告诉你一个真实的谷歌 他们是这样培养人才的
人才培养模式创新典型案例
人才培养模式创新典型案例
人才培养模式创新典型案例：谷歌的20%时间规定
谷歌是一家全球知名的科技公司，以其创新能力和先进技术而闻名。
谷歌的人才培养模式之一是20%时间规定，这是一种鼓励员工自主创新的方式。
根据这个规定，谷歌的员工可以将每周工作时间的20%用于进行自己感兴趣的项目，而不是按照公司的指示进行工作。
这个规定可以激发员工的创造力和创新思维，让他们有机会尝试新的想法和项目，从而推动公司的发展。
这种人才培养模式的创新对谷歌取得了巨大的成功。
很多谷歌的核心产品和服务，如Gmail、Google News和Google Earth等，都是由员工在这个20%的时间内开发出来的。
这些创新项目不仅为公司带来了新的收入和利润，也使谷歌保持了领先地位并与竞争对手区别开来。
20%时间规定的创新还带来了其他诸多好处。
首先，它增强了员工的工作动力和满意度。
员工有机会追求自己的兴趣，从而更加投入工作。
其次，这种模式培养了谷歌内部的创业文化，激励员工不断尝试新的项目和创新思维。
最后，这种模式还帮助谷歌吸引了顶级人才。
人才倾向于加入那些能够提供创新机会和发展空间的公司，而20%时间规
定为他们提供了这样的机会。
谷歌的20%时间规定是一种创新的人才培养模式，它在公司内部孕育出了许多创新项目和成功的产品。
这种模式的成功案例不仅为其他公司提供了一个可借鉴的经验，也为人才培养模式的创新提供了一个典型案例。
通过激发员工的创造力和创新思维，公司可以不断推动自身的发展，并与竞争对手保持差异化。
揭秘Google人才选拔机制
精心整理揭秘Google人才选拔机制你是否靠快餐业或遛狗赚钱？你喜欢单独工作还在在团队里面工作？你创造过任何的世界纪录没有？回答好这些问题可以帮助你在Google谋一份工作。
GoogleGoogleGoogle人事部副总裁LaszloBock说：“随着Google业务越来越大，发现足够的人才却越来越难。
如果用传统的招聘手段，我们担心自己将漏掉一些最佳的人才。
”其它公司和Google一样，也在寻求各种各样的方法来发现人才。
企业主们用这些测试手段来评估一个人的技能、智力、个性以及诚实度。
使用背景调查的势头正在上升。
而这些手段原来主要是大公司招聘工人的方法，像电话服务人员以及保险销售代表等等，很少被用在硅谷。
GoogleGoogle因此，Bock说：“面试并不能很好的评估一个人的成绩。
”因此，Google开始看重个人经历以及个性。
去年夏天，Google向全公司员工进行了一个300题的问卷调查，为期5个月。
一些问题比较实际：你最熟悉的程序语言是什么？你参与的互联网邮件列表是什么？一些问题侧重行为方面的：你的工作场所是凌乱不堪还是整洁如新？一些侧重个性：你是外向还是内向？Bock博士有而后，目前，Google大约15%的求职者会接受问卷调查，未来，所有的求职者就要求填写这些调查。
即使Google正在试图招聘更多的人，它也希望员工可以融入其自由的企业文化当中。
Google声称，每年Google人才流失的比例仅有4%，低于硅谷公司的平均值。
为了留住人才，Google可以说是竭尽所能，从丰盛的免费食品，到允许员工拥有个人项目时间等等。
股票分红与奖励肯定也会让员工们呆得更长些。
Google的招聘方式表明，通过调查候选者大量的背景信息而获得的数据对于筛选人才很有帮助。
Google的10点人才管理策略
Google的10点人才管理策略社会中的政治和经济密不可分，在职场中职场政治和个人能力同样密不可分，职场的精英们个个有能力，懂政治。
个人能力表现为时间掌控能力、知识水平、现场问题解决能力，职场政治能力表现为判断自身所处环境的能力。
对于任何企业来说，如何吸引到最优秀的人才来一起开创事业是一个永恒的难题。
相信Google的10点人才管理策略，会带给你启发这是一个关于在Office的工作法则Google创始人拉里和谢尔盖带着伟大的远景创立了Google，管理的核心理念是人性本善。
Google的主要工作是找到优秀的人才并让他们成长，同时让他们开心工作文化是在Google做一切事情的前提关于Google的文化，有三个层面的含义：找到令人激动的使命、透明，以及给予员工自由表达。
所有这一切都与自由相关接下来，是Google工作的十大法则~1、让员工的工作有意义如果你想吸引这个星球上最优秀的人才，你需要有可以激励他们的远大目标。
2、好的员工需要被信任鼓励员工像老板一样思考和行动，你会惊奇地发现。
当你只需要信任他们，他们就能做到。
3、好的员工要比老板还优秀想要找到最好的人，你需要有耐心;设定高标准，在品质上不要妥协;招募在某些方面比你更好的的人才;假以时日，你一定会拥有一个强大的团队;4、不要将成长完全与绩效挂钩将激励与成长分开，如果二者绑定，人们将会丧失学习能力。
5、关注表现最好的，以及最差的如果员工绩效差，告诉他们，并且帮助他们学习提升，或者帮助他们找到新角色：人们需要知道他们该如何做才能成长。
对于表现好的员工，把他们放在显微镜下，找到他们成功的因素，并复制。
6、员工最需要的不只是钱你可以为员工做的最有意义的事情大多都是不要钱的或者接近免费。
把你的支票存着，直到员工最需要的时候。
7、差异化薪酬你最优秀的员工比普通的员工价值高很多，确保他们能感受到这一点。
否则，你给了一个他们离职的理由。
