培训与开发
员工培训与开发
战略
重点
达成途径
关键点
培训内容
集中 战略
增加市场份 额
降低运作成 本
建立和维护 市场地位
内部 成长 战略
市场开发 产品开发 创新 合资
改善产品质量
提高生产率或技术流程 创新 产品和服务的客户化
技能的先进 性
现有劳动力 队伍的开发
现有产品的营销或增加 分销渠道 全球市场扩展 修正现有产品 创造新产品或不同产品 通过合资进行扩张
二 任务分析
任务分析的目的是确定培训与开发的内容,即要想 让员工达到令人满意的工作绩效所必须掌握的东西。 工作分析需要做的工作包括以下方面内容：
① 系统地收集反映工作特性的数据； ② 以所收集的数据为依据,制定每个岗位的工作标
准； ③ 明确怎样才能达到nowledge 知识、
六 网络培训 e-training
通过互联网来传递、通过浏览器来展示培训内容的一种培 训方法。从低到高层次是：培训者和受训者之间沟通； 在线学习；测试评价；计算机辅助培训；声音、自动控 制以及图像等多媒体培训；受训者与网上其他资源相结 合进行培训传递,知识共享。
优点 --突破传统面对面模式,打破了时间空间限制,同时,也 为企业节省了一大笔开支；可为其他培训方式提供支持； 信息量大,传递新知识新观念优势明显。
精简规模 转向 剥离 清算
降低成本 缩小资产规模 重新确定目标 出售所有资产
关键点 一体化 人员富余 重组
效率
培训内容
双方培训系统一 体化 兼并后企业中的 各种办事方法和程 序 团队培训
领导能力培训 人际沟通培训 重新求职帮助 工作搜寻技巧培 训 跨职能培训 压力管理培训
组织绩效
组织分析的一个重要源泉是组织绩效的各 种运行标准。对人力资源数据进行连续、 详细分析,能找出培训的薄弱环节,进而提 炼出现实的培训需求。
第9章 培训与开发
第九章培训与开发考点一：培训与开发的组织管理—、培训与开发的组织体系1.中小型组织不需要设置专门的机构，培训与开发工作通常是某个人力资源管理岗位的一项职责。
2.大型组织(1）一般设置专门的机构。
(2）设置模式:①隶属于人力资源部，是其中的一个部门。
②与人力资源部并列，是一个独立的部门。
3.大型的、实行分权化管理的组织(1)建立企业大学。
(2)企业大学是独立的培训与开发机构的一种扩大发展的模式。
二、培训与开发效果的评估效果评估是培训与开发体系中最难实现的一个环节。
(—）评估的内容培训与开发效果评估中应用最广的是层次评估模型，把评估内容分为反应、学习、工作行为、结果、投资收益这五个方面。
1.反应评估(1）重点:评估受训人员对培训与开发的主观感受和看法。
(2）易于进行，也是最基本、最常用的评估方式。
(3）通常采用访谈、问卷调查等方法，其中问卷调查法的应用最为普遍。
2.学习评估(1）主要内容：在知识、技能或态度方面是否有了提高或改变。
(2）测试方式：知识通过笔试测试、技能通过实际操作、态度采用自我评价的态度量表。
3.工作行为评估(1)重点:评价是否带来了受训人员行为上的改变，以及受训人员把所学的运用到工作上的程度。
(2）是效果评估中一项重要的内容，可以直接反映培训与开发的效果，也是组织高管层和直接主管特别关心的。
(3)方法:面谈、直接观察、绩效监测、行为评价量表等，其中行为评价量表是最常用的方法。
4.结果评估(1）目标:评估受训人员工作行为改变对其所服务的组织或部门绩效的影响作用。
(2）结果如何是组织进行培训与开发效果评估的最重要内容，是最具说服力的评价指标，也是组织高管层最关心的评估内容。
(3）指标:①硬指标。
产出、质量、成本、时间等四大类，易被衡量和量化，容易被转化为货币价值，而且评价也更为客观。
②软指标。
工作习惯、工作满意度、主动性、顾客服务等，难以被衡量和量化,也难以被转化为货币价值，而且评价具有主观性。
第五章 培训与开发
第二节 企业培训开发系统
阶段1 阶段 培训准备 • 组织分析 • 任务分析 • 个人分析 • 培训准备
阶段2 阶段 培训计划与实施 • 培训目标 •培训内容对象 培训内容对象 • 培训者 • 培训要素确定
阶段3 阶段 培训迁移 • 业绩改善 • 行为转变 • 成果强化
