如何选人用人育人留人(PPT课件)
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HR必备：如何选用育留人才ppt课件
作为HR
如何选、用、育、留人才
1
如何经营人才（建构人力资源体系）
企业战略目标
人力资源规划
绩效指标的形成
职位轮廓
人员招聘选拔
绩效管理
职位评估
薪酬体系
培训与开发
2
第一章 选人篇 第二章 用人篇 第三章 育人篇 第四章 留人篇
3
第一章 选人篇
•招聘的含义 •德斯勒金字塔 •招聘程序 •招聘渠道的选择 •招聘的类型 •选拔的含义 •选择的方法
45
职业倾向的测评
8、休闲时间我爱做智力测验、智力游戏一类题目。 9、我不喜爱那些零散、琐碎的事情。 10、以我的性格来说，我喜欢与年龄较小而不是年龄大的人在一起。 11、我心目中的另一半应具有与众不同的见解和活跃的思想。 12、对于别人求助我的事情，总尽力帮助解决。 13、我做事情考虑较多的是速度和数量，而不是在精雕细琢上下功夫。 14、我喜欢新鲜这个概念，例如新环境、新旅游点、新同学等。 15、我不喜欢寂寞，希望与大家在一起。 16、我喜欢改变某些生活习惯，以使自己有一些充裕的时间。
25
七、选拔的方法
• 笔试 • 情境模拟 • 人事测评 • 面试 • 机舱实验
26
如果在面试过程中遇到下面情况，你有什么 感想？
• 应约到一家公司面试，却在前台等候了半个多小 时
• 当一个面试者与你谈话时，突然有人走进会议室 说：“对不起，这个会议室我们已经预定了。”
• 在面试过程中，面试者总是打断与你的谈话而去 接听
8
场景二
市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理， 此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经 理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智 多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市 场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足， 特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对 团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并 不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问 题呢？”
如何选、用、育、留人才
1
如何经营人才（建构人力资源体系）
企业战略目标
人力资源规划
绩效指标的形成
职位轮廓
人员招聘选拔
绩效管理
职位评估
薪酬体系
培训与开发
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第一章 选人篇 第二章 用人篇 第三章 育人篇 第四章 留人篇
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第一章 选人篇
•招聘的含义 •德斯勒金字塔 •招聘程序 •招聘渠道的选择 •招聘的类型 •选拔的含义 •选择的方法
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职业倾向的测评
8、休闲时间我爱做智力测验、智力游戏一类题目。 9、我不喜爱那些零散、琐碎的事情。 10、以我的性格来说，我喜欢与年龄较小而不是年龄大的人在一起。 11、我心目中的另一半应具有与众不同的见解和活跃的思想。 12、对于别人求助我的事情，总尽力帮助解决。 13、我做事情考虑较多的是速度和数量，而不是在精雕细琢上下功夫。 14、我喜欢新鲜这个概念，例如新环境、新旅游点、新同学等。 15、我不喜欢寂寞，希望与大家在一起。 16、我喜欢改变某些生活习惯，以使自己有一些充裕的时间。
25
七、选拔的方法
• 笔试 • 情境模拟 • 人事测评 • 面试 • 机舱实验
26
如果在面试过程中遇到下面情况，你有什么 感想？
• 应约到一家公司面试，却在前台等候了半个多小 时
• 当一个面试者与你谈话时，突然有人走进会议室 说：“对不起，这个会议室我们已经预定了。”
• 在面试过程中，面试者总是打断与你的谈话而去 接听
