平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡在企业战略管理中的应用
平衡计分卡在企业战略管理中的应用平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种以绩效评价框架为基础的管理工具，用于帮助企业实现战略目标并提高绩效。
它能够将企业的战略目标和关键业绩指标相结合，使企业的战略目标能够与各层级的具体行动相匹配，从而实现战略的落地和有效的绩效管理。
1. 确定关键绩效指标：平衡计分卡通过四个维度，即财务、客户、业务流程和学习与成长，将企业的战略目标分解为关键绩效指标。
这些指标能够全面反映企业在财务、顾客满意度、内部业务流程和员工学习与成长等方面的表现，帮助企业确定关键绩效指标，并将其与战略目标对应起来。
2. 设定目标与行动计划：在明确了关键绩效指标后，企业可以制定相应的目标和行动计划。
平衡计分卡能够帮助企业将战略目标分解为具体的目标和任务，使各级别的管理者和员工能够清晰地知道自己的工作目标，从而更好地协同合作，推动企业战略的实施。
3. 监控绩效表现：平衡计分卡能够帮助企业定期监控和评估绩效表现。
通过制定明确的指标和目标，并建立相应的绩效评价体系，企业能够及时了解自己在各个维度上的绩效表现，发现问题和改进的机会，并及时采取相应的措施。
平衡计分卡还能够帮助企业进行绩效对比和学习，从而提高自身的绩效水平。
4. 改进战略和提升绩效：通过平衡计分卡，企业能够更好地衡量和评估战略的实施效果，并及时进行战略调整和改进。
平衡计分卡能够帮助企业发现自身的短板和改进的机会，促使企业不断调整和优化自己的战略和绩效管理。
通过不断迭代和改进，企业能够提高自身的绩效水平，保持竞争优势。
平衡计分卡在企业战略管理中起到了重要的作用。
它能够帮助企业明确战略目标，制定目标和行动计划，并监控和评估绩效表现。
通过不断的改进和提升，企业能够实现战略目标，并提高自身的绩效水平。
在战略管理过程中，企业可以借助平衡计分卡这一工具，提高战略的执行能力和绩效管理水平，从而在竞争激烈的市场中保持竞争优势。
2019一级人力资源考点：作为战略管理工具的平衡计分卡
2019一级人力资源考点：作为战略管理工具的平衡计
分卡
平衡计分卡是一种战略管理工具。
能够平衡计分卡作为核心来完成战略管理的五个重要过程：
①建立企业使命、愿景、价值观和长期目标。
以平衡计分卡为导向，考虑企业使命、愿景，也就是从平衡计分卡的四个方面考虑企业的使命愿景。
②对企业所处的内外部环境实行分析。
企业可从平衡计分卡的四个角度入手，分别使用SWOT分析、PEST分析、价值分析等一系列战略分析工具。
③制定企业战略目标。
在战略分析的基础上，分别制定财务、客户、内部流程、学习与成长四个方面的战略目标体系。
④战略执行与跟踪。
平衡计分卡是一个层级的概念，首先需要制定的是企业级的平衡计分卡，其次在企业平衡计分卡的基础上，进一步分解制定部门、班组和个人的平衡计分卡。
⑤战略的评估与控制。
每一年企业都要根据经营的结果，从平衡计分卡的四个方面，评估企业战略的制定效果，对战略执行实行反馈。
战略管理、绩效管理与平衡计分卡
战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理与平衡计分卡战略管理、绩效管理和平衡计分卡是现代组织管理中十分重要的概念与工具。
它们相互关联，相互支持，有助于组织实现长期目标并提高绩效水平。
首先，战略管理是指组织明确长期目标，并通过制定并执行相应的战略来实现这些目标的过程。
战略管理的核心是确定组织的使命和愿景，分析内外环境，制定战略，并将其转化为行动计划。
战略管理帮助组织准确定位市场、调整资源、适应变化，并更好地满足客户需求。
它也有助于组织创新、提高竞争力和实现可持续发展。
绩效管理是指通过明确目标、设定标准、追踪和评估绩效，并采取相应的措施来提高绩效的过程。
绩效管理有助于激励员工，提高工作动力，使个人绩效与组织绩效相一致。
绩效管理包括目标设定、绩效评估、反馈和改进四个步骤。
目标设定是指明确期望的结果和绩效目标，绩效评估是通过收集和分析数据来评估绩效表现，反馈是指向员工提供关于绩效的反馈和指导，改进是根据绩效评估结果，采取相应的措施来改善绩效。
平衡计分卡是一种绩效管理工具，通过将组织目标分为四个维度来衡量与管理绩效，包括财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
财务维度衡量组织的经济价值，客户维度衡量组织的客户满意度和市场份额，内部业务流程维度衡量组织关键流程的效率和质量，学习与成长维度衡量组织的创新能力和人员发展。