8、助推小的信号会带来大的改变9、学会管理他人对你不断上升的期望值人类是复杂的，你没有办法取悦每一个人，但这不妨碍你尝试新方法10、学会享受这个过程回到第一条，再重新开始。
浅析谷歌人力资源管理模式
浅析谷歌人力资源管理模式
谷歌是全球知名的互联网企业，拥有许多优秀的人才。
其人力
资源管理模式也备受关注，以下是我对其管理模式的浅析：
1.注重员工福利
谷歌注重员工福利，为员工提供全面福利。
除了基本的社保、
住房公积金等，还提供丰富多彩的员工活动，包括健身、音乐、戏剧、社会义工等等。
2.培养多元化文化
谷歌在员工群体中推广多元化文化，充分尊重员工的个性和多
样性，建立一个开放、充满创造力和多样性的工作环境。
3.强调团队合作
谷歌鼓励员工之间交流合作，打破团队内的壁垒，提高整个团
队的绩效和效率，避免出现隔阂或单打独斗的情况。
4.提供良好的晋升机会
谷歌提供良好的晋升机会，为员工提供广泛的激励措施，比如
优厚的薪酬、股票期权、职业发展规划和后勤支持等，激发员工的
积极性和创造力，提高员工对公司的忠诚度和合作度。
总而言之，谷歌的人力资源管理模式充分体现了以人为本、注
重员工福利、强调企业文化、提供晋升机会等核心价值观，让员工
在工作中感受到尊重和荣耀。
这些做法已经在行业内获得成功经验，值得其他企业参考和借鉴。
【学习】告诉你一个真实的谷歌 他们是这样培养人 才的
告诉你一个真实的谷歌他们是这样培养人才的加利福尼亚，山景城2009年初，Google公司总部(Googleplex)的统计人员启动了一项名为“氧气项目(Project Oxygen)”的计划。
这个项目的使命是，设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西。
他们想打造更好的老板。
于是，你可以想象如Google这样的数据采集巨头会做的事情。
该公司开始分析绩效评价、反馈调查，以及授予高层经理人奖赏的提议。
他们把短语、词汇、赞扬及抱怨相互关联在一起。
那年晚些时候，Google的“人事分析(people analytics)”团队提交了或许可被称为“Google 高效经理人八大习惯”的研究成果。
现在，请你做好准备。
因为这些规则的内涵显得如此显而易见(甚至有点愚不可及)，很难想象像Google这样强大的公司竟然花费了这么长时间才搞清楚这些道理。
“为团队制订一个明晰的目标及战略。
”“为员工的职业发展提供帮助。
”“不要怯懦：工作要有成效，要以结果为导向。
”这样的例子不胜枚举。
这些句子读起来像是出自肥皂剧《爆笑办公室》(The Office)某一集中书写在白板上的搞笑噱头。
“我的第一反应是，这就是研究成果?”Google公司负责“人事运作”( Google内部对人力资源的指称)的副总裁拉兹洛·博克如是说。
但随后，博克和他的团队开始依据重要程度对这8项规则进行排序。
这就是“氧气项目”有意思的地方。
在其13年的历史中相当长一段时间，特别是刚创办那几年，Google一直采取一种非常简单的管理方式：让员工各行其事。
让工程师们完成各自的工作。
如果他们卡在某个环节，他们会向其上级征询意见。
他们的上级当初正是凭借其深厚的技术功底跃升为管理层的。
但博克的团队发现，技术功底——比如说，在睡梦中编写电脑程序的能力——在这8项规则中处于最末位。
员工们最看重的，是那些腾出时间进行一对一交流，通过询问问题(而不是发号施令)帮助他们解决谜团，并且对他们的生活和事业发展感兴趣的老板。
培养更好的老板谷歌案例分析
培养更好的老板谷歌案例分析
谷歌最有效率的管理者的八种特征或习惯：
-在需要的时候提供教导（提供明确的反馈并且定期与员工一对一交流；针对每个员工的特点提供建议）。
-避免管理过度；让你的团队有责任感（给员工自己处理问题的空间，但是能够为员工提供建议）。
-关心员工的幸福（让新的团队成员感到受欢迎，全面了解你的员工）。
-专注于高效和最终成果（通过给工作排序和清楚障碍，帮助团队实现目标）。
-展现有效的沟通技巧，尤其是聆听（学会聆听和分享信息；鼓励开放性对话，关注团队问题）。
-帮助员工实现长期工作目标（注意到员工的努力，使他们看到勤奋工作促进了他们的事业；赞赏员工的努力并让赞赏为人们所知）。
-对未来有明确的蓝图（带领团队但是保证每个人都参与到实现团队目标的工作之中）。
-确保你有必要的技术能力扶持员工（了解团队面临的挑战，能够帮助团队成员解决问题）。
“只雇佣最聪明的人”———谷歌那些新奇的管理方式
时间管理网罗一群聪明人，必须提供宽松的环境。
谷歌给员工责任和自由，不硬性规定他们的时间安排，而是让他们对自己做的事情产生自主权。
谷歌的管理层说，“我们相信每一个来谷歌工作的人都是聪明人，聪明人会自己安排好时间，自己主动去工作”。
谷歌有数不清的项目，但是没有人坐在那里等待上级安排工作，大家都是积极主动去寻找项目。
自由项目管理员工不但有自己掌控的时间，甚至可以决定自己来做什么项目，员工完成一个项目之后，他便可以和主管提出申请，选择自己感兴趣的项目，一般情况下，项目主管会帮助员工分析自身的优势，给员工提出自己的建议，但最终的决定权仍掌握在员工手中。
谷歌管理层说，“要给员工时间去做他们自己想做的事情，员工有自己的新奇的想法，但是没有时间怎么办呢？公司会给员工时间去做，很多员工利用这些事将自己创新的想法变成现实产品，对于这种创新，谷歌非常鼓励。