8
场景二
市场总监周一鸣上个月刚刚聘了一名高级市场经理， 此人是美国某大学MBA毕业，以前做过某公司市场部经 理，面试时，给人的感觉是十分干练、一表人材、足智 多谋。但一个月后，周总感到有些困惑了，这位高级市 场经理往往有很多想法，说得很好，但实施能力却不足， 特别是在与团队中其他人合作方面显得较差，也缺乏对 团队成员的领导力。周总感到有些失望，“为什么他并 不像想像的那么好？在面试的时候怎么就看不出这些问 题呢？”
人才选用育留培训讲义PPT55页课件
魏征
魏征把君主比喻成人的头脑，臣子比喻成四肢，认为“君虽明哲，必借股肱以致治。”
朱元璋
贤才，国之宝也。古圣王劳于求贤，若高宗之于傅说，文王之于吕尚，彼二君者，岂其智不足哉？顾皇皇于版筑、鼓刀之徒者，盖贤才不备，不足以为治。鸿鹄之能远举者，为其有羽翼也；蛟龙之能腾跃者，为其有鳞鬣也；人君之能致治者，为其有贤人而为之辅也。
我们所能做的一切就是把赌注押在我们所挑选的人的身上。
杰克.韦尔奇说：
因此，惠普认为：选人就如同是选钻石
优秀员工是公司最重要的资产,一家公司要想持续健康地发展,在选拔人才方面必须下大力气。
*
人才概述
选人篇
用人篇
育人篇
留人篇
第二节 选人的误区
1
4
3
2
寻找“超人”
对人才的要求过于苛刻，“此人只应天上有，人间能得几回闻”？
第一节 人才的重要性
秦穆公
秦穆公为求人才也是绞尽脑汁，为了求得晋国陪嫁的侍臣百里奚，秦穆公巧用五张羊皮从楚国的宛地换回百里奚；为了求得西戎的由余，秦穆公精选十六美人送给西戎王，西戎也几乎由此而亡。人才就是效率，人才就是财富。人才已经成为关系一个企业、甚至一个国家生死存亡的大事。
墨子
国有贤良之士众，则国家之治厚；贤良之士寡，则国家之治薄。故大人之务在于众贤而已。
须以品德为先； 合适的人放在合适的位子上； 扬长而避短，发挥人才的长处； 用人也要疑，疑人也可用； 勿求全责备； 用人不论资级。
01
06
02
03
04
05
*
选人篇
育人篇
留人篇
人才概述
用人篇
第三节 用人的原则
须以品德为先
01
用人须以品德为先，这是用人的首要原则。司马光总结说，自古以来，国之乱臣，家之败子，才有余而德不足矣。因此，蒙牛老总牛根生总结的用人原则很值得借鉴：“德才兼备，优先使用；有德无才，培养使用； 有才无德，限制使用；有才有德，破格重用；无德无才，坚决不用。”
企业家如何选人育人用人留人ppt课件
如 何？
46
培训管理
1. 培训制度 2. 培训规划 3. 课程设置 4. 课程开发 5. 课程组织
6. 师资管理 7. 培训预算 8. 训后管理 9. 绩效评估 10.反馈改善
47
培训规划
按企业发展战略进行规划： 1.远景规划（10-30年） 2.长期规划（5年） 3.中期规划（2—3年） 4.短期计划（1年）——年度训练计划
1
2
资 本→
钱， 人
3
企→止
4
人才战略规划？ 全员培训计划？ 公司留才计划？ 员工的职业生涯规划？
5
谁承担企业最终的责任？
6
老 板
7
茫. 盲. 忙？
8
咋 又 变 了 ？
9
多赢
10
选
育
企业
用
留
11
选人－－
企业人才运用的关键
12
您公司最难招的职位？
13
为何？
科学的选人策略能为企业：
1. 提高成本效率（Cost Effectiveness） 2. 吸引合适人选进入合适岗位 3. 通过提供现实工作预览降低流失率 4. 帮助企业创建一支高效能的组织
14
如 何？
15
选人的十大途径
1. 内部招聘 2. 大众媒体 3. 专业媒体 4. 人才市场 5. 校园招聘
6. 人才中介公司 7. 人际推荐 8. 网上招聘 9. 著作吸引 10.并购合作
1.了解员工职业生涯发展需求； 2.提供员工职业发展路径； 3.制订员工职业发展路径； 4.分析员工职业发展阶段所需能力； 5.计划相应能力所需的训练课程； 6.按计划执行相应训练；
51
培训规划
按工作目标进行规划（PDP）：
人才的选用育留之道ppt课件
精选ppt
16
2.4 如何判定人才的素质高低
• 生长和工作的背景 • 观察应聘者的表情，语气，语调，身体语言等 • 举例： 如何就性格提问？
你什么方面最与众不同？ 用哪三个形容词描述你最合适？ 如果让你去掉（强化弱化）一个性格，你会选择什么性格？ 你父母怎么评价你，看待你？ 你的朋友都是什么样的人？
精选ppt
15
2.3 如何判定人才的知识技能水平
• 举例: 如何就对方的工作知识技能提问?
