1)累积型2)效用型3)协助型人力资源战略的特征：1)人力资源战略提出总体方向，包括各种方案或者活动计划，涉及多种职能，有时时限会超过一年。
2)人力资源战略提出实现企业战略的行动计划的焦点。
3)人力资源战略与其他企业中的战略一样，一般也要经过自上而下或者自下而上的方式来制定。
人力资源战略与企业战略的关系类型：1)整体型2)双向型3)独立型人力资源管理面临的现实挑战：1)经济全球化的冲击。
2)多元文化的融合与冲突。
3)信息技术的全面渗透。
4)人才的激烈争夺。
人力资源管理者所应具备的能力：1)经营能力2)专业技术知识与能力3)变革管理能力4)综合能力第二章工作分析泰罗对工作分析研究的主要贡献是：1)寻找最佳的工作方法2)采用物质刺激来维持工作的积极性。
工作分析的基本概念分两大部分：第一部分即个人层面的相关概念：1)要素2)任务3)职责4)职位5)职务6)职业7)职业生涯第二部分即组织层面的纵向划分相关概念：1)职级2)职等工作分析的意义：1)为人力资源管理各项功能决策提供基础。
2)通过对人员能力、个性等条件的分析，达到“人尽其才”的效果。
3)通过对工作职责、工作流程的分析，达到“人尽其才”的效果。
4)通过对工作环境、工作设备的分析，使人与物相互配合，相互协调。
5)科学评估员工的绩效，有效地激励员工。
工作分析的作用：1)人力资源规划2)招聘与甄选3)员工作任用与配置4)培训5)绩效评估6)薪酬设计7)职业生涯设计工作分析原则有：1)目的原则2)职位原则3)参与原则4)经济原则5)系统原则6)动态原则收集工作信息的基本方法：1)观察法(观察法需注意几个原则：1、稳定原则2、信任原则3、隐蔽原则4、详尽原则5、代表性原则6、沟通原则)2)访谈法(需要把握几个原则：1、尊重原则2、互动原则3、倾听原则)3)问卷法(1、开放式样2、封闭式)4)写实法5)参与法工作分析流程有：1)准备阶段，这一阶段解决的问题有：1、获得管理层要核准2、取得员工的认同3、建立工作分析小组4、明确工作分析的总目标和任务5、明确工作分析的目的6、明确分析对象7、建立良好的工作关系。
2)收集信息阶段，包括：1、选择信息来源(应注意：1、不同层次的信息提供者所提供的信息存在不同程度的差别;2、应站在公正的角度听取不同的信息;3、要结合实际)2、选择收集信息的方法和系统(方法有：1、观察法;2、访谈法;3、问卷调查法)3、确定收集信息的原则4、确定信息收集的内容(包括：1、工作活动信息2、工作中人的行为信息3、工作中所使用的机器人4、工作的绩效标准信息5、工作背景信息6、对工作人员的要求信息)3)分析阶段，是工作分析的核心阶段：1、工作名称分析2、工作规范分析3、工作环境分析4、从事工作条件分析：工作知识、智力要求、熟练及精确度、经验5、教育与训练6、身体要求7、工作胜任能力))4)描述阶段，通常工作分析所获得的信息可以职位说明书(工作说明书、工作规范)、业绩指标。
薪酬标准以及工作分类依据等四种书面形式来表示，其中职位说明书是重点。
5)运用阶段，主要有两部份：1、培训运用工作分析结果人员;2、根据工作分析的结果制定各种具体的应用文件6)反饭与调整阶段职位分析问卷法(PAQ)，是由麦考密克、珍纳尔与米查姆设计的。
职位分析问卷分为六大方面：1)信息输入2)心理过程3)工作输出4)人际活动5)工作情景与职务关系6)其他方面★职位分析问卷分的评分标准分为：1)信息使用度(U)2)耗费时间(T)3)适用性(A)4)对工作的重要程度(I)5)发生的可能性(P)6)特殊计分(S)工作说明书的编制时应注意的问题：1) 获得最高管理层的支持2.)明确工作说明书对管理的重要性3)工作说明书应该清楚明确、具体且简单4)工作说明书必须随组织机构的变化而不断更新工作规范的主要作用：1)人力资源规划2)平等就业机会3)绩效评估4)培训和发展5)薪酬6)招聘与甄选职位说明书包含的内容：1)职位基本信息2)职位设置目的3)在组织中的位置4)工作职责5)衡量指标6)工作环境与条件7)任职资格标准工作轮换的缺点(不足之处)：1)会使培训费用上升2)当员工在原岗位上工作效率高时，如将轮换到另一岗位上，会影响现有生产力。