”20%的时间用在自己想做的事上谷歌鼓励员工用20%的时间去做自己想做的事情，即使是和手头的工作完全不相干的项目也可以，很多谷歌推出的产品都是员工用20%的个人时间设计完成的，这些产品都非常成功。
公司也会根据员工的发明创造给公司带来的回报，对员工进行奖励。
除了员工可以随心所欲地支配自己20%的时间外，谷歌采用70：20：10的分配比例：作为一种资源分配原则，70%用于我们核心业务，20%用于相邻业务，10%用于其他业务。
容许冒险、宽容失败谷歌强调的是，第一允许你做，第二给你资源帮你做，第三允许你犯错。
谷歌内部有“快速失败”的原则，谷歌人相信，“迭代是整个战略中最重要的部门”，快速失败可以帮助人们在失败中吸取教训，继续向前，甚至有可能借助一些挫折孕育新的成功。
鼓励创新谷歌有一个公开的秘密武器，就是创意邮件目录：一个全公司共用的建议箱，任何人都可以把自己的创意发送到这里，从停车场到下一代应用程序，在这里，所有人都可以对创意发表意见、进行评论，从而使最佳创意浮出水面。
此外，谷歌要求工程师们每周都花一天时间在个人感兴趣的项目上。
谷歌成为知名企业的核心是“人才管理”！解析谷歌的团队管理策略
谷歌成为知名企业的核心是“人才管理”！解析谷歌的团队管理策略谷歌公司是当今世界最出色的科技公司之一，市值已经接近万亿美元，他的成功离不开出色的人才管理。
谷歌在全球的雇员超过9万名，其中不乏各领域最顶尖的人才。
根据职场社交网站“领英”的统计，谷歌是全球人才最向往的工作地，《财富》杂志更是五次将谷歌评为全美最佳雇主。
最佳雇主是从人才管理的角度进行的一项评比，考量包括员工的满意度、公司对员工的尊重程度、员工的流失率等选项。
可以说“出色的人才管理”是谷歌取得今日成就的关键要素之一。
今天我就从人力资源的角度来跟大家聊一聊谷歌如何招聘顶尖人才，以及如何通过合理的管理，让这些顶尖人才更出色、更自由，也更开心的完成工作。
更重要的是谷歌的人才管理方法，不只是只有谷歌才能用，也非常适用于我们中国的大中小型企业，希望对企业主有所帮助！标准化的招聘策略，为谷歌打造人才库不管你是管理一个小团队，还是领导一个大企业，谷歌成功的秘诀都可以复制。
下面我将分三个部分来聊这个话题。
先说第一个部分，谷歌如何招聘顶尖人才？顶尖人才的好处不言而喻，他们能继续引领技术革新。
例如谷歌大脑团队的负责人“杰夫·迪恩”，就是一位了不起的技术专家，也是谷歌搜索算法背后的核心人物。
他研究出将索引存入内存中，而不是从磁盘中读取的方法，将搜索效率在原有的基础上提升了三倍。
算法的改进让用户拥有了更好的搜索体验，也让使用谷歌成为一种习惯。
很多公司在招聘的时候都觉得招个普通人才就可以了，等他进入公司之后，再花成本培训他，让他的能力变得顶尖。
但谷歌认为这个方法并不可取，顶尖人才不是培训出来的。
例如“爱因斯坦”在瑞士专利局发现了“狭义相对论”，并不是因为瑞士专利局给他做了什么培训，而是因为瑞士专利局的工作很清闲，爱因斯坦有时间做自己想做的事，而且培训的效果也未必有公司想象的好。
有研究发现，多数公司的培训都没有发挥应有的作用。
例如根据2005年的一项企业调查，只有10%不到的培训内容被员工应用到工作实践中。
谷歌内部培养人才的奥秘 共25页
福德还是该校高管领导力项目的主任。谷歌认为 ，它已经找到一种方法能让学习成果固化下来。 在何时向某位员工提供培训课程一事上，谷歌变 得更加精准。它利用下属对经理的评价向经理建 议有关课程。这种评价类似大学生每
学期末给老师填写的教学反馈。谷歌像往常一样 对数据非常痴迷，它利用从现任和前任员工那里 搜集到的统计数据向处于职业生涯不同阶段的经 理推荐特定课程。所谓“不同阶段”是指比如搬 到了一个新的城市或加入了一个新的
谷歌为新进的管理人员和高级管理人员开设了一 门特殊课程，教他们怎样以更聪明的方式对别人 施加影响。她说，公司等级结构不那么森严的好 处之一就是，你不一定非要拥有相关职权才能发 号施令。另外，谷歌也已经开始根据
员工的工பைடு நூலகம்领域（工程或销售）和职业阶段（初 级开发员或高级经理）开设特殊课程。领导力培 训与开发公司BaldoniConsultingLLC的总裁巴尔多 尼（JohnBaldoni）说，这种课程越有针对性越
010年离开谷歌的莫罗（JasonMorrow）说，持续 教育已经融入谷歌公司的文化。一位2019年离开 谷歌的前员工回忆说，甚至在GoogleEDU计划于 2019年成型之前，谷歌也会给那些大有希望的年 轻
产品经理指派职业与管理导师，教他们怎样更好 地为加薪而谈判，怎样提高演说技能，或怎样一 一列举某位员工应该或不应该离开谷歌创办自己 公司的理由。他说这些项目大大提高了员工的忠 诚度。梅说，我们不遗余力地招到合
来的管理人员可能会感到不适应。提拔和加薪决 定常常是由同级和上级一致做出的。员工不必仅 仅因为管理人员是自己的上司就得听他或她的话 。这跟大多数实行自上而下等级式管理的传统企 业存在极大差别。曾是谷歌用户体验
设计师、2019年离开谷歌的莱德勒（ScottLederer ）说，在谷歌要做的劝说工作比在其他公司多得 多，因为谷歌人是非常聪明的，他们不会仅仅因 为你的头衔就按你说的做，你必须证明自己的观 点。梅说，因此
人才培养的案例分析
人才培养的案例分析人才是企业成功的关键因素之一，而人才培养是确保企业发展的长期战略。
在现代商业环境下，企业需要建立有效的人才培养机制，以吸引、培养和留住高素质的人才。