如果你继续原来的工作，你认为能在多久后得到提升？ 你在找工作上花了多少时间？ 你们上级会怎样看等你跳槽？ 谈谈你上班第一小时，最后一小时在做什么？ 你的上司对你哪些方面不太满意？ 如果五分最高，你给自己打几分？ 如何衡量你的几项主要工作，你做的如何？ 如果让你去掉一份职责，你会选择去掉哪一个呢？ 你的工作中哪些业务对你最重要，哪些对公司最重要？ 你最有成绩的是什么时候的工作，最差的呢？ 如果时光可以倒流，你会选择不一样的大学生活吗？
•部门主管 主导
•HR提供 工具方法
及支持
精选ppt
6
1.3 企业选才的有效渠道
• 招聘渠道
报纸广告 人才招聘市场 网上招聘 参加培训或社交活动 猎头公司 企业内部的招聘(内部空缺，内部推进，调配轮换，临时借调， 升迁，人才库) 其它渠道招聘
精选ppt
7
1.4 你在选人才,人才也在选你
• 如何保持应聘者的自尊
低低
中
高
业绩： 基于业绩评估打分精选ppt
37
强调结果/成就
4.2 绩效考核对企业绩效发展的作用
• 绩效辅导 • 绩效管理的含义：团队在目标共识和目标达成过程中，
上下级之间沟通，反馈，指导和支持的持续活动。其 关键行为是设定目标和衡量标准，总结，评估，沟通， 激励和发展等。核心目的是不断提升个人和组织绩效， 实现员工与企业共同发展的长期目标。绩效管理不是 简单的任务管理，它特别强调沟通辅导及员工的能力 的提高。
企业如何选、育、用、留住人才PPT课件
预防性的管理培训
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
45
第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
即知道一件事的成败原因，然后趋利避 害地去做
成年人的学习方式
有动机、有工作经验、记忆力弱
成年人对培训师的要求
印象深刻、风趣、激动人心、内容充实、 有说服力
. 42
第10讲 企业培训的流程及培训需求分析 企业界的培训流程
一个中心两个基本点
确定培训需求 确定培训项目
跟踪培训效果
评估培训效果
.
20
面试问题的纠正
错误的问法
1、你是怎样分派任务的?是分派给 有能力完成任务的人还是没有能力 完成任务的人呢？或者是随机分配？
2、你觉得人生中最大的激励是从 金钱中还是从工作中获得的？ 3、你的前任主管是一个严厉的人 还是一个随和的人？ 4、你的团队沟通能力好不好？ 5、在你今后的职业生涯中，你会 继续在这个领域工作还是会做一些 别的工作？
培训的后续资源
营造支持的工作环境
.
48
第十二讲 培训效果的追踪及 培训中常见的误区的避免方法
分组讨论：
你认为在每一个培训项目前要对于哪些方面 作出有效的评估？ 学员期望从培训中学到什么？
培训完毕学员需要知道什么？
学员现在具备哪些技能？他上课前有没有提出 要求？
. 49
培训中需要进行哪些培训效果 的评估？
由于缺乏必要的知识和技巧，从怎样 到应该怎样之间会产生一定的差距，这 个差距就叫培训需求。 怎样做培训需求分析：
从公司组织上分析
工作职业上分析 员工自己分析自己
全球化分析
.