阶段4 阶段 培训评估与 反馈 • 反应 • 学习 • 行为转移 • 结果
二、培训实施阶段
----设计培训计划 设计培训计划 培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 ：（内容要素 1、培训目标的设计：（内容要素、标准要素、 条件要素） 条件要素）
培训目标要与企业长远目标相吻合 目标要订得具体，可操作性强
2、选择设计适当的培训项目； 选择设计适当的培训项目； 确定培训对象； 3、确定培训对象； 培训项目负责人； 4、培训项目负责人； 培训时间、方法、地点选择。 5、培训时间、方法、地点选择。
五、培训与论 认知转化理论
学习理论及成人学习理论的主要内容是什 对于培训与开发有哪些指导意义？ 么？对于培训与开发有哪些指导意义？
第二节 企业培训开发系统 （流程）
一、培训准备阶段 二、培训计划与实施阶段 三、培训迁移成果转化阶段 四、培训评估反馈阶段 五、 企业培训开发管理流程
培训评估的方法
层次 评估内容 衡量受训者对 培训课程、 培训课程、培 训者与培训组 织的满意度 衡量受训者对 培训内容、 培训内容、技 巧、概念的吸 收与掌握程度 评估方法 问卷调查 综合座谈 面谈 提问法 笔试法 口试法 模拟练习与演示 角色扮演 演讲 心得报告与文章发表 评估时 间 课程结 束时 评估 单位 培训 单位
培训与开发的内涵
（1）培训开发的对象应该是全体员工。 培训开发的对象应该是全体员工。 对象应该是全体员工 （2）培训开发的内容应当与员工的工作 培训开发的内容 内容应当与员工的工作 有关。 有关。 （3）培训开发的目的是改善员工的工作 培训开发的目的 目的是改善员工的工作 业绩并提升组织的整体绩效。 业绩并提升组织的整体绩效。 主体是企业 （4）培训开发的主体是企业。 培训开发的主体是企业。
培训与开发概述
2.员工培训的原则
➢激励原则 ➢因材施教原则 ➢实践原则 ➢理论联系实际、学用一致原则 ➢明确培训目标原则
三、员工培训的特点与内容
➢1.特点： ▪ 培训的广泛性； ▪ 培训内容的层次性和针对性； ▪ 培训组织形式和方法的灵活性、多样化。
2.内容
▪ 知识的培训 ▪ 技能的培训 ▪ 态度的培训
四、员工培训的基本程序
培训与开发概念理解：
➢培训的最终目的是为了实现组织自身和员工的个人发展目 标；
➢培训的直接目的是为了提高员工的素质，使之与工作相适 应并能够胜任；
➢培训是一项涉及全体员工的制度化的人力资源管理活动； ➢培训是一项需要精心筹划的系统工程。
二、培训与开发的意义与原则
➢1.培训与开发的意义 ▪ 培训是提高员工素质和增强组织竞争力的根本途径之一； ▪ 培训是提高劳动生产率和工作效率的重要途径； ▪ 培训是实现员工个人发展的必要措施。
培训需求分析 制定培训计划
设计培训课程
选择培训
实施培训计划 评估培训效果
人力资源管理
人力资源管理
本节内容：
培训与开发概念与含义 培训与开发意义与原则 培训与开发的特点与内容 培训与开发的基本程序
一、培训与开发概念
➢培训与开发：是指组织为实现自身目标和员工个人发展的 目标，采用一定方式有计划、系统地对全体人员进行培养 和训练，使之提高与工作相关的知识、技能及态度等素质， 以适应并胜任职位工作。
人力资源管理师之培训与开发
人力资源管理师之培训与开发1、培训与开发的概念最终目的都是通过提升员工的能力实现员工与企业的同步成长。
重于两个新的目的：一是向员工传授其他更为广泛的技能，使员工的技能由单一技能转向多重技能,以适应不断变化的客户需求与组织发展需要；二是利用培训与开发来强化员工对组织的认同，提高员工的忠诚度,培养员工的客户意识，提高员工的适应性和灵活性,使员工与组织同步成长.2、人力资源培训与开发的新趋势（1）培训目的:更注重团队精神(企业文化、团队精神、写作能力、沟通技巧）（2）培训组织：转向虚拟化，更多采用新技术（虚拟培训组织引用现代化的培训工具盒培训手段，借助社会化的服务方式而达到培训的目的）（3）培训效果:注重对培训效果的评估和对培训模式的再设计（评价四要素：反应、知识、行为、成效）(4）培训模式：更倾向于联合办学3、培训与开发系统在人力资源开发与管理系统中的地位企业想要保证并持续加速员工的核心专长与技能的形成，就必须建立有效的培训与开发系统，并使之能很好地与其他人力资源子系统相衔接，形成有效协同。