平衡计分卡提供了一个平衡的视角，帮助组织平衡短期和长期目标，平衡内部和外部指标，以及财务和非财务指标，从而提高绩效。
战略管理、绩效管理和平衡计分卡相互关联，相互支持，形成了一个完整的管理体系。
战略管理提供了制定目标和制定战略的基础，为绩效管理提供了明确的目标和方向。
绩效管理则帮助组织实现战略目标，通过设定指标和追踪绩效，使战略不仅停留在纸面上，而是真正体现在组织的运作中。
平衡计分卡作为绩效管理的工具，帮助组织更全面地衡量和管理绩效，提供了一个综合的视角，使组织能够全面了解自身绩效，并采取相应的措施进行改进。
什么是平衡计分卡
“实现战略制导”的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
因此，人们通常称平实际上，平衡计分卡方法打破了传统的只注重财务指标的业绩管理方法。
平衡计分卡认为，传统的财务会计模式只能衡量过去发生的事情（落后的结果因素），但无法评估组织前瞻性的投资（领先的驱动因素）。
在工业时代，注重财务指标的管理方法还是有效的。
但在信息社会里，传统的业绩管理方法并不全面，组织必须通过在客户、供应商、员工、组织流程、技术和革新等方面的投资，获得持续发展的动力。
正是基于这样的认识，平衡计分卡方法认为，组织应从四个角度审视自身业绩：学习与成长、业务流程、顾客、财务。
其中，平衡计分卡所包含的五项平衡：1）财务指标和非财务指标的平衡。
目前企业考核的一般是财务指标，而对非财务指标（客户、内部流程、学习与成长）的考核很少，即使有对非财务指标的考核，也只是定性的说明，缺乏量化的考核，缺乏系统性和全面性。
2）企业的长期目标和短期目标的平衡。
平衡计分卡是一套战略执行的管理系统，如果以系统的观点来看平衡计分卡的实施过程，则战略是输入，财务是输出。
3）结果性指标与动因性指标之间的平衡。
平衡计分卡以有效完成战略为动因，以可衡量的指标为目标管理的结果，寻求结果性指标与动因性指标之间的平衡。
4）企业组织内部群体与外部群体的平衡。
平衡计分卡中，股东与客户为外部群体，员工和内部业务流程是内部群体，平衡计分卡可以发挥在有效执行战略的过程中平衡这些群体间利益的重要性。
5）领先指标与滞后指标之间的平衡。
财务、客户、内部流程、学习与成长这四个方面包含了领先指标和滞后指标。
财务指标就是一个滞后指标，它只能反映公司上一年度发生的情况，不能告诉企业如何改善业绩和可持续发展。
而对于后三项领先指标的关注，使企业达到了领先指标和滞后指标之间的平衡。
基本内容平衡计分卡中的目标和评估指标来源于组织战略，它把组织的使命和战略转化为有形的目标和衡量指标。
BSC中客户方面，管理者们确认了组织将要参与竞争的客户和市场部分，并将目标转换成一组指标。
平衡计分卡战略管理的工具
平衡计分卡战略管理的工具平衡计分卡是一种战略管理的工具，也是一种管理绩效的工具。
它最早由哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿提出，用于帮助企业将战略目标转化为具体、可度量的行动方案，以实现企业的长期可持续发展。
平衡计分卡包含四个维度：财务维度、顾客维度、内部业务流程维度和学习成长维度。
这四个维度是相互关联和相互影响的，综合考虑了企业的财务和非财务因素，全面把握了企业的运营情况和未来发展方向。
在财务维度中，主要考虑的是企业的财务表现和利润状况。
通过制定具体的财务目标和指标来管理企业的财务风险，提升企业的盈利能力和财务活力。
在顾客维度中，主要关注的是企业与顾客之间的关系，以及企业能否提供符合顾客需求的产品和服务。
通过制定客户满意度指标和其他与顾客相关的指标来评估企业的服务水平和市场竞争能力，为企业提供有价值的产品和服务。
在内部业务流程维度中，基于企业内部的各类流程和工作程序，制定关键流程的目标和指标，以提升效率、减少资源浪费、降低成本，从而实现企业的内部优化。
在学习成长维度中，主要关注企业的人力资源和组织文化建设。
通过制定员工培训、文化建设和组织创新目标来提升员工的专业技能和职业素养、增强企业的组织学习和创新能力。
平衡计分卡作为战略管理的工具，强调以战略为导向，用数据为依据，采用绩效管理的方法进行管理。
它不仅能够协调各个部门之间的工作重心和目标，还能够切实体现企业的战略导向和管理效果。
通过平衡计分卡的实施，企业能够更加全面科学地衡量自身的绩效表现，为企业决策提供有力的数据支持，提升企业的竞争能力和运营效率，实现可持续发展。
平衡计分卡
平衡计分卡一、平衡计分卡简介哈佛大学管理学教授罗伯特·S.卡普兰和诺朗顿研究院的执行院长大卫·P.诺顿在20世纪90年代提出了平衡计分卡（Balanced Score Card，简称BSC）理论。