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第11讲
如何确保培训中的效果
如何使培训效果最大化
无意识不熟练
无意识，不熟练，什么都不懂
有意识不熟练
上升到有意识，但是不太熟练
企业识人用人育人留人的10大法则ppt课件
目标
前提
原则
原则
1、效率优先原则；用最少的成 本获得适合职位的最佳人选的过 程。 2、双向选择原则；优秀企业和 优秀人才都有优先选择权。 3、公平公正原则；标准不一， 就业歧视。 4、确保质量的原则。
招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势：
1、了解全面，准确性高 2、可鼓舞士气，激励员工 3、可更快适应工作 4、使组织培训投资得到回报 5、选择费用低
结构化面试-STAR原则
Situation
Task
Action
11
Resuit
快乐快工乐作工共作同共成同长成长
面试的主要内容
面试项目
评价要点
提问示例如
仪表风度 工作经验
体格外貌、穿着举止、礼 目测 节风度、精神面貌
从所述工作经历中判断其 经验丰富程度、职位升迁 情况，组织领导力、创新 意识
你在这家公司里做出了哪些你认为最值得骄傲的成 就？你认为该工作的难点或挑战在什么地方？在你 主管的部门中，遇过什么困难？你是如何处理的？
析判断，抓住事物本质，并 请举例说明一次你在学校中组织过的大型活动？ 且说理透彻，分析全面，条
理清晰，是不能顺畅的将自
己的思想、观点、意见用语
言表达出来。
13
快乐快工乐作工共作同共成同长成长
反应力 与应变力
工作态度、 诚实性、纪律 性
头脑的机敏程度，对突发事 件的应急处理能力，对主试 提出的问题是否能迅速、准 确地理解，并尽快作出相应 的回答
劣势：
1、来源局限、水平有限 2、近亲繁殖 3、可能造成内部矛盾
优势：
1、来源广，余地大，利于召 到一流人才
2、带来新思想，新方法 3、可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
人才的选用育留ppt课件
65
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
淘汰方法 66
Ø合同期的管理方法 Ø业绩考核 Ø自我“爆炸〞 Ø最高任职年龄
Ø委以虚职 Ø职位分立，消减权益 Ø工资手段 Ø累积小过失
Ø让他人来“聘用〞他
66
67 67
案例讨论 68
A经理于4月1日参与某知名医药公司，新职位为销售经理，担任一个地域 的产品销售。A经理的大区经理在他入职后给他制定了销售目的，并引见 了团队的情况。经过与大区经理的说话，A经理了解到，他所面临的销售 义务非常具有挑战性，且团队成员还没有完全位。 A经理如今的团队定编5人，其中已有四位员工在岗。分别为： 老M：已在公司任务7年，之前没有外资公司的任务阅历。对公司的老产 品非常熟习，客户关系较好，但对于新产品的销售战略不认同，不情愿推 销新产品。 老S：已在公司任务5年，进入公司前曾效力于竞争对手公司，具有丰富 的销售阅历和较好的学术背景。销售业绩优秀，可以超额达成目的。 小C：刚刚参与公司三个月，还在试用期当中。之前具有一年外资公司的 任务阅历，对于公司产品还不够熟习，客户关系较弱。非常勤劳，但还不 能达成销售目的。 小N：参与公司半年，刚刚经过试用期。勉强可以达成销售目的。
标新立异 34
34
有靠山 35
35Βιβλιοθήκη 诿责任 3636业绩平平 37
37
挑剔爱找碴儿38
38
夸夸其谈 39
39
敏感脾气暴躁40
40
消极悲观 41
41
小人 42
42
43
人尽其职，人岗匹配——适宜 疑人不用，用人不疑——信任 换位思索，全面评价——掌握 权衡利弊，当机立断——果断
43
44
55
〔二〕期望中的得力员工是……
掌握一定财务知识，懂得费用、本钱、利润， 并能经过资产负债表、损益表分析公司运 营情况及预算、决算方案的编制。
如何选人用人育人留人精品课件(共40页)