4、培训与开发系统设计的依据人力资源培训与开发系统的设计及其构建要以企业战略与员工职业生涯规划为出发点和依据。
5、培训与开发系统的管理企业培训与开发活动通常包括培训需求分析、培训计划制定、培训活动组织实施以及培训效果评估四个环节.培训需求分析、培训课程与教材设计以及培训师资是培训与开发工作管理的重点.（1）培训需求分析：是整个培训与开发工作流程的出发点，其准确与否直接决定了整个培训工作的有效性。
（2）培训规划与计划的制定：是培训过程展开的源头（3）课程与教材的开发管理：企业在编写培训教材时，需注意的问题：教材要力求符合企业的实际情况；企业内训要尽可能多地运用本企业的实际案例和素材;企业应逐步建立起教材编写与审核的机制；根据企业实际情况，制定教材开发的酬劳制度，甚至可以尝试将教材开发与优秀教材评审结果及员工个人的绩效考评和薪酬挂钩,促进企业培训工作的整体进步（4）培训师资的开发管理：内部教师应为企业培训师资队伍的主体。
第五章 培训与开发
8．投资效益原则
员工培训是企业的一种投资行为，与其他投资一样，也要从投入产出的角度考虑效
益大小及远期效益、近期效益问题。员工培训投资属于智力投资，它的投资收益应高于
实物投资收益。
08
02 员工培训与开发的流程
一、培训与开发的流程
（一）培训与开发系统模型图
需求分析
通过组织分析、工作分析、个人 分析、环境分析等，先找出组织 在员工培训与开发方面的确切需 要及必须解决的问题， 并做出细 致的具体分析，才能有的放矢地 设计和实施培训与开发项目。
制订计划
这是指把培训与开发目标具体化 和可操作 化，制订 正确的培训 计划需统筹兼顾许多具体培训技 术情景因素。
培训组织实施管理
①就培训课程或项目内容、方案与员工进行沟通。 ②征集确定受训人员。 ③准备和整理培训中受训人员用到的所有材料。 ④安排教室和教学设施。 ⑤调试将使用的设备并做好应急措 施。 ⑥在教学和实践活动中随时提供帮助。 ⑦为教与学双方的沟通提供便利。 ⑧分发评价材料与组织培训评价。
四、培训评估
成果转化
培训与开发的组织实施环节之后， 应当紧密衔接 培训与开发学习成 果（内容）的应用与转移环节。
确立目标
在需求分析基础上设置的培 训与开发目标， 能够为培训与开发项目的计划与活动提供 明确方向，并能够具体确定员工经过培训 预期应达到的可量度的工作绩效，以作为 培训与开 发成果的一种评价尺度。
组织实施
12．对培训项目的结果进行沟通
有许多人需要得到评估信息，但以下人员是必须要得到评估结果的。 （1）培训开发人员。他们需要这些信息来改进培训项目，只有在反馈意 见的基础上精益求精，才能提高培训项目的质量。 （2）管理层。因为他们当中有一些是决策人物，决定着培训项目的未来。 评估的基本目的之一就是为决策提供基础。该项目是否值得做，是否有必要 继续为这种努力投入更多的资金，应该向管理层沟通这些问题及其答案。 （3）学员。他们应该知道自己的培训效果怎么样，并且将自己的业绩表 现与其他人的业绩表现进行比较。这种意见反馈有助于他们继续努力，也有 助于将来参加该培训项目学习的人员不断努力。 （4）学员的直接经理。当学员参加培训学习时，经理要做一些调整工作， 并且要对学员的成功表示很感兴趣。
培训与开发的基础知识
学习型组织建设
营造学习氛围
通过各种方式营造学习氛围，鼓 励员工持续学习、提升自己。
知识共享与交流
建立知识共享平台，鼓励员工分 享自己的知识和经验，促进组织
内知识的流动和共享。
培训体系建设
建立完善的培训体系，包括内部 培训、外部培训等，满足员工的
学习需求。
THANKS
评估方法
问卷调查
通过设计包含培训内容、方法 、效果等方面的问题，收集受
训者的反馈。
观察法
观察受训者在培训过程中的表 现，以及培训后的实际应用情 况。
测试法