经过将近20年的发展，平衡计分卡已经发展为集团战略管理的工具，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
平衡计分卡是一项以公司战略为核心，协助企业将战略落实到企业运作中的管理工具。
2003年1月《哈佛商业评论》将平衡计分卡评为过去80年最具影响力的十大管理思想之一。
平衡计分卡法是将企业的愿景、使命和发展战略与企业的业绩评估系统联系起来，把企业的使命与战略转为具体的目标和评测指标，以实现战略与绩效的有机结合。
它要求将绩效评估指针分成四个不同的象限种类，分别为顾客象限、财务象限、内部流程象限及学习成长象限。
从财务、客户、内部运营、学习与成长四个角度，将组织的战略落实为可操作的衡量指标和目标值的一种新型绩效管理体系。
平衡计分卡是在包含各个主要考核指标的同时，通过权重的调整，突出考核的重点所在，从而影响个人的行为。
平衡计分卡不只是单纯地进行测评，还跟企业愿景和战略相关联，是有助于企业在产品、程序、客户和市场开发等关键领域取得突破性进展的管理体系。
设计平衡计分卡的目的就是要建立实现战略为导向的绩效管理系统，从而保证企业战略得到有效的执行。
平衡计分卡是一种战略绩效管理的工具，平衡计分卡的适用范围是战略管理单位。
这里的战略单位既可以是以长期存续和发展为主旨的企业，也可以是追求不断上升的个人。
平衡计分卡强调“平衡”的概念，即结果与驱动、长期目标与短期目标、财务与非财务、内部与外部之间的平衡。
学习和成长是为了不断地改善内部的业务流程，改善内部的业务流程是为了满足客户和财务的目标，满足客户的目标是为了更好地实现公司的财务目标。
财务维度是其他三个方面的出发点和落脚点。
公司的战略、策略成功与否，最终都体现为企业的财务业绩，财务业绩是平衡计分卡的最高体现，企业所有的改善最终都要归于财务目标的达成。
平衡计分卡：战略规划与执行工具
平衡计分卡：战略规划与执行工具平衡计分卡是一种广泛应用于组织战略管理中的工具，旨在帮助组织将战略规划和执行相结合，从而实现组织整体绩效的平衡和持续改进。
本文将探讨平衡计分卡的概念、原理和应用，以及如何有效利用平衡计分卡来提升组织的绩效和竞争力。
1. 平衡计分卡的概念平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（Robert Kaplan）和大卫·诺顿（David Norton）于上世纪90年代提出的一种绩效管理工具。
它提供了一种全面的管理框架，帮助组织将战略规划转化为可操作的行动，同时确保各个维度的平衡。
平衡计分卡包括四个关键维度：•财务维度：包括财务指标如收入增长、利润率等，反映组织的财务绩效。
•客户维度：包括客户关联指标如市场份额、客户满意度等，反映组织对客户的价值。
•内部流程维度：包括内部流程指标如生产效率、质量水平等，反映组织的核心业务流程。
•学习与成长维度：包括员工培训、创新能力等指标，反映组织未来的潜力和发展方向。
2. 平衡计分卡的原理平衡计分卡的核心原理在于将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过这些指标之间的相互关系建立起全面的管理框架。
平衡计分卡强调了绩效的多维度性，避免了单一指标带来的盲点和偏颇，从而更全面地评价组织的绩效情况。
平衡计分卡还强调了战略执行的重要性。
通过将战略目标转化为具体的行动计划，并制定相应的绩效指标来监控和评估执行情况，组织可以更好地实现战略目标，提升绩效和竞争力。
3. 平衡计分卡的应用平衡计分卡已经被广泛应用于各种组织中，包括企业、政府机构和非营利组织。
通过平衡计分卡，组织可以更好地理解自身的战略目标和绩效情况，提高对关键绩效驱动因素的监控和管理能力。
在实际应用中，组织需要首先确定自身的战略愿景和目标，然后将这些目标转化为具体的绩效指标，并建立起对应的绩效评估体系。
接下来，组织需要制定确保达成这些绩效指标的行动计划，并不断监控和反馈执行情况，从而实现战略目标的落地和绩效的提升。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard）是一种管理工具，用来帮助组织评估和改善绩效，促进整体战略实现。
它基于四个方面的指标，即财务、客户、内部业务流程和学习与成长，以确保组织在不同层面都能取得均衡的发展。
要使用平衡计分卡，首先需要明确组织的战略目标和愿景。
然后，根据这些目标，制定相应的指标和衡量标准，以便能够监视和评估组织的绩效。
下面将介绍如何使用平衡计分卡的四个步骤。
第一步是建立战略地图。
战略地图是平衡计分卡的框架，用来描述组织的战略目标及其之间的因果关系。
它由四个维度构成：财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