本文将分析两个不同企业的人才培养案例，以探讨他们的成功经验和启示。
案例一：谷歌公司谷歌是全球最受欢迎和成功的科技公司之一，其成功的核心之一就是出色的人才培养机制。
谷歌为员工提供了广阔的发展空间和个人成长的机会。
首先，谷歌注重招聘优秀人才。
在招聘过程中，谷歌注重候选人的创新能力和团队合作精神。
其次，谷歌为员工提供了良好的工作环境和文化，鼓励员工发挥个人潜力并提供支持。
此外，谷歌还提供了广泛的培训和发展项目，帮助员工不断更新技能和知识。
谷歌鼓励员工进行内部轮岗，以培养多样化和高效的团队。
通过这些措施，谷歌培养了一支充满激情和创造力的人才队伍，为公司发展做出了巨大贡献。
案例二：哈佛大学哈佛大学是世界上最著名的教育机构之一，以其卓越的教育和培养学生的能力而闻名。
哈佛大学致力于培养全面发展的人才。
首先，哈佛大学采用严格的招生标准，确保招收高素质的学生。
其次，哈佛大学注重学生的个性化培养，通过提供丰富多样的课程和项目，帮助学生发展自己的兴趣和才能。
此外，哈佛大学注重培养学生的领导能力和社交技巧，通过鼓励学生参与学生社团和社区服务等活动，以促进其全面发展。
通过这些培养措施，哈佛大学培养了无数成功人士，他们在各个领域都取得了卓越的成就。
结论以上两个案例表明，人才培养的成功取决于企业或机构的全面战略和有效措施。
首先，招聘程序应注重选拔高素质人才，注重创新能力和团队合作精神。
其次，提供良好的工作环境和文化，鼓励员工发挥个人潜力。
此外，提供广泛的培训和发展项目，帮助员工不断更新技能和知识。
最后，注重个性化培养和全面发展，鼓励学生或员工参与领导和社交活动。
因此，企业和教育机构应制定并实施针对人才培养的全面计划，并根据具体情况进行灵活调整。
只有通过有效的人才培养策略，企业和机构才能吸引、培养和留住高素质的人才，从而在竞争激烈的市场中脱颖而出。
谷歌管理模式的成功经验分析
谷歌管理模式的成功经验分析谷歌（Google）作为全球最著名的科技公司之一，其卓越的管理模式被广泛研究和分析。
谷歌的成功不仅来自于强大的技术实力，更得益于其独特的管理模式。
本文将对谷歌的管理模式进行深入的分析，并探讨其成功的原因。
一、自由与创新的文化谷歌以自由和创新的文化而闻名。
公司鼓励员工大胆创新，并提供一系列的激励措施来调动员工的积极性。
例如，谷歌的“20%时间”政策允许员工将20%的工作时间用于自己感兴趣的项目，这激发了员工的创造力和自主性。
此外，谷歌也鼓励员工参与创业和内部竞争项目，激发员工的潜在能力和创造力。
二、扁平化管理结构谷歌采用扁平化的管理结构，让每个员工都有权力发言和参与决策。
这种开放的沟通和参与机制有效地促进了团队合作和创新。
谷歌的办公室环境也体现出扁平化的理念，没有办公桌和独立办公室，员工可以自由地与同事交流和合作，促进了信息的流动和团队的凝聚力。
三、人才招聘与培养谷歌以高度的人才招聘标准闻名，注重选择具有创意思维和团队合作精神的人才。
公司注重员工的培养和发展，提供一系列的培训和职业发展机会。
谷歌非常注重员工的成长和满意度，为他们提供灵活的工作制度和具有竞争力的福利待遇，以留住优秀的人才。
四、数据驱动的决策谷歌以数据驱动的决策方式而获得成功。
公司通过收集和分析大量的数据，基于科学和客观的依据做出决策。
这种决策模式能够帮助谷歌准确把握市场需求并及时作出调整，避免盲目决策和资源浪费。
五、积极的团队文化谷歌的团队文化是其成功的重要组成部分。
公司鼓励团队合作和知识共享，提供一个开放和包容的环境。
谷歌组织各种内部活动，如团队建设项目和知识分享会，增强员工之间的互动和交流。
团队的凝聚力和积极性对于推动项目的顺利进行和创新的实现至关重要。
总结起来，谷歌的管理模式的成功经验体现在自由与创新的文化、扁平化管理结构、人才招聘与培养、数据驱动的决策以及积极的团队文化等方面。
这些因素相互促进，共同构建了谷歌独特的管理模式，成为其取得长期成功的关键因素。
Google：聪明人如何管理聪明人？
Google 只雇佣最聪明的人，既反映出 Google 对于招聘人才的高标准要求，也折射出苛求完美的人才 理念。从公司出现职位空缺，到招聘到适合的人才，一般需要三个月的时间，理念是宁缺毋滥。在美国 总部，公司创办的初期，Google 的两位创始人会参与所有人的面试，后因公司规模不断壮大而放弃，但 即使到了今天，Google 两位创始人仍然会审查招聘委员会每周的工作情况，并对一些应聘者的资格提出 意见。
Google 是以研发人员为中心的公司，倡导“工程师文化”。因此 Google 倡导并鼓励一种创新、民主 的企业文化，从工程师的观念创新，落实到产品设计营销，最后延伸到管理，在 Google 的每一个环节都 有体现。毫无疑问，Google 的成功，从很大程度上要归功于其吸引人才的能力，以及适合新人发挥的企 业文化。
公司会向新员工提供相应的企业文化培训，尤其对职业经理人，很多职业经理人因为经验和思维的 原因，并不能很快适应 Google 开放、民主的工作氛围，职业经理人很容易因以往的工作形成习惯，在招 聘时会注意寻找既符合公司文化又善于学习的人，如果你有经验，不善于学习，不善于改变自己，将很 难在 Google 成功，因为 Google 和任何一家公司都不一样，这就要求进入 Google 的职业经理人要非常善 于挑战自己，学习能力要很强。职业经理人进入 Google 后，会对他们进行系统的培训，会引导他们适应 Google 的文化。