通过测试受训者对培训内容的 掌握程度，评估培训效果。
绩效评估
将受训者的培训成果转化为实 际工作绩效，以评估培训效果
。
评估标准
培训目标的达成度
评估培训目标是否实现，以及实现的程度。
培训资源
确定所需的培训材料、设备和 其他资源，确保培训的顺利进
行。
04
评估标准
制定培训效果的评估标准，以 便对培训效果进行客观评价。
制定培训时间与地点
时间安排
根据员工的日程安排和培 训需求，合理安排培训时 间，确保员工能够充分参 与。
地点选择
选择合适的培训场所，确 保培训环境舒适、设施齐 全，以满足培训需求。
满足受训者的需求。
培训后的评估与反馈
评估标准制定
明确评估标准，为评估 培训效果提供依据。
效果评估
通过测试、问卷等方式 评估受训者的学习效果
，了解培训的成果。
反馈收集
收集受训者对培训的反 馈，为后续的培训提供
改进依据。
总结与报告
撰写培训总结报告，总 结本次培训的经验和不
第四章培训与开发
第四章培训与开发第一节企业培训系统设计1、培训的学习理论条件反射理论：也称经典性条件反射理论，俄国生理学家巴甫洛夫提出，学习在两种刺激之间建立联系的过程。
强化理论：也称操作性条件反射理论，由著名行为主义代表人物斯金钠创立并发展，它认为学习是在反应与奖赏(或惩罚)之间建立联系的过程。
社会学习理论：班杜拉认为，学习不一定是联结的结果，个体可以通过观察、模仿别人的行为进行学习。
70年代“行为塑造技术”就是以此为理论基础的。
克瓦特指出，社会学习理论与其他学习理论的最大区别是，它首先改变的是人的行为，通过行为的改变而导致态度的改变，传统的学习理论恰恰相反，他们首先改变的是人的态度，通过态度的变化促进行为的改变。
目标设定理论：源于美国管理心理学家德鲁克创立的目标管理法。
目标的特征：目标要具体;员工应参与目标的设置;目标完成过程中应有反馈;员工之间要为实现目标而相互竞争;目标要有一定的难度同时也必须是可接受的。
培训迁移及其测定：指个体在工作实践中对培训中所学的知识和技能的应用程度。
培训迁移的研究不仅要关注学员在训练中是否掌握了学习内容，更要关注如何将习得行为更好地应用于实际，且在一段时间后保持下来。
一般认为，培训设计、受训者特征和工作环境是影响培训迁移的三个最主要因素。
自我效能低的学员即使掌握了培训中所教的知识和技能，也不能有效地应用他们;成就动机也会影响受训者的培训迁移效果。
支持性组织气氛是影响培训迁移的主要因素之一，其中又以领导反馈、同事支持、时间支持为主要的影响因素。
2、培训的基本过程：包括培训需求分析、课程设计、培训实施过程，最后对培训的效果进行评估。
3、对组织人力资源现状的评价与分析1)考察组织目前的人力资源现状及未来所要求的人力资源供应。
2)考察组织能够获得的人力资源供应及其对人力资源的培训与发展需求。
3)评价与分析组织人力资源现状的常用指标。
第二节指导培训实施1、设计培训教育发展系统1)明确教育培训系统的设计思路战略导向：员工培训的总体方向;对各种变动因素的评估;培训的基本方法;临时性灵活措施的安排;对培训效果进行评估，必要时对培训方案进行修改。
《培训与开发》教学教案
《培训与开发》教学教案第一章：培训与开发概述1.1 培训与开发的定义1.2 培训与开发的重要性1.3 培训与开发的目标1.4 培训与开发的流程第二章：培训需求分析2.1 培训需求分析的目的2.2 培训需求分析的方法2.3 培训需求分析的步骤2.4 培训需求分析的注意事项第三章：培训计划设计与实施3.1 培训计划设计的原则3.2 培训计划设计的步骤3.3 培训计划的实施与管理3.4 培训计划的评估与改进第四章：培训方法与技巧4.1 培训方法的选择与运用4.2 培训师的培训与选拔4.3 培训材料的准备与制作4.4 培训环境的设置与管理第五章：培训与开发的有效性评估5.1 有效性评估的目的与意义5.2 有效性评估的方法与工具5.3 有效性评估的实施步骤5.4 有效性评估的结果分析与改进第六章：员工发展培训与开发6.1 员工发展培训与开发的重要性6.2 员工发展培训与开发的策略6.3 员工职业生涯规划与培训开发6.4 