在每个维度中，确定2至3个关键目标，并确定实现这些目标的战略举措和具体行动计划。
第二步是定义关键绩效指标。
在每个维度中，选择能够具体衡量绩效和控制进展的指标。
例如，在财务维度可以选择净利润、销售增长率等指标；在客户维度可以选择客户满意度、市场份额等指标；在内部业务流程维度可以选择生产效率、质量控制等指标；在学习与成长维度可以选择员工培训率、知识管理等指标。
第三步是收集和分析数据。
为了能够监控和评估绩效，需要收集与关键指标相关的数据。
数据可以从内部系统、市场调研、员工问卷等多个渠道收集。
然后，对数据进行分析，找出存在的问题和改进的机会，并与设定的目标进行对比。
第四步是制定行动计划。
根据数据分析的结果，制定相应的行动计划来改进绩效。
行动计划可以包括流程优化、员工培训、市场推广等，以确保能够实现战略目标和提高绩效。
除了以上四个步骤，还需要注意以下几点：1. 设定合适的目标。
目标应该具体、可衡量、可达到，并考虑到组织的整体战略。
2. 与员工沟通和参与。
平衡计分卡不仅仅是一种管理工具，还需要员工的共同努力来实现目标。
因此，需要与员工进行有效的沟通和参与，明确他们对于绩效改进的重要性和自己的角色。
3. 周期性审查和改进。
绩效管理是一个持续的过程，需要定期进行审查和改进。
平衡计分卡
四、设计方法
1.财务层面
财务业绩指标可以显示企业的战略及其实施和执行是否对改善企业 盈利做出贡献。 财务目标通常与获利能力有关，其衡量指标有营业收入、资本报酬 率、经济增加值等，也可能是销售额的迅速提高或创造现金流量。
4.各指标权重的分配比较困难
要对企业业绩进行评价,就必然要综合考虑四个层面的因素,这就涉及到 一个权重分配问题。 使问题更复杂的是,不但要在不同层面之间分配权重,而且要在同一层面 的不同指标之间分配权重。不同的层面及同一层面的不同指标分配的权重不 同,将可能会导致不同的评价结果。 而且平衡计分卡也没有说明针对不同的发展阶段与战略需要确定指标权 重的方法，故而权重的制定并没有一个客观标准，这就不可避免地使得权重 的分配有浓厚的主观色彩。
2.客户层面
在平衡记分卡的客户层面，管理者确立了其业务单位将竞争的客 户和市场，以及业务单位在这些目标客户和市场中的衡量指标。 客户层面指标通常包括客户满意度、客户保持率、客户获得率、 客户盈利率，以及在目标市场中所占的份额。 客户层面使业务单位的管理者能够阐明客户和市场战略，从而创 造出出色的财务回报。
AnalogDevice（简称ADI）公司最早在1987年就进行了平衡 计分卡实践尝试。 为了确保战略目标，ADI推行了名为“质量提高”的子项目， 简称QIP（Quality Improvement Process）。在该项目进行的同 时，ADI公司继续将战略目标的实现的关键成功要素转化为年度经 营绩效计划，由此衍生出了世界上第一张平衡计分卡的雏形：ADI 公司第一张“平衡计分卡” 。
平衡计分卡在绩效管理中如何应用？
平衡计分卡（Balanced Scorecard，简称BSC）是一种综合性的绩效管理工具，它将组织的战略目标分解为可操作的具体目标，并为每个目标制定清晰的绩效衡量指标。
通过平衡计分卡，组织可以全面、系统地管理绩效，实现短期与长期目标、财务与非财务指标、内部与外部业务过程的平衡。
下面将详细探讨平衡计分卡在绩效管理中的应用。
一、平衡计分卡的基本构成与核心思想平衡计分卡包含四个主要维度：财务、客户、内部业务流程、学习和成长。
这四个维度相互关联，共同构成了一个完整的绩效管理体系。
平衡计分卡的核心思想是将组织的战略目标转化为具体的绩效指标，并通过持续的监测和反馈，不断优化和改进组织的管理和运营过程，从而实现战略目标。
二、平衡计分卡在绩效管理中的应用步骤1. 明确组织战略目标：在应用平衡计分卡之前，首先需要明确组织的战略目标。
这些目标应该具有可衡量性、可实现性和挑战性。
通过明确战略目标，组织可以为其绩效管理体系提供一个清晰的方向。
2. 分解目标到各维度：一旦明确了组织的战略目标，接下来需要将这些目标分解为各个维度（财务、客户、内部业务流程、学习和成长）的具体目标。
这些具体目标应该与组织的战略目标保持一致，并有助于实现整体目标。
3. 制定绩效衡量指标：针对每个维度的具体目标，制定相应的绩效衡量指标。
这些指标应该具有可衡量性、可达成性和挑战性，能够真实反映组织在各个维度上的绩效表现。
同时，指标的设置也需要考虑到数据的可获取性和成本效益。
4. 制定行动计划：在制定了绩效衡量指标之后，需要为每个指标制定具体的行动计划。
这些计划应该包括明确的目标、责任人、时间表和所需的资源等。
通过行动计划，组织可以确保绩效目标的实现。
5. 监测与反馈：在应用平衡计分卡的过程中，需要持续监测和反馈各个维度的绩效表现。