组织管理
Google 的组织机构非常扁平，而不是传统的金字塔型组织结构。老板与员工之间，并没有有强烈的 职位等级观念，更倡导民主的工作氛围。员工可以随时表达自己的想法，甚至提出与管理层不同的想法， 如果管理者过于专制，马上就会通过 Google 的方式反映出管理者的方式不符合 Google 的文化，管理者 如果不注意修正自己的做法，很可能会影响其在 Google 的发展。
谷歌人才观招聘是你最重要的工作
对于管理者而言，“工作中最重要的事情”是招聘人才。Google公司的创始人之一谢尔盖在面试乔纳森（谷歌（google）产品管理和营销高级副总裁）时，不仅仅是在按流程办事，而是要认真做好。起初，乔纳森觉得谢尔盖之所以对面试这么认真，是因为自己铁定会成为谷歌高管、要与谢尔盖紧密合作。但来到谷歌后乔纳森发现，谷歌的领导人对每位面试者的态度都是一丝不苟的。无论面试者应征的是初级软件工程师还是高级总经理，谷歌的面试官都会认真投入时间和精力，尽其所能地为谷歌引入顶尖人才。
谷歌人才观招聘是你最重要的工作
如果你问大企业的高管：“你工作中最重要的事情是什么？”多数人都会条件反射似的回答：“开会。”如果你非要刨根问底，“不，我不是在问你最无聊的事情，是在问你最重要的事情”，那么他们估计会想出几条在商学院学到的基本原则，比如“通过制定巧妙的战略以及创造协同机会，在竞争日渐激烈的市场中实现增长”。想想看，如果你把同样的问题抛给顶尖的体育教练或俱乐部总经理，他们会如何作答呢？这些人整天也有开不完的会，但他们回答的最重要的事情，可能是举行选秀、招募或购买最棒的运动员。这种聪明的体育教练明白，再多的战略也无法替代人才，这一点不仅适用于体育场，在商场上亦是如此。物色人才好似刮胡子：如果你不每天下功夫，别人就会看出来。
这个问题也可以用于近期发生的任何大事上。提这个问题的目的，不是检验对方是否有先见之明，而是看对方是如何从错误中总结经验、思想是如何走向成熟的。很少有人能给出令人满意的答案，但一旦出现让人眼前一亮的答案，你面前的应聘者很可能就是学习型动物了。当然，有的学习型动物会直截了当地告诉你：“我没有什么特殊禀赋，只是抱有狂热的好奇心。”这句话出自爱因斯坦之口。面对这样的人才，我们会毫不犹豫地招入谷歌（虽然他把“狂热”一词挂在嘴边，但创立相对论这个成就足以让我们忽视这一点小小的瑕疵）。
google培训计划
google培训计划第一部分：导言Google作为全球最大的互联网公司之一，致力于帮助用户获取信息、解决问题、以及改善生活。
作为一家技术驱动的企业，Google在各个领域都有着非常深厚的技术积累，例如搜索引擎、云计算、人工智能等。
在这个快速变化的科技时代，了解并掌握Google的技术和工具将对我们的个人发展和职业发展具有非常重要的意义。
为了更好地帮助员工掌握Google的技术和工具，我们设计了一套完整的Google培训计划，旨在提升员工的技术素养，提高工作效率，以及帮助员工更好地适应科技时代的发展。
第二部分：培训内容1. Google搜索引擎高级使用技巧- 如何利用搜索技巧快速找到需要的信息- 如何利用各种搜索引擎的高级搜索功能- 如何利用Google Scholar进行学术研究2. Gmail和Google日历的高效使用- 如何快速组织和筛选邮件- 如何利用标签和过滤器管理邮件- 如何更好地利用Google日历进行时间管理和日程安排3. Google文档、表格和幻灯片的使用技巧- 如何利用Google文档进行团队协作- 如何利用Google表格进行数据分析与可视化- 如何利用Google幻灯片进行演示制作和分享4. Google云计算和存储服务的使用- 如何利用Google云存储云平台进行数据存储和管理- 如何利用Google云计算进行应用开发和部署- 如何利用Google云服务进行企业级应用解决方案5. Google广告和分析工具的使用- 如何利用Google广告进行在线营销和推广- 如何利用Google分析工具进行网站和应用的数据分析第三部分：培训形式1. 线上视频教学我们将为员工准备一系列的线上视频教学课程，通过示范和讲解的方式帮助员工学习和掌握Google的技术和工具。
2. 线下培训讲座我们将邀请Google的技术专家和顶尖工程师进行线下培训讲座，分享最新的科技趋势和Google的最佳实践。
企业培养人才的案例
企业培养人才的案例以下是一个关于企业培养人才的案例：谷歌公司（Google）非常重视人才的培养和发展。
他们认为，人才是企业最重要的资产，因此他们采取了一系列措施来促进员工的学习和发展。
1. 内部培训课程：谷歌为员工提供了一系列的内部培训课程，包括技术、领导力、团队合作等多个方面。
这些课程由公司的专家和领导层授课，帮助员工掌握新的技能和知识。
2. 职业发展计划：谷歌为员工提供了职业发展计划，帮助他们规划自己的职业道路，并为他们提供必要的培训和支持。
这个计划有助于员工了解自己的职业目标，并为实现这些目标做出努力。
3. 导师制度：谷歌实行导师制度，新员工可以分配到一位有经验的员工作为导师。
导师可以帮助新员工适应工作环境，提供指导和支持，并帮助他们解决问题。
4. 跨部门项目：谷歌鼓励员工参与跨部门项目，这有助于员工了解公司的不同部门和业务，并提高他们的团队合作能力。