不易产生 预期效果
易受
招聘人员 排斥 的困扰
影响薪 资体系
影响 内部士气
2、选才的程序与要领
工作分析的意义
为招募及甄选人才打下基础 为培训计划打下基础 为绩效评估打下基础 为薪酬的核定打下基础 为公司内部沟通打下基础 可以改善离职率
需求职位的工作分析与资格条件设定
①职称
②职等
③直接主管
④管辖范围
⑤职务分掌 ⑥直接责任 ⑦主要权利 ⑧任用之资格条件
8、人力资源管理之演进
成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价 人力资源管理发展的过程
二、如何甄选人才
1、人力资源之规划 何时需要人力
生产职缺的时候 增加生产的时候 增加新工作的时候 设备的需要
如何做人力需求计划
人力资源预估 需求预测 月度需求计划 确定招聘职位，人数
流动 率高
招才 不易
成本 高
执行任何工作，要有决心达的心态
管
理
能永远不断的改进
者
可
要求自己，也要求下属由最好的绩效表现
以
栽
要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入
培
要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展
四、人才的育成
1、文化程度不等于学历 2、企业如何把 材→才→财 3、认识教育训练 4、企业教育训练和实施方法
职前训练
了解公司基本情况 了解应遵守的事项 进行一些基本的训练
在职训练
费用编列 训练项目 训练方式 训练时间 哪些人要训练 训练要持续不断 巡练成果要分享 训练要有方法 训练要有效果评监
发展训练
人员继承计划的作业是否依据人力资源规划 定义出各目标职位的资格条件 评估管理潜力 找出生涯途径 设定训练计划
如何选人用人育人留人(共53张PPT)
企业主要用人机制
“疏通”职业发展通道
绩效考核与薪酬制度的建立 奖惩制度的建立 建立内部沟通机制
第三部分 育人
未来的竞争， 不是一个人与另一个人的竞争
而是一个团队与另一个团队的竞争
未来的竞争，
是一个团队与另一个团队学习力的竞争
未来，唯一持久的竞争力
学习力
学习力
竞争力
培训
竞争力
培训
企业竞争力与人才培训的关系
需求的满足
应循环往复
建立人才梯队， 形成竞争压力
留人
“六部曲”
建立利益共同体， 提高员工“跳槽”壁垒
正向“留人”三步曲
反向“留人”三步曲
培养员工核心专长
培训的目的与作用
➢ 长期目的：满足企业战略发展的需要
➢ 短期目的：满足企业年度计划的需要
➢ 职位目的：满足职位技能标准的需要
➢ 个人目的：满足员工职业生涯发展的需要
培训的目的和作用
传递公司文化和企业价值观 沟通公司新的战略目标 在变革期改变员工观念
协助新项目/制度/体系推广、解决眼前问题 提高员工岗位工作技能/胜任力 推广新的观念、知识和技能
为基础的面试。
如何用好人？ ‧专业知识 ‧企业文化
☆管理者要调动和维持员工的积极性 企业文化核心的重要组成部分，企业选人工作的总的指导思想。
这两类因素与员工对工作的满意度之间的关系如下图：
对企业管理的基本启示：
☆给予及时的、明确的、建设性的反馈
“疏通”职业发展通道
“用人”的火候：“水到渠成”与“拔苗助长”
（1）企业是学校，领导是教练，下属是学员 （2）构建起领导与下属的“教练”与“学员”之间
的关系
第四部分 如何留人？
《如何选用育留》3【用人留人篇】.pptx
合适的人放在合适的岗位上。 看人有点、用人所长。 专业的人，做专业的事。
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
6）绩效考核--“打破铁饭碗，反对大锅饭”
首先要杜绝“大锅饭”观念。 绩效考核，乃用人之关键。 是否有工作业绩要求、考核标准与奖励方案？ 及时给予激励
绩效管理—用人关键
反馈 •无反馈或无效反馈
问题
行为标准
•不知道什么是期望行为 •员工不清楚标准 •标准不为员工接受
选人才，雇佣人才，然后授权给他们去负责