通过定期的绩效评估和报告，组织可以了解自身的优势和不足，并及时调整和优化行动计划。
同时，反馈机制也有助于激发员工的积极性和参与度，提高组织的整体绩效水平。
平衡计分卡战略实践
从关键成功因素中筛选出与战略目标密切相关的关键绩效指标。
设计计分卡指标
将筛选出的关键绩效指标整合成平衡计分卡的财务、客户、内部 业务过程、学习与成长四个维度指标。
建立因果关系链
分析因果关系
梳理各维度指标之间的因果关系 ，构建指标之间的因果关系链。
制定驱动计划
针对每个因果关系链，制定相应 的驱动计划，确保指标之间的衔 接与协同。
提高客户体验，增加活跃用户和订单量。
02
指标设置
客户满意度、活跃用户、订单量、内部业务流程效率、财务指标等。
03
实施效果
通过实施平衡计分卡，电商公司的活跃用户和订单量增加，客户满意度
提高，内部业务流程得到优化。
案例三：某制造企业平衡计分卡实践
战略目标
01 提高生产效率和质量，降低成本。
指标设置
02 生产效率、质量、成本、内部业务流程效率、财务指
不同行业、不同企业战略需求不同，平衡计分卡将更加定制化 和个性化，以满足不同企业的战略管理需求。
跨界合作成为趋势，平衡计分卡将促进不同行业、不同企业之 间的合作与协同，共同实现可持续发展目标。
THANKS
感谢观看
制定战略目标
01
02
03
明确使命与愿景
梳理组织的使命和愿景， 明确战略目标的方向和意 义。
分析内外环境
收集和分析内外部环境信 息，包括竞争态势、行业 趋势、政策法规等。
制定战略目标
根据组织使命和愿景，结 合内外环境分析，制定具 体的战略目标。
设计计分卡指标
确定关键成功因素
分析实现战略目标所需的关键成功因素，包括财务、客户、内部 业务过程、学习与成长等。
平衡计分卡
平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC）什么是平衡计分卡平衡计分卡(The Balanced ScoreCard，简称BSC），就是根据企业组织的战略要求而精心设计的指标体系。
按照卡普兰和诺顿的观点，“平衡计分卡是一种绩效管理的工具。
它将企业战略目标逐层分解转化为各种具体的相互平衡的绩效考核指标体系，并对这些指标的实现状况进行不同时段的考核，从而为企业战略目标的完成建立起可靠的执行基础”。
平衡计分卡的起源平衡计分卡于20世纪90年代初由哈佛商学院的罗伯特〃卡普兰(Robert Kaplan)和诺朗诺顿研究所所长（Nolan Norton Institute）、美国复兴全球战略集团创始人兼总裁戴维〃诺顿(David Norton)所从事的“未来组织绩效衡量方法”一种绩效评价体系。
当时该计划的目的，在于找出超越传统以财务量度为主的绩效评价模式，以使组织的“策略”能够转变为“行动”而发展出来的一种全新的组织绩效管理方法。
平衡计分卡自创立以来，在国际上，特别是在美国和欧洲，很快引起了理论界和客户界的浓厚兴趣与反响。
平衡计分卡被《哈佛商业评论》评为75 年来最具影响力的管理工具之一，它打破了传统的单一使用财务指标衡量业绩的方法。
而是在财务指标的基础上加入了未来驱动因素，即客户因素、内部经营管理过程和员工的学习成长，在集团战略规划与执行管理方面发挥非常重要的作用。
根据解释，平衡计分卡主要是通过图、卡、表来实现战略的规划。
平衡计分卡的本质特征[1]1、平衡计分卡是一个系统性的战略管理体系，是根据系统理论建立起来的管理系统。
平衡计分卡是一个核心的战略管理与执行的工具，是在对企业总体发展战略达成共识的基础上，通过设计实施，将其四个角度的目标、指针，以及初始行动方案有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业之战略转化为具体的行动，以创造企业的竞争优势。
2、平衡计分卡是一种先进的绩效衡量的工具。
战略地图平衡计分卡
战略地图平衡计分卡引言战略地图平衡计分卡是一种战略管理工具，用于衡量和跟踪组织在各个关键领域的绩效。
它可以帮助组织将战略目标与关键绩效指标对齐，从而实现战略的有效执行与持续改进。
本文将介绍战略地图平衡计分卡的概念、原则和应用步骤，并提供一些实际案例作为参考。
战略地图平衡计分卡的概念战略地图平衡计分卡最早由罗伯特·卡普兰和戴维·诺顿于1992年提出，是一种基于四个维度的战略管理框架，包括财务、顾客、内部流程和学习与成长。
每个维度都有相应的关键绩效指标，用于衡量组织在该领域的绩效表现。
1.财务维度：关注组织的财务状况，包括利润、现金流、市场份额等指标。
这些指标可以反映组织的财务健康状况和价值创造能力。
2.顾客维度：关注组织与顾客之间的关系和价值交换。
关键绩效指标可以包括顾客满意度、客户保持率、市场份额等，用于衡量组织的市场竞争力和客户价值。
