告诉你一个真实的谷歌 他们是这样培养人才的

告诉你一个真实的谷歌他们是这样培养人才的

加利福尼亚，山景城

2009年初，Google公司总部(Googleplex)的统计人员启动了一项名为“氧气项目(Project Oxygen)”的计划。

这个项目的使命是，设计出一种对于Google公司的未来而言，远比下一代搜索算法或应用软件更为重要的东西。他们想打造更好的老板。

于是，你可以想象如Google这样的数据采集巨头会做的事情。该公司开始分析绩效评价、反馈调查，以及授予高层经理人奖赏的提议。他们把短语、词汇、赞扬及抱怨相互关联在一起。

那年晚些时候，Google的“人事分析(people analytics)”团队提交了或许可被称为“Google高效经理人八大习惯”的研究成果。

现在，请你做好准备。因为这些规则的内涵显得如此显而易见(甚至有点愚不可及)，很难想象像Google这样强大的公司竟然花费了这么长时间才搞清楚这些道理。

“为团队制订一个明晰的目标及战略。”

“为员工的职业发展提供帮助。”

“不要怯懦：工作要有成效，要以结果为导向。”

这样的例子不胜枚举。这些句子读起来像是出自肥皂剧《爆笑办公室》(The Office)某一集中书写在白板上的搞笑噱头。

“我的第一反应是，这就是研究成果?”Google公司负责“人事运作”( Google内部对人力资源的指称)的副总裁拉兹洛·博克如是说。

但随后，博克和他的团队开始依据重要程度对这8项规则进行排序。这就是“氧气项目”有意思的地方。

在其13年的历史中相当长一段时间，特别是刚创办那几年，Google一直采取一种非常简单的管理方式：让员工各行其事。让工程师们完成各自的工作。如果他们卡在某个环节，他们会向其上级征询意见。他们的上级当初正是凭借其深厚的技术功底跃升为管理层的。

但博克的团队发现，技术功底——比如说，在睡梦中编写电脑程序的能力——在这8项规则中处于最末位。员工们最看重的，是那些腾出时间进行一对一交流，通过询问问题(而不是发号施令)帮助他们解决谜团，并且对他们的生活和事业发展感兴趣的老板。

“在Google内部，我们过去总是认为，一名经理人，特别是工程主管，必须具备跟那些为你效力的员工同样深厚，或者比他们更为深厚的技术专长，”博克说。“事实证明，这恰恰是最不重要的事情。技术功底当然也很重要，但跟其他方面相比较就显得相形见拙。远比其更重要的是，跟员工们保持接触，平易近人。”

“氧气项目”并不太像我们熟知的那个Google所做的事情——Google有其大获成功的方面(比如其搜索引擎)，也有失策之处(比如去年为进军社交网络而推出的产品：Buzz)。毕竟，管理是非常难以琢磨的事物，这个话题有点像打高尔夫球。如何成为一位顶级高尔夫球手的诀窍和规则或许有千千万万，就像如何成为一位经理人方面的建议一样多。大多数建议都显得洞见非凡。

当你试图同时记住所有这些规则时，问题就出现了——高尔夫界有句行话：“越分析，越不会打球。”就如同打高尔夫一样，在管理领域，高手们做起事来，似乎不费吹灰之力。对那些竭力感受自身管理能力的人士来说，这一现象只不过平添了一丝神秘感和沮丧感。

但尽管如此，一些管理学者和专家认为，出于几方面的原因，“氧气项目”还是值得注意的。

长期以来，人力资源管理更多的是凭借直觉，而不是硬邦邦的数据。但越来越多的公司正尝试着把数据分析的方法应用于不可预测的人际交往世界。

“在这方面，Google的确处于最前沿，”托德·萨芬斯通(Todd Safferstone)说。作为公司执行委员会(Corporate

Executive Board)下属机构公司领导力理事会(Corporate Leadership Council)的执行董事，萨芬斯通先生拥有一个观察1千多家大公司人力资源高管管理行为的绝佳视角。