5. 学习小组：谷歌鼓励员工成立学习小组，他们可以一起学习新的技能和知识，并分享经验和最佳实践。
通过这些措施，谷歌成功地培养了一批优秀的人才，为公司的长期发展提供了强有力的支持。
以下是一个关于企业培养人才的案例：微软公司（Microsoft）非常重视员工的职业发展和技能提升。
他们认为，培养人才是公司最重要的投资之一，因此他们采取了一系列措施来促进员工的学习和发展。
1. 实习计划：微软与许多高校合作，为学生提供实习机会。
这些实习生可以在公司实习期间获得实践经验，同时也可以学习新的技能和知识。
微软为实习生提供培训和支持，帮助他们更好地融入公司文化。
2. 在线学习平台：微软为员工提供了一个在线学习平台，可以学习各种技能和知识。
这些课程包括技术、领导力、市场营销等多个方面。
员工可以根据自己的需求和兴趣选择相应的课程，提高自己的技能水平。
3. 内部导师制度：微软实行内部导师制度，新员工可以分配到一位有经验的员工作为导师。
导师可以帮助新员工适应工作环境，提供指导和支持，并帮助他们解决问题。
苹果、Google、微软如何管理人才？
苹果、Google、微软如何管理人才？OKR，最“轻”的方法管理聪明人Google很善于学习，就此错误摸索出一套管理的模式，用最“轻”的方式管理聪明人。
这套模式叫做OKR，可以用来做小团队的管理，但是特色是很容易可以扩张到很大的团队。
OKR是Intel发明的，之后被Google修改发扬光大。
OKR管理系统简单来说由下面几个关键点组成：前面提到的公司的愿景是公司的长期计划，为了朝目标迈进，公司需要制定一个一年左右的可执行计划。
这计划的目标称为Objective，而key results 则是从Objective有针对性地拆解出的年度结果。
所以OKR就是Objective+Key Results。
遵循SMART原则Keyresults的制定有规可循，遵循SMART原则，其中S是Specific（有针对性的），M是Measurable（可衡量的），A是Attainable（可达成的），R应该是Relevant（相关的），然后T是Time-bound（有期限的）。
这五个要求会让每个员工的目标更具体实际，而不是说套空话。
所以Intel的OKR就是制定一个年度目标，并拆解成若干个短期key results，将key results迭加就达到了长期目标。
一般年度OKR太长，还需要再拆解成为季度OKR，甚至月度OKR。
Google在此基础上修改了几点。
第一点修改是每一个人的OKR都由自己参与制定，并向全公司公开。
第二点是每个人的OKR加起来就是部门的OKR，部门OKR加起来的就是事业群的OKR，事业群的OKR加起来就是公司的OKR。
这两点更改为Google带来很大的管理效率的提升。
每个人、每个部门的OKR 在公司内部全部公开，跨部门沟通推进遇到阻碍的时候，双方就可以根据彼此的OKR，了解彼此为何驱动，重视什么，因而降低误解，并更容易找到共赢的合作方式。
多元化的管理者如果说OKR是公司运营的方法论，那么管理者也有方法论吗？管理者的领导力展现的方式很多，有公平的、有授权的、有霸道的、有魅力的、有民主的等等。
人才培养谷歌的内部孵化器案例
人才培养谷歌的内部孵化器案例人才培养：谷歌的内部孵化器案例谷歌一直以来都被誉为全球科技行业的翘楚，其成功的背后离不开对人才的培养和发展。
为了保持创新和领先的竞争优势，谷歌在内部设立了孵化器，通过培养员工的创新精神和实践能力，进一步提升企业的竞争力。
本文将介绍谷歌的内部孵化器案例，并探讨其在人才培养中的重要作用。
一、谷歌内部孵化器的设立背景在科技行业，创新是企业生存和发展的关键。
谷歌作为一家以科技为核心的公司，深知创新对企业的重要性。
然而，创新并非一蹴而就，它需要有良好的人才培养和支持体系。
谷歌内部孵化器的设立就是为了提供一个创新的平台，让员工能够自由地尝试和实践新的想法，从而培养和发展出更多的创新人才。
二、谷歌内部孵化器的运作方式谷歌内部孵化器以“20%时间”政策闻名于世。
根据这一政策，谷歌员工每周可以用20%的工作时间投入到自己的创新项目中。
这意味着员工可以暂时离开自己的日常工作，全身心地专注于自己感兴趣的项目上。
谷歌内部孵化器并不仅仅是一个鼓励员工创新的政策，它还提供了一系列的资源和支持来帮助员工的创新项目得以顺利进行。
例如，孵化器会提供资金支持、技术指导、市场营销等方面的支持，以确保员工的创新项目能够有机会成功孵化出来。
三、谷歌内部孵化器的成功案例谷歌内部孵化器的成功案例不胜枚举，以下是其中的两个典型案例：1. GmailGmail是谷歌内部孵化器诞生的一款电子邮件服务。
该项目最初由一名谷歌员工作为个人项目开始，经过了几年的孵化和开发，最终成为了谷歌的明星产品之一。
Gmail的成功不仅改变了用户对电子邮件服务的体验，还进一步巩固了谷歌在科技行业的领导地位。
2. Google MapsGoogle Maps是另一个谷歌内部孵化器的成功案例。
最初，这个项目是由一群谷歌员工组成的小团队推动的。
他们利用地图和卫星图像等技术，打造了一个全球范围内的在线地图服务。
Google Maps的推出为用户提供了更加精确和全面的地理信息，为谷歌进一步扩大其在线服务的影响力打下了坚实的基础。
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告诉你一个真实的谷歌他们是这样培养人才的加利福尼亚，山景城2009年初，Google公司总部(Googleplex)的统计人员启动了一项名为“氧气项目(Project Oxygen)”的计划。