料理，让他们独立作业，并为自己的行动表 现负责。
我发现，帮助我的部属成功，便是整个公司 的成功，当然更是我自己个人的最大成就。”
---贝尔公司董事长
9）人才梯队
要敢于培养人才。 建立人才培养的机制。
10）领导者的素质修炼
第4篇 留才篇
办企业就是办人。 我们的资产有腿，每天都下班回家。
中小型企业的留人方法(3)–企业文化留人
价值观（Value）
士美公司核心价值观：尊重、服务、卓越
年度目标、季度计划（Goal、 Objective）
➢ 这家企业是否有发展目标、季度目标？ ➢ 工作是否有计划性？ ➢ 没有计划性的工作，容易产生失败感。
业余活动（设施与比赛）
➢ 组织开展乒乓球赛/篮球赛/军训(队列操)/烧烤/…？
如何选人,育人用人,留人
第3篇（用人篇） 第4篇（留人篇）
2009-7-10
人力资源管理5P模型
留人
选人
以识人为基础
以选人为先导
识人
以用人为核心
用人
以育人为动力
以留人为目的
育人
三年的企业靠运气 五年的企业靠领导 十年的企业靠管理 二十年的企业靠文化 四十年的企业靠信仰
第3篇 用人篇
如何选用育留选人篇培训资料(PPT 49张)
有 效 的 可 疑 的
PART 2：面试的目标和维度
职位：销售代表
目标：
部门经理确认主要技能 设立工作标准 所有同职位的候选人使用同样的标准
围度：
自我指导及自我激励 与别人和谐相处 交流技术信息 专业的行Байду номын сангаас举止 坚持及有说服力
PART 3 面试的步骤
面试准备
寒暄并开始面试 结构化面试
茫
盲
忙
HRM （Human Resources Management） 整体包含如下内容：
Human Resource Management 人力资源管理 （HRM）
Staffing 招聘与选材
Employee Relations 员工关系管理
C&B 薪酬与福利
Performance Management 绩效管理
E-HR 人力资源电子化管理
HRD （Human Resources Development） 整体包含如下内容：
Human Resource Development 人力资源发展 （HRD）
Career Development 员工职业发展
Employee Education 员工教育
Organization Development 组织发展 Employee Development 员工发展
评估中的陷阱
晕轮效应 像我 相比错误
使用不相关的信息 忽视相关信息
首因/近因效应
盲点 真空里的答案
心理测评
反应性测验
从给定的选项中选择， 如卡特尔16PF 对给定的刺激进行行为 方面的反应，如图片投 射测验
企业识人用人育人留人的10大法则 PPT
执行结论。
企业识人用人育人留人的10大法则
目录
1
确立原则 宁缺毋滥
2
精挑细选 去伪存真
3
量体裁衣 定位天赋
4
因材施教 发展优势
5
量才为用 尽其所能
6
因势利导 知人善用
7
创造环境 满足需求
38
投其所好 对症下药
49
修身养性 与时俱进
10
上善若水 众望所归
法则一：确立原则 宁缺毋滥
原则在哪里？企业文化？发展阶段？生命周期？还是其他？
目标
前提
原则
招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势：
1、了解全面，准确性高 2、可鼓舞士气，激励员工 3、可更快适应工作 4、使组织培训投资得到回报 5、选择费用低
劣势：
1、来源局限、水平有限 2、近亲繁殖 3、可能造成内部矛盾
优势：
1、来源广，余地大，利于召 到一流人才
2、带来新思想，新方法 3、可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
9、培养和谐宽松的人文环境。 10、实现亲密无间的交流与沟通。
法则八：投其所好 对症下药
问题总有存在，用心总归会解决问题
成就主导型
权利主导型
友情主导型
➢渴望得到管理者 明确的工作评价。
➢喜欢进行有意义 的适度的冒险。