“氧气项目”也是不同寻常的，因为该项目使用Google公司自己的数据。这意味着它更容易获得总喜欢对传统智慧嗤之以鼻的Google员工的认可。萨芬斯通先生说。

他解释说，许多公司采用的是通用的管理模型，告知人们大约20件经理人应该做的事情，但并没有依据重要程度对其进行排序。这些模型经常在公司上下遭遇“大量的器官排斥”，因为在提出这些要求的同时，公司并没有拿出任何显示它们能够带来改变的例证，也没有对其进行优先事项排序。

“大多数公司更擅长规劝你成为一位卓越的经理人，但没有告诉你如何才能做到这一点，”萨芬斯通先生说。“氧气项目”启动时，做了一些基本的假设。

通常情况下，人们离开一家公司，是出于以下这3个原因的1种或全部。首个原因是，他们不再觉得自己跟公司的使命之间存在任何关系，或者觉得自己的工作已变得无关紧要。第2个原因是，他们真的不喜欢或不欣赏自己的同事。第3个原因是，他们有一个糟糕透顶的老板——这也是最大的变数。Google公司的绩效评价是分季度，而不是分年进行的。该公司发现，员工们给予上司的评价意见存在剧烈的波动性。

Google发现，经理人对员工的表现及其工作感受的影响远大于其他任何因素。

“这一项目的出发点在于，我们公司最好的经理人所引领的团队往往有更好的表现，员工留存率更高，团队成员也快乐得多——他们的一切事情都做得更好一些，”博克先生说。“因此，我们能看到的最大的可控因素就是经理人自身的素质，他们促使成效出现的能力。随后，我们提出了这样一个问题：如果个个经理人都如此优秀，那将是怎样一番景象?你或许会开始产生疑问：嗯，促使他们如此卓越的因素有哪些?我怎样才能做到这一点?”

参与“氧气项目”的统计人员从不同的绩效评价、反馈调查和其他报告中收集了1万多条关于经理人的观测资料。随后，他们又花时间对这些评价资料进行了编码，试图找出带有规律性的模式。

有了一些工作理论之后，他们想出了一个采访经理人的体系，以求收集更多的数据，并寻找支持其想法的证据。最后一个步骤是对长达400多页的访谈记录进行编码和综合处理，随后在去年花费大量时间把研究成果展示给公司员工，并将其融合于不同的培训项目之中。

阅读所有这些信息并为其编码的过程是相当耗费时间的，这是一个无法借助电脑处理的领域，参与这项研究的人事分析主管米歇尔·多诺万说。

“有人认为这种事情可以借助软件，”她说。“我们向来的经验是，你必须亲历亲为，逐条阅读。”

鉴于这份清单给人以似曾相识之感，这个项目或许类似于一次重新发明车轮的演练。但不管效果好坏与否，Google 向来都倾向于构造自己的车轮。

“我们想搞清楚能够在Google，而不是任何其他组织产生效果的做法，”Google公司负责人事分析和薪酬事务的副总裁普拉萨德·塞提如是说道。

在制定出经理人必备素质清单之后，Google就开始在培训项目，以及针对具体员工的辅导及绩效评价会议上传授这些素质。

“在表现最差劲的经理人中，有75%的人在管理素质方面都获得了显著改善，”博克先生说。

他讲述了一位备受员工鄙视的经理人的故事。这位经理人在驱动员工工作时表现得太多强硬。员工们觉得这个家伙太过专横、傲慢、工于心计且行事诡秘。他们想离开他的团队。

“他很聪明，但是在领导团队方面却做得一塌糊涂，”博克先生回忆说。

因管理手段强硬，这位经理人一直期盼的晋升机会被否决了，并且被告知他的管理风格正是其无法晋升的原因。但Google公司随后对其进行了一对一辅导——Google公司的员工辅导教练都是源自公司内部，而不是从外部招聘而来。6个月后，团队成员在接受调查时咕咕囔囔地承认他们的老板比以前强多了。

“一年后，这位经理人的情况又有了大幅改善，”博克说。“依然谈不上卓越。他距离我们最好的经理人尚有相当大