这个项目的使命是，设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西。
他们想打造更好的老板。
于是，你可以想象如Google这样的数据采集巨头会做的事情。
该公司开始分析绩效评价、反馈调查，以及授予高层经理人奖赏的提议。
他们把短语、词汇、赞扬及抱怨相互关联在一起。
那年晚些时候，Google的“人事分析(people analytics)”团队提交了或许可被称为“Google高效经理人八大习惯”的研究成果。
现在，请你做好准备。
因为这些规则的内涵显得如此显而易见(甚至有点愚不可及)，很难想象像Google这样强大的公司竟然花费了这么长时间才搞清楚这些道理。
“为团队制订一个明晰的目标及战略。
”“为员工的职业发展提供帮助。
”“不要怯懦：工作要有成效，要以结果为导向。
”这样的例子不胜枚举。
这些句子读起来像是出自肥皂剧《爆笑办公室》(The Office)某一集中书写在白板上的搞笑噱头。
“我的第一反应是，这就是研究成果?”Google公司负责“人事运作”( Google内部对人力资源的指称)的副总裁拉兹洛·博克如是说。
但随后，博克和他的团队开始依据重要程度对这8项规则进行排序。
这就是“氧气项目”有意思的地方。
在其13年的历史中相当长一段时间，特别是刚创办那几年，Google一直采取一种非常简单的管理方式：让员工各行其事。
让工程师们完成各自的工作。
如果他们卡在某个环节，他们会向其上级征询意见。
他们的上级当初正是凭借其深厚的技术功底跃升为管理层的。
但博克的团队发现，技术功底——比如说，在睡梦中编写电脑程序的能力——在这8项规则中处于最末位。
员工们最看重的，是那些腾出时间进行一对一交流，通过询问问题(而不是发号施令)帮助他们解决谜团，并且对他们的生活和事业发展感兴趣的老板。
“在Google内部，我们过去总是认为，一名经理人，特别是工程主管，必须具备跟那些为你效力的员工同样深厚，或者比他们更为深厚的技术专长，”博克说。
“事实证明，这恰恰是最不重要的事情。
技术功底当然也很重要，但跟其他方面相比较就显得相形见拙。
远比其更重要的是，跟员工们保持接触，平易近人。
”“氧气项目”并不太像我们熟知的那个Google所做的事情——Google有其大获成功的方面(比如其搜索引擎)，也有失策之处(比如去年为进军社交网络而推出的产品：Buzz)。
毕竟，管理是非常难以琢磨的事物，这个话题有点像打高尔夫球。
如何成为一位顶级高尔夫球手的诀窍和规则或许有千千万万，就像如何成为一位经理人方面的建议一样多。
大多数建议都显得洞见非凡。
当你试图同时记住所有这些规则时，问题就出现了——高尔夫界有句行话：“越分析，越不会打球。
”就如同打高尔夫一样，在管理领域，高手们做起事来，似乎不费吹灰之力。
对那些竭力感受自身管理能力的人士来说，这一现象只不过平添了一丝神秘感和沮丧感。
但尽管如此，一些管理学者和专家认为，出于几方面的原因，“氧气项目”还是值得注意的。
长期以来，人力资源管理更多的是凭借直觉，而不是硬邦邦的数据。
但越来越多的公司正尝试着把数据分析的方法应用于不可预测的人际交往世界。
“在这方面，Google的确处于最前沿，”托德·萨芬斯通(Todd Safferstone)说。
作为公司执行委员会(CorporateExecutive Board)下属机构公司领导力理事会(Corporate Leadership Council)的执行董事，萨芬斯通先生拥有一个观察1千多家大公司人力资源高管管理行为的绝佳视角。
“氧气项目”也是不同寻常的，因为该项目使用Google公司自己的数据。
这意味着它更容易获得总喜欢对传统智慧嗤之以鼻的Google员工的认可。
萨芬斯通先生说。
他解释说，许多公司采用的是通用的管理模型，告知人们大约20件经理人应该做的事情，但并没有依据重要程度对其进行排序。
这些模型经常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”，因为在提出这些要求的同时，公司并没有拿出任何显示它们能够带来改变的例证，也没有对其进行优先事项排序。
“大多数公司更擅长规劝你成为一位卓越的经理人，但没有告诉你如何才能做到这一点，”萨芬斯通先生说。
“氧气项目”启动时，做了一些基本的假设。
通常情况下，人们离开一家公司，是出于以下这3个原因的1种或全部。
首个原因是，他们不再觉得自己跟公司的使命之间存在任何关系，或者觉得自己的工作已变得无关紧要。
第2个原因是，他们真的不喜欢或不欣赏自己的同事。
第3个原因是，他们有一个糟糕透顶的老板——这也是最大的变数。
Google公司的绩效评价是分季度，而不是分年进行的。
该公司发现，员工们给予上司的评价意见存在剧烈的波动性。
Google发现，经理人对员工的表现及其工作感受的影响远大于其他任何因素。
“这一项目的出发点在于，我们公司最好的经理人所引领的团队往往有更好的表现，员工留存率更高，团队成员也快乐得多——他们的一切事情都做得更好一些，”博克先生说。
“因此，我们能看到的最大的可控因素就是经理人自身的素质，他们促使成效出现的能力。