3.内部流程维度：关注组织内部的关键流程和运营效率。
关键绩效指标可以包括生产周期、产品质量、成本控制等，用于衡量组织的运营绩效和流程改善能力。
4.学习与成长维度：关注组织的学习能力和创新能力。
关键绩效指标可以包括员工培训率、知识分享率、创新项目数量等，用于衡量组织的学习与成长能力。
战略地图平衡计分卡的原则在使用战略地图平衡计分卡时，需要遵循以下原则：1.选取适当的指标：选择与组织战略目标相关的关键绩效指标，确保指标具有可衡量性、可管理性和可解释性。
2.确定目标值：为每个关键绩效指标设定合理的目标值，以及达到目标值所需的行动计划。
3.关联绩效指标：不同的绩效指标之间相互关联，形成因果关系链，确保各项指标的协调和平衡。
4.追踪绩效结果：定期追踪和评估各个绩效指标的实际表现，及时调整战略和行动计划。
战略地图平衡计分卡的应用步骤下面是战略地图平衡计分卡的应用步骤：1.制定战略地图：从战略目标出发，确定每个维度的关键绩效指标，并确定相应的目标值。
–财务维度：确定盈利能力、增长能力和市场价值等方面的关键指标。
平衡计分卡(完整版)
从 1992 年卡普兰与诺顿在《哈佛商业评论》发表的第一篇关于平衡计分卡文章到 2000 年的《战略中心型组织》书籍的出版，平衡计分卡已从最初的业绩衡量体系转变成为用于战略执行的新绩效管理体系，平衡计分卡的应用和研究已取得了重大的突破。
2004 年，卡普兰与诺顿又出版了一本关于平衡计分卡的新书《战略地图》。
《战略地图》实质是阐述的是如何将组织的战略可视化，通过战略地图来描述组织的无形资产转化为有形成果的路径，并且在无形资产的衡量和管理上面，提出了“战略准备度”这种新的概念。
平衡计分卡以企业战略为导向，通过财务、客户、内部业务流程和学习与增长四个方面及其业绩指标的因果关系，全面管理和评价企业综合业绩，是企业愿景和战略的具体体现，既是一个绩效评价系统也是一个有效的战略管理系统。
1. 平衡计分卡是战略管理与执行的工具。
平衡计分卡是在企业总体发展战略达成共识的基础上，通过科学的设计，将其 BSC 四个维度的目标、指标，以及实施步骤有效地结合在一起的一个战略管理与实施体系。
它的主要目的是将企业的战略转化为具体的行动，为企业的战略搭建执行平台，以提升企业的战略执行力。
2. 平衡计分卡是绩效管理的工具。
BSC 从四个纬度设计适量的绩效指标有效运作企业的战略。
BSC 为企业提供的绩效指标具有可量化、可测度、可评估性，有利于全面系统的监控企业战略的执行，促进企业战略与远景的目标达成。
3. 平衡计分卡是企业各级管理者进行有效沟通的一个重要方式。
为了战略的执行，必须将企业的远景规划与各级组织，包括各管理层乃至每个员工进行沟通，使企业所有员工都能够理解战略与远景规划，并及时地给予有效的反馈。
1、KPI根据各种方法分析、寻找影1、BSC将通向总目标的绩效指标划响绩效的主要因素PF，各PF之间分为不同的板块，不同的板块不存在明显的逻辑关系，它们一之间具有明确的因果支撑关起构成了总目标的组成部份。
系，形成了一个绩效发展循环。
导致平衡计分卡(BSC)失败的七个因素
导致平衡计分卡（BSC）失败的七个因素抱负与现实总是存在着肯定的差距,关于平衡计分卡在企业中的应用,罗伯特·卡普兰曾预言平衡计分卡“知易行难”,甚至断言,在使用平衡计分卡的企业中,半数以上都存在问题。
为此,他总结出导致平衡计分卡失效的七个因素。
1.高层管理者不认可平衡计分卡的战略工具作用平衡计分卡的最大特点就是把战略意图与实施指标挂起钩来,而公司的高层管理者是战略目标的主要制定者,假如他们不认可平衡计分卡的战略意义,那么,就有可能把它仅仅当作传统的绩效考核工具,顶多当作绩效工具的改进版而已。
当然,平衡计分卡有很多详细指标,但高层假如仅仅看到了它的测评作用而看不到它的战略作用,则很难使平衡计分卡发挥出它的全部意义。
高层管理者对平衡计分卡的认可包括两个层面的意义:其一,他们在理性上认可平衡计分卡;其二,他们对平衡计分卡作出了情感的承诺。
只有具备上述两个条件,平衡计分卡才会得到胜利实施。
2. 许多的公司高管没有参加到平衡计分卡实施的工作中高层管理者意识到了平衡计分卡的战略意义,并且对其期望很高,兴致勃勃地忙于平衡计分卡的实施工作,但是假如没有足够的公司高管参加进这项工作来,便会导致平衡计分卡失去了肯定的根基,难以胜利实施。
在许多企业,平衡计分卡的设计和实施往往是由首席财务官(CFO)和首席方案官(CPO)来负责的,·但是即便CFO和CPO设计出了非常科学、合理的平衡计分卡,但是假如没有肯定数量的高管参加执行,便会导致平衡计分卡沦为纸上谈兵的工作。
一般而言,让许多的人参加进来是很不现实的,所以,建议使用核心小组逐步扩展的方式。