➢以目标为中心进 行工作。
➢善于制订解决具 体问题。
➢喜欢与他人进行
比较。
➢渴望控制别人及
比如说陈景润、爱因斯坦，他们不擅长使用工具，但是特别擅长思考， 研究型： 他们就适合去研究某些领域高精尖的东西。这些人你就给他派研究性的
活，而不能பைடு நூலகம்他提升当经理。
企业识人用人育人留人的10大法则
目录
1
确立原则 宁缺毋滥
2
精挑细选 去伪存真
3
量体裁衣 定位天赋
4
因材施教 发展优势
5
量才为用 尽其所能
6
因势利导 知人善用
7
创造环境 满足需求
38
投其所好 对症下药
49
修身养性 与时俱进
10
上善若水 众望所归
法则一：确立原则 宁缺毋滥
原则在哪里？企业文化？发展阶段？生命周期？还是其他？
目标
前提
原则
招聘渠道
内部招聘
外部招聘
优势：
1、了解全面，准确性高 2、可鼓舞士气，激励员工 3、可更快适应工作 4、使组织培训投资得到回报 5、选择费用低
劣势：
1、来源局限、水平有限 2、近亲繁殖 3、可能造成内部矛盾
优势：
1、来源广，余地大，利于召 到一流人才
2、带来新思想，新方法 3、可平息或缓和内部竞争者 之间的矛盾 4、人才现成，节省培训投资
9、培养和谐宽松的人文环境。 10、实现亲密无间的交流与沟通。
法则八：投其所好 对症下药
问题总有存在，用心总归会解决问题
成就主导型
权利主导型
友情主导型
➢渴望得到管理者 明确的工作评价。
➢喜欢进行有意义 的适度的冒险。
➢以目标为中心进 行工作。
➢善于制订解决具 体问题。
➢喜欢与他人进行
比较。
➢渴望控制别人及
比如说陈景润、爱因斯坦，他们不擅长使用工具，但是特别擅长思考， 研究型： 他们就适合去研究某些领域高精尖的东西。这些人你就给他派研究性的
活，而不能பைடு நூலகம்他提升当经理。
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6、十六个可以提高竞争优势的人力资源管理措施
1）工作保障 3）高薪 5）员工所有权 7）参与和使（职）能 9）训练和技术发展 11）象征性的平等主义 13）从内部晋升 15）实施成效评
2）招募人才的谨慎选择 4）激励性薪资 6）资讯分享 8）团队或工作重新设计 10）跨部门工作或跨部门训练 12）缩小薪资差异 14）长期的远景 16）拱形哲学
五、企业如何育才
1、卓越的经营理念 2、员工的工作动机
△他们认为自己的努力，应该会导向成功的工作表现 △他们成功的工作表现，会将他们导向对报价或结果的在意
强化努力与表现间的连接性 强化表现与奖赏间的连接性 提供员工会重视且符合需求的奖励
3、员工满意与顾客满意
希望有好的待遇 生理方面（物质方面）的需求
发展训练
人员继承计划的作业是否依据人力资源规划 定义出各目标职位的资格条件 评估管理潜力 找出生涯途径 设定训练计划
5、企业如何营造学习环境
激励员工 学习的动机
学习态度 学习需要 刺激 影响ห้องสมุดไป่ตู้
塑造企业 学习环境
提供适当的诱因及行政支援（支持的态度） 鼓励创新及持继改进（刺激学习） 充分授权，提供员工参与管理的机会 确定主管人员的角色——教练兼导师
培
要能够永远激励自己及下属不断地学习与发展
四、人才的育成
1、文化程度不等于学历 2、企业如何把 材→才→财 3、认识教育训练 4、企业教育训练和实施方法
职前训练
了解公司基本情况 了解应遵守的事项 进行一些基本的训练
在职训练
费用编列 训练项目 训练方式 训练时间 哪些人要训练 训练要持续不断 巡练成果要分享 训练要有方法 训练要有效果评监
8、人力资源管理之演进
成功企业家对人力资源管理工作重要性之评价 人力资源管理发展的过程
二、如何甄选人才
1、人力资源之规划 何时需要人力
生产职缺的时候 增加生产的时候 增加新工作的时候 设备的需要
如何做人力需求计划
人力资源预估 需求预测 月度需求计划 确定招聘职位，人数
招才 不易
不易产生 预期效果
2、选才的程序与要领
工作分析的意义