员工晋升与培训开发的关联第七章：培训与开发的技术应用7.1 数字化培训与开发工具7.2 在线培训平台的选择与应用7.3 移动学习与社交媒体在培训开发中的应用7.4 虚拟现实与增强现实技术在培训开发中的应用第八章：特殊群体的培训与开发8.1 新员工入职培训与开发8.2 管理层培训与开发8.3 老龄员工与年轻员工的培训与开发策略8.4 跨文化团队的培训与开发第九章：培训与开发的资源管理9.1 培训与开发资源的分类9.2 培训与开发资源的整合与利用9.3 培训与开发资源的评估与优化9.4 培训与开发资源的维护与管理第十章：培训与开发的趋势与挑战10.1 培训与开发现代化的趋势10.2 培训与开发面临的挑战与问题10.3 培训与开发的创新策略10.4 培训与开发的国际化发展第十一章：培训与开发的法律法规遵循11.1 培训与开发相关的法律法规概述11.2 培训与开发的合规性要求11.3 培训与开发的法律法规风险管理11.4 案例分析：培训与开发的法律纠纷及应对第十二章：培训与开发的财务管理12.1 培训与开发的成本收益分析12.2 培训与开发的预算编制与控制12.3 培训与开发的资金筹集与管理12.4 培训与开发的财务报告与评估第十三章：特殊情境下的培训与开发13.1 危机管理培训与开发13.2 变革管理培训与开发13.3 创新思维与创造力培训与开发13.4 领导力发展与培训第十四章：培训与开发的案例研究14.1 国内外知名企业的培训与开发案例分析14.2 培训与开发的成功案例解析14.3 培训与开发的失败案例分析及教训14.4 案例研究方法在培训与开发中的应用第十五章：培训与开发的未来发展15.1 培训与开发与组织战略的融合15.2 培训与开发与学习型组织的构建15.3 培训与开发在人才竞争中的作用15.4 培训与开发的国际化与本土化融合趋势重点和难点解析本文主要介绍了《培训与开发》这一主题的教学教案，共分为十五个章节。
培训与开发的含义
培训与开发的含义1 培训的含义培训是指通过一定的方式和手段，帮助员工获得新的知识和技能的过程。
目的是提高员工的工作能力，促进企业的发展和进步。
培训可以包括内部培训、外部培训和内外结合的混合型培训。
内部培训是在企业内部进行的培训，一般由专业的培训师或者内部优秀员工负责教学和指导。
这种培训方式适合于员工的基础培训和专业技能的提升。
外部培训是劳动者到外部机构接受教育和培训，比如参加培训班、研修班、讲座等。
这种培训方式可以让员工接触到更广阔的知识和视野，获取更专业的技能和经验。
内外结合的混合型培训是内部和外部培训的有机结合。
既可以利用企业内部的资源和人才进行培训，又可以借助外部专业机构和知名学者的力量完成培训任务，全面提高员工的综合能力。
2 开发的含义开发是指利用各种手段和方式，研制和开发出符合市场和用户需求的产品和服务，实现价值实现和企业增长发展的过程。
开发包括产品研发、服务开发和软件开发等多种形式。
产品研发是制造企业的核心之一，通过研究市场需求，利用企业内部资源，开发出符合市场需求的新产品，从而提高企业的市场竞争力。
服务开发则是在不断的与顾客沟通和反馈的基础上，为用户提供更合适的服务方式，并不断完善和改进服务，提高用户的满意度和忠诚度。
软件开发则是通过不断的技术创新和实践，研发出功能更加强大、效率更高、用户体验更好的软件产品，满足企业和用户在数字化转型过程中的需求。
3 培训与开发的关系培训和开发是相辅相成的，培训给员工提供了新的知识和技能，使得员工在开发工作中更加得心应手；开发则为企业提供了新的产品和服务，培训员工使用新产品、服务的技能和经验。
对于企业来说，同时进行培训和开发可以实现不断创新，不断优化。
在研发新产品的同时，提高员工的专业技能和软实力，为新产品的投入市场打下坚实基础；而员工的不断提高，则可以促进产品的不断优化和升级，更好地迎合市场和用户的需求。
同时，培训和开发的有机结合，还可以增强员工的创新能力和团队协作能力，培养领导人才和技术骨干，促进企业可持续发展。
培训与开发
二、培训与开发的类型
• 按照培训与开发的表现形态分类 • 按照培训与开发的对象分类 • 按照受训者与工作岗位的关系分类 • 按照培训与开发的内容分类