3.平衡计分卡停留在公司高层,没有向下推动哪怕是整个高管层都在努力,假如没有员工的参加,平衡计分卡也难以奏效。
平衡计分卡最终要让全部员工参加,由于它要使全部员工都理解企业战略并作出相应贡献。
一旦基层员工认为这不过是企业高管的事,他们就会以事不关己的态度对待平衡计分卡的实施,导致企业远景目标无法成为员工日常工作的一部分。
战略管理中的平衡计分卡
战略管理中的平衡计分卡一、前言随着企业规模的扩大和市场竞争的加剧，如何实现战略目标，并持续提高企业的绩效成为企业管理者面临的重要挑战。
战略管理越来越受到企业的关注。
平衡计分卡（Balanced Scorecard）便是一种系统化、结构化的管理工具，它能够将企业战略目标澄清、明确，并转化为衡量绩效的关键成功因素以及具体的绩效指标。
二、什么是平衡计分卡平衡计分卡是一种将企业战略目标落地实现的战略管理框架，它不仅是一种绩效衡量工具，也是一种战略规划和执行的管理工具。
平衡计分卡起源于1990年代初期，是哈佛大学教授罗伯特·卡普兰和大卫·诺顿所提出的一种绩效管理工具。
平衡计分卡最早的概念是指将企业的绩效指标分为四个方面：财务、顾客、内部流程和学习成长。
之后发展为管理的四个维度：财务、客户、内部流程和学习成长与创新，并将企业战略目标落实到每个绩效指标上。
平衡计分卡不仅仅关注已有的财务数据，更为重要的是关注那些不被财务数据所反映的因素，如企业文化、人力资源等不可量化因素。
三、平衡计分卡的四个维度1.财务维度财务维度是平衡计分卡的基础。
企业为了实现目标，都必须要考虑到财务绩效。
财务维度是通过财务数据来衡量企业达成绩效目标的情况，包括营业收入、成本控制、现金流、市场份额、赢利率等指标。
财务维度是企业的核心目标，决定了企业的盈利能力和市场价值。
2.客户维度客户维度是与客户相关的指标，用以反映企业提供的产品和服务质量，以及客户对企业的满意度和忠诚度。
它通过客户指标来衡量企业对客户的服务质量和价值创造能力，包括顾客满意度、顾客拓展率、市场份额等指标。
客户维度是企业增长的关键，决定了企业的市场地位和客户基础。
3.内部流程维度内部流程维度是包括企业所有内部流程的指标，涵盖了企业的所有业务活动。
它以提高内部流程的效率和效益为目标，包括企业业务流程重组、工作流程优化、端到端过程管理等指标。
内部流程维度是企业的核心竞争力，它决定了企业的运营能力和产品质量。
如何使用平衡计分卡
如何使用平衡计分卡平衡计分卡（Balanced Scorecard，BSC）是一种用于管理绩效和战略管理的工具。
它的主要目的是帮助组织衡量和监控不同方面的绩效，如财务、客户、内部业务流程和学习与成长。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理并实现其战略目标。
下面将详细介绍如何使用平衡计分卡。
1. 确定战略目标使用平衡计分卡之前，组织需要明确其战略目标。
这些目标应该是明确的、可衡量的，并且与组织的使命和价值观相符合。
例如，一个公司的战略目标可能包括提高市场份额、提高客户满意度、降低成本等。
2. 制定关键绩效指标（KPI）一旦确定了战略目标，接下来就是制定关键绩效指标。
这些指标应该能够衡量每个战略目标的进展情况。
例如，如果一个公司的战略目标是提高市场份额，相关的指标可能包括市场份额增长率、新客户获取率等。
3. 设定目标值为了使绩效指标具有意义，需要设定目标值。
这些目标值应该是具体的、可衡量的，并且能够在一定时间范围内实现。
目标值的设定应该根据组织的战略目标、市场状况以及可行性进行。
4. 收集数据为了评估绩效和监控战略目标的实现，组织需要收集相关的数据。
这些数据可以来自内部系统、市场调研、客户反馈等渠道。
收集数据的频率可以根据需要进行，但建议定期进行，以便能够及时调整和改进。
5. 分析和解释数据一旦收集到数据，组织需要对其进行分析和解释。
这可以通过比较实际数据与目标值、趋势分析、贡献分析等方法来进行。
分析和解释数据可帮助组织了解绩效的现状，并采取必要的措施来改进绩效。
6. 制定行动计划根据数据的分析和解释，组织需要制定行动计划。
这些计划应该包括具体的行动步骤、责任人、时间表等信息。
行动计划的目的是帮助组织实现战略目标，并持续改进绩效。
7. 监控和调整实施行动计划后，组织需要进行监控和调整。
监控的方式可以是定期会议、报告、仪表板等。
监控的目的是确保行动计划的执行和战略目标的实现，并根据需要进行调整。
通过使用平衡计分卡，组织可以更好地管理和实现其战略目标。
- 1、下载文档前请自行甄别文档内容的完整性，平台不提供额外的编辑、内容补充、找答案等附加服务。
- 2、"仅部分预览"的文档,不可在线预览部分如存在完整性等问题,可反馈申请退款(可完整预览的文档不适用该条件!)。