为招募及甄选人才打下基础 为培训计划打下基础 为绩效评估打下基础 为薪酬的核定打下基础 为公司内部沟通打下基础 可以改善离职率
需求职位的工作分析与资格条件设定
①职称
②职等
③直接主管
④管辖范围
⑤职务分掌 ⑥直接责任 ⑦主要权利 ⑧任用之资格条件
3、如何做好甄选面试
7、人力资源管理的基础
a.建立优秀组织环境之重要性 b.优势组织环境的构成
明确、简化且具有现代化功能的组织架构 各部门明确的工作职责 各岗位明确的说明 规范行为标准的人事管理制度 公平竞争的考核制度 具有激励作用的薪资水平 明确的升迁降调制度 与员工分享的福利制度 使员工增能的教育训练制度 有效的沟通做法
如何选人用人育人留人
培训目标：
1. 了解人力资源管理与竞争优势，企业文化之 间的联系
2. 掌握企业选才用才育才的方法与技巧
一、人力资源管理与竞争优势
1、全球产业环境的变化
△国际化·自动化 △新科技快速发展 △法律的松绑 △公营事业民营化 △知识经济化
2、回顾近代全球市场的竞争
△短缺时期 △竞争开始时期 △逐步饱和时期 △过剩时期
意识上的改善
要意识到流动是正常的事，“但不能该走的没走，该留的没留
对前述整体组织环境逐项加以检视，并加以改善
方法上的改善 减少请假率可以运用统计方法，找出关键性的少数，作为重点管理
对流动的人员进行分析
6、如何留住企业的研发人员
研发人员的特性
能接受模糊的情景 自主独立性 成就需求较高 弹性 自控 创新 敏锐、理性
如何留住研发人员
提供明确的工作任务和目标 建立生涯规划 给予适度满足的薪资与奖金 协助能力的提升 参与团队的决策
7、中小企业的留人艺术
希望有好的福利
心理方面（精神方面 ）
的需求
希望在好的公司工作 希望有好的管理制度 希望有好的上司 希望有好的同事 希望有好的工作环境 希望有成长与升迁的将来性 希望有保障性 希望做有兴趣的工作 希望经常接受教育训练 希望有成就感 希望企业能帮助解决私人的问题
5、如何改善请假率、离职率
要意识到“企业不能成为旅馆，员工不能成为过客
3、用人艺术探讨
小材大用，大材小用 多见其长处，少见其短处 用具有忧患意识的人 不可缺少的人是公司潜在的危机 适时的职务调动 培养明日的主管
执行任何工作，要有决心达到最佳效果
哪
些
要有市场导向的心态
管
理
能永远不断的改进
者
可
要求自己，也要求下属由最好的绩效表现
以
栽
要能够引导下属对企业的认同，引导员工对公司投入
3、企业未来的机遇与挑战 4、最佳的竞争策略
a.结束竞争的策略 b.超越竞争对手的策略 c.成本领导策略，产品差异化策略
5、人力资源管理与企业竞争优势
a.竞争策略与人力资源管理的关系
凭什么取得成本领导
凭什么取得差异化的优势
b.优势竞争力的八大要素
资金能力 市场能力 技术能力
材料能力 管理能力
人力
机器能力 资讯能力
面试的必要条件
要有良好的面试场所
要事前详细了解被面试者资料
发问的问题应事先做好准备
发问的问题尽量依程序进行
制造轻松的气氛
发问间断明确
让他多说
控制话题、时间 评价
答话的态度
面试的必要条件
观察肢体语言
能力与智力的判断
面试问题的参考：
请你谈谈自学校毕业后的工作经验？ 请问你的专长是什么？ 请你谈谈以前做过的工作，最喜欢与最有成就的是什么？ 请举例你曾经碰到过地最喜欢与最不喜欢的主管？ 你平时生活上有哪些爱好？ 请问你一天的时间通常是如何分配的？ 谈谈未来三年中你在经济上，社会地位上希望取得怎样的成就？ 对错误与失败，你会如何看待？请举例 你对下属最常做的有哪些事？为什么？ 请问你需要公司帮助你哪些事？ 你希望对公司了解更多吗？
三、用人的艺术
1、用人准则 用哪些人
用可以帮助企业赚钱的人 用可以帮助企业成功的人 不会伤害企业的人
适才适用 适用适所
主管型 幕僚型 销售型 技术型 监察型
2、人才的潜在特质
执行任何工作总是兴致勃勃 会设定目标，过程中碰上挫折稍见情绪化 具创造力，不时准备突破现状 求知欲强，愿意承担更多的工作 不在工作时间处理私事，勤于工作，渐渐成为同事依赖的对象 具沟通欲望