3)需重新适应和调整自己与周围人的关系。
管理人员如何才可使员工的工作得以丰富化：1)任务组合，2)建构自然的工作单元3)建立员工——客户关系4)纵向的工作负荷5)开通信息反馈渠道第三章人力资源规划人力资源规划狭义定义包含三个含义：1)人力资源的的制定依据是组织的战略目标和外部环境。
2)保证人力资源与未来组织发展各阶段的动态适应。
3)人力资源规划在实现组织目标的同时，也满足个人利益。
人力资源规划应解决的基本问题：1)组织人力资源现状、数量、质量、结构2)组织为实现战略目标对人力资源的要求3)如何进行人力资源的预测4)如何来弥补组织人力资源理想与现状之间的差距。
人力资源规划的作用主要表现在：1)是组织战略规划的核心部分2)是组织适应动态发展需要的重要条件3)是各项人力资源管理实践的起点和重要依据5)有助于控制人工成本6)有助于调动员工的积极性人力资源规划分为：1)长期规划2)中期规划3)短期规划组织的人力资源规划分两个层次：1)总体规划2)具体规划人力资规划(具体规划)包括的内容：1)岗位职务规划2)人员配置规划：1.人力分配规划;2.晋升规划;3.调配规划;4.招聘规划;5.退休解聘规划)3)人员补充规划4)教育培训规划5)薪酬激励规划6)职业生涯规划★人力资源规划的原则：1)兼顾性原则2)合法性原则3)实效性原则4)发展性原则人力资源规划的流程(阶段)：1)划分析阶段：1、对组织的内外部环境进行分析;2、分析组织现有人力资源状况)2)制定阶段：1、预测人力资源需求;2、预测人力资源供给;3、制定人力资源供求政策;4、制定人力资源的各项规划)3)评估阶段: 1、人力资源规划的调整2、人力资源规划的评估)比较结果分为三种情况：1)供大于求2)供不应求3)供求平衡影响组织人力资源需求的因素有：1) 组织外部环境因素2)组织内部因素3)人力资源自身因素人力资源需求预测分为：1)现实人力资源需求预测2)未来人力资源需求预测3)未来流失人力资源预测人力资源需求的预测方法：1)德尔菲(Delphi)法，又叫做专家评估法2)经验判断法，是一种主观预测的方法3)趋势分析法4)比率分析法5)散点分析法(scatter plot)6)回归预测法7)计算机预测法影响人力资源供给的因素可以分为两大类：1)地区性因素2)全国性因素组织人力资源供给来自两个方面：1)组织内部2)组织外部组织内部人力资源供给预测的内容包括：1)预测组内部人力资源状态2)关于组织内部人力资源运动模式的分析(离职率、调动率和升迁率)3)人力资源内部供给预测的常用方法：1、管理者继任模型;2、马尔科夫法(Markov);3、档案资料分析)三种人力资源供求关系：1)供求平衡，2)供不应求(产生人员短缺情况可：内部调整、内部招聘、外部招聘)3)供大于求(采取的政策和措施有：重新安置、裁员、降低人工成本) 组织内部人力资源信息的内容有：1)工作信息2)员工信息3)劳动力市场信息3)技术信息4)政策法规信息人力资源信息系统的功能有：1)为组织战略的制定提供人力资源数据2)为人事决策提供信息支持3)为组织人事管理效果的评估提供反馈信息4)为其他其他有关的人力资源管理活动提供信息支持。
建立人力资源信息系统时应注意的事项：1)组织整体发展战略及现有的规模2)管理人员对有关人力资源信息掌握的程度3)组织内部信息传递的潜在可能性及传输速度和质量4)人力资源管理部门对该人力资源个息系统的期望值和运用程度5)其他组织人力资源信息系统的建立和运行情况第四章人员招募、甄选与录用为了提高招募的有效性，可以从以下几个方面来考虑：1)吸引足够多的求职者2)选择适宜的招募渠道3) 组建一支称职的招募队伍内部招募的优点：1)对候选人的优缺点有很好的了解2)员工候选人很了解公司3)会提高员工的士气和动力4)会提高企业对目前人力资源的投资回报缺点：1)人员可能会被提升到一个不能胜任的工作岗位2)内部提升导致的明争暗斗会对员工的士气产生消极影响3)“近亲繁殖”会窒息新思想和革新外部招募的优点：1)得到更多人才2)给企业带来新活力和概念3)从外部雇用有技术或有管理才能的人往往比较便宜、容易。