- 3、如文档侵犯您的权益，请联系客服反馈,我们会尽快为您处理(人工客服工作时间：9:00-18:30)。
平衡计分卡：战略管理的工具
《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
《财富》杂志在1999年曾刊登过一篇影响力颇为深远的文章：《总裁失败的原因》，文章中指出，大约70％的总裁失败的原因是“公司战略执行不到位”。
听到这句话的中国总裁们可能会有两种反应。
一种是没反应，因为在他们的公司里，首要的问题就是在市场上生存下去，所以目前并没有战略可言。
而另一种则是深有感悟：对啊，为什么我公司的市场部和销售部总不能在战略上达成一致？为什么我的下属在执行我的指示时会与我的初衷有那么大的偏差？为什么我的公司各部门总是在做些互相矛盾的事情？
我们有没有一些较好的工具或思维模式来帮助解决这些问题呢？被誉为“75年来最具影响力的战略管理工具”的平衡计分卡是应对这些问题的答案。
解决之道
平衡计分卡是由罗伯特·卡普兰（哈佛商学院的领导力开发课程教授）和大卫·诺顿（复兴全球战略集团创始人兼总裁）对在绩效测评方面处于领先地位的12家公司进行为期一年的研究后，发明的一种绩效管理模式，后来在实践中扩展为一
种战略管理工具。
目前，平衡计分卡是世界上最流行的一种管理工具之一，根据美国ＧａｒｔｎｅｒＧｒｏｕｐ的调查，在《财富》杂志公布的世界前1000位公司中，有55％用了平衡计分卡系统。
平衡计分卡最早进入中国约在1996年，当时实施的也只是少数一些在中国有业务的跨国公司。
在最近的一年中，平衡计分卡作为战略管理工具的理念和方法真正开始在中国受到重视和运用。
最早在中国实施平衡计分卡项目、博意门咨询公司的创始人之一与总裁的孙永玲博士说：“现在对平衡计分卡最感兴趣的不再是外资企业，而是中国的民营企业。
”
很多成功的民营企业，最初是靠着创业者的干劲、魅力、才智发展起来的。
但是发展到一定规模，比如资产达到几亿到几十亿的时候，它就需要跳脱个人的管理而创建一个良好的管理系统。
“平衡计分卡的好处就在于，不是老板一个人说了算，而是通过整个团体的参与达到公司战略的成功实施。
”孙永玲说。
那么，对于那些现在还在市场上求生存的企业，平衡计分卡能起什么作用呢？孙永玲说：“其实它可以帮助很多从前比较短视的公司。
通过实施平衡计分卡，整个公司的管理、思维方法要完全不一样，从短期的生存行为转变到长期的战略思考，这的确要经过一次脱胎换骨的转变。
”
平衡计分卡是什么
说个形象的比喻，平衡计分卡就像是一棵大树的树干，纵向、横向支撑着整个企业的管理。
也可以说，平衡计分卡是企业战略执行的框架。
平衡计分卡之所以叫“平衡”，是因为它从四个角度：财务、客户、流程和学习／成长来帮助管理层对所有具有战略重要性的领域做全方位的思考。
可用于确保日常业务运作与企业管理高层所确定的经营战略保持一致。
平衡计分卡是战略执行的工具，但目前在中国，关于平衡计分卡的介绍大多出现在一些人力资源方面的杂志或网站上。
孙王玲对此有她的看法：“其实这不是对平衡计分卡的正确理解。
的确，它的创始人卡普兰教授和大卫·诺顿在创立这套系统的最初是把它当作为一个衡量的系统。
但后来在执行过程中发现，如果他们要在这四个方面设定目标的话，就要和战略有关。
”
“比如说，一家快速成长的公司，更注重的是收入的增加，而不是成本；而一家成熟的公司，可能更注重的是成本和利润。
公司的战略不一样的话，分解出来的目标就不一样。
所以，平衡计分卡是个战略执行框架。
公司把战略定完后，这样公司就有个整体的目标，然后再把目标分解到各部门、个人，与浮动薪酬挂钩。
最后，当这些目标都明确后，可以引进其他的管理工具，如流程改造等，来帮助达到这些目标。
”
怎样运用？
成功地实施平衡计分卡需要哪些条件呢？孙永玲认为，最重要的是高层管理人员的支持和推动。
因为平衡计分卡是公司战略管理的工具，没有高层的支持根本不可能成功。
在具体实施平衡计分卡时，一般经过从财务、客户、流程和学习／成长四个角度明确企业战略，把战略目标量化后分解到部门、个人并考核的七个步骤。
德意达的总经理刘其峰对这个过程的体会就是，在这个过程中，实际上就是对企业的现状作出了深刻地分析，无论最后有没有实施，对企业都是很有好处的。
他对平衡计分卡的理解就是，这是种思考问题的方法，这套方法运用到个人上，都是可以的。
位于浙江玉环的苏泊尔炊具有限公司可能是民营企业中运用平衡计分卡取得成效的例子之一。
苏泊尔公司的总裁助理、兼平衡计分卡项目负责人王丰禾向记者说：“平衡计分卡给我们的经理层带来了一种思维上的转变。
并且，公司内部的沟通也大大加强了，因为平衡计分卡是从纵向、横向来‘审察’企业，这就使各部门不得不进行沟通。
平衡计分卡使得部门经理从企业的战略出发，自发地与各部门沟通、横向协助。
”。