随后，我们提出了这样一个问题：如果个个经理人都如此优秀，那将是怎样一番景象?你或许会开始产生疑问：嗯，促使他们如此卓越的因素有哪些?我怎样才能做到这一点?”参与“氧气项目”的统计人员从不同的绩效评价、反馈调查和其他报告中收集了1万多条关于经理人的观测资料。
随后，他们又花时间对这些评价资料进行了编码，试图找出带有规律性的模式。
有了一些工作理论之后，他们想出了一个采访经理人的体系，以求收集更多的数据，并寻找支持其想法的证据。
最后一个步骤是对长达400多页的访谈记录进行编码和综合处理，随后在去年花费大量时间把研究成果展示给公司员工，并将其融合于不同的培训项目之中。
阅读所有这些信息并为其编码的过程是相当耗费时间的，这是一个无法借助电脑处理的领域，参与这项研究的人事分析主管米歇尔·多诺万说。
“有人认为这种事情可以借助软件，”她说。
“我们向来的经验是，你必须亲历亲为，逐条阅读。
”鉴于这份清单给人以似曾相识之感，这个项目或许类似于一次重新发明车轮的演练。
但不管效果好坏与否，Google 向来都倾向于构造自己的车轮。
“我们想搞清楚能够在Google，而不是任何其他组织产生效果的做法，”Google公司负责人事分析和薪酬事务的副总裁普拉萨德·塞提如是说道。
在制定出经理人必备素质清单之后，Google就开始在培训项目，以及针对具体员工的辅导及绩效评价会议上传授这些素质。
“在表现最差劲的经理人中，有75%的人在管理素质方面都获得了显著改善，”博克先生说。
他讲述了一位备受员工鄙视的经理人的故事。
这位经理人在驱动员工工作时表现得太多强硬。
员工们觉得这个家伙太过专横、傲慢、工于心计且行事诡秘。
他们想离开他的团队。
“他很聪明，但是在领导团队方面却做得一塌糊涂，”博克先生回忆说。
因管理手段强硬，这位经理人一直期盼的晋升机会被否决了，并且被告知他的管理风格正是其无法晋升的原因。
但Google公司随后对其进行了一对一辅导——Google公司的员工辅导教练都是源自公司内部，而不是从外部招聘而来。
6个月后，团队成员在接受调查时咕咕囔囔地承认他们的老板比以前强多了。
“一年后，这位经理人的情况又有了大幅改善，”博克说。
“依然谈不上卓越。
他距离我们最好的经理人尚有相当大的距离，但他不再是最差劲的了。
他最终升职了。
”接受“氧气项目”采访的工程主管马克·克伦克(Mark Klenk)表示，这个项目的研究成果及随后的培训，帮助他懂得了给予其监督的员工明晰且直接的反馈意见的重要性。
“有些员工并不一定意识到他们的工作流程需要矫正，”克伦克说。
“我要做的其实很简单，就是清晰明了地表示，‘好的，我明白你正在做的事情，但我们需要谈论一下工作成果，这才是我们的目标。
’”“这些事情我现在做得比以往多得多，”他说。
他手下的员工似乎很欣赏这一点。
“我收到了许多员工的反馈意见，他们感谢我如此清晰地表达我的看法。
”Google公司的高管们表示，他们不打算利用这些数据鼓捣出某种成功的管理范式。
他们表示，其意义在于提供数据，并让人们意识到这一点，这样经理人就能理解什么是有效的，什么是无效的做法(后者同样重要)。
陷阱有可能出现在类似招募这样的领域。
经理人经常想雇佣似乎与他们自身相像的员工。
于是，Google从面试流程中搜递了详尽的候选人档案，并且由一个小组作出招募决定。
“在作出某个招募决定时，我们想尽一切办法消解经理人的权威和权力，”博克解释说。
比如，某个经理人团队存在的岗位缺口，可能仅有短期的必要性，并不符合公司整体的长期利益。
“打个比方，如果你需要一位行政助理，你在第1个周可能非常挑剔，但过上6个月，你可能会接受任何一个你可以找到的人选，”博克说。
Google公司也尝试着指出在绩效评估(这种活动往往涉及一个小组)过程中有可能出现的陷阱。
公司为员工编撰了一个“认知偏见”清单，以备他们在进行讨论时查询。
比如，某个人可能刚刚跟评估对象有过一次不愉快的经历，这次经历势必会压倒评估对象近几个月来的出色工作留给他的印象。
此外，还存在一种“光环”效应，即某个单一的品质有可能扭曲某个人对同事的绩效认知。
Google公司甚至指出了存在于餐厅中的这类偏见。
公司在就餐队伍前方，紧挨着大盘子放置了一些小盘子，并且告知员工，研究显示用餐者通常会吃掉盘中所有的食物，即使他们吃到一半就已经饱了。
Google公司表示，用小盘子就餐让公司员工的体重在一年间减少了10到15磅。
“推动或激发Google人的，是事实;他们喜欢信息，”多诺万女士说。
她参与了管理有效性研究及鼓励健康饮食的活动。
“他们不喜欢被人发号施令的感觉。
他们会说，‘给我事实，我很聪明，我来决定。
’”当然，Google的全新管理模式所面临的真正考验在于，这种模式能否帮助该公司提高长期的业绩表现。
就在博克先生1月中旬接受《纽约时报》采访仅仅几个小时后，Google发布了一个震惊世界的消息：该公司联合创始人之一拉里·佩奇(Larry Page)将从埃里克·施密特(Eric E. Schmidt)手中接过首席执行官一职。
尽管施密特先生在Twitter上解释称，“日常的成人管理已不再需要了，”但Google公司明确表示，此举旨在加速决策速度，简化管理流程。
Google显然希望重新获得刚成立那几年那种灵活性和创新精神。
但“氧气项目”能否帮助业已长大成人的Google 找回初创期所具有的那种魔力吗?密歇根大学罗斯商学院管理学教授斯科特·德鲁(D. Scott DeRue)对Google公司数据驱动型管理方式大加赞扬。