三、培训与开发的战略导向
• 以战略为导向开展培训与开发的必要性 • 以企业发展战略和人力资源战略为导向，把培训与开发视为一项长
期的企业人才发展战略。 • 把企业战略和企业愿景变成每个员工日常学习和工作的目标。
停止？ • （2）你认为，东方公司培训计划中有哪些问题？ • （3）你估计柳成功会向副总经理们提出什么措施？ • （4）如果你是柳成功，应该怎样解决培训与职工
生涯发展计划以及人力资源管理的矛盾？
培训与开发
培训与开发
导入故事 • 老鼠与米缸
一、培训与开发的目的和原则
• 什么是培训与开发？ • 培训与开发是一个不断发展着的概念。 • 现代培训观点与传统培训观点区别？
员工培训与开发定义
• 围绕企业发展战略 • 开展的一种有计划、有系统的培养、训练、学习与提升等活动 • 使员工知识、技能、能力、态度、思维、心理得到不断改善和提高 • 以改进组织绩效，并满足个人职业发展的需要，实现个人和组织的
• 案例一、F电脑公司的培训体系 • 讨论题： • 请分组讨论F电脑公司在手段
来进行贯彻。 • 试勾勒F电脑公司的培训体系。
案例讨论2
• 东方公司人力资源管理与培训如何配套 • 讨论题： • 假如你是老总，如何面对下列问题： • （1）根据你的看法，东方公司的培训项目是否要
双重发展。
培训与开发的根本目的
• 改进组织绩效，并满足个人职业发展的需要，实现组织和个人双重 发展；
• 培训与开发的内容具有多元性； • 培训与开发是一种事先有计划、过程有控制、结果有考评的完整体
培训与开发
培训与开发：
以掌握科学技术、专业知识为主要标志，员工在工作中需要不断地接受新的技术和知识以适应企业在激烈的竞争中不断的发展变化，提高企业的竞争力。
含义：培训与开发是指企业通过各种方式使员工具备完成现在或者将来工作所需要的知识、技能，并改变他们的工作态度，以改善员工在现有或将来职位上的工作业绩，并最终实现企业整体绩效提升的一种计划性和连续性的活动。
培训与开发的区别：
培训：关注现在有短期目标，使员工掌握当前工作中所需要的知识和技能；提高员工工作的绩效，从而开发员工的技术性技巧，掌握基本的工作知识、方法、步骤和过程。
开发：着眼于未来，具有长期目标，挖掘和激励员工潜在的能力和素质，提高其面向未来职业的能力，更好的适应由新技术、工作设计、顾客或产品市场带来的变化。
培训与开发的作用：
1.提高员工职业能力；
2.改善企业的工作质量；
3.增进企业的竞争优势；
4.满足员工实现自我价值；
培训与开发的原则：
1，服务于企业的战略规划；
2，讲究实效；
3，树立清晰的目标；
误区：
培训跟学习的区别：
培训，成就他人，主要目的是帮助他人学习；
学习，自我学习，主要是对自我能力的提升；
培训跟学习同样重要：
只有自我学习欲望强的人，才能更好的去培训他人。
培训与开发ppt课件
开发
是指提高员工的知识、技 能和能力，以增强他们的 工作绩效和应对未来工作 挑战的能力。
培训与开发的区别
培训关注现在，开发关注 未来；培训是应急性的， 开发是前瞻性的；培训是 输入，开发是投资。
培训与开发的重要性
01
提高员工的工作技能和 绩效，从而提高企业的 整体绩效。
02
增强员工的归属感和忠 诚度，降低员工流失率 。
培训与开发ppt课件
汇报人：可编辑 2023-12-22
目 录
• 培训与开发概述 • 培训需求分析 • 培训计划制定 • 培训实施与监控 • 员工开发与职业发展 • 培训资源与技术
CHAPTER 01
培训与开发概述Βιβλιοθήκη 培训与开发的概念01
02
03
培训
是指向员工传授完成其本 职工作所必需的知识、技 能、价值观、行为模式等 的活动。
调整与改进
根据反馈和评估结果，对 培训计划进行必要的调整 和改进，提高培训效果。
持续优化
定期对培训计划进行优化 和改进，确保其与受训人 群的需求和目标保持一致 。
CHAPTER 04
培训实施与监控
培训实施的方法
课堂讲授
通过讲师的讲解和演示，传授 知识和技能。
案例分析
通过分析实际案例，培养学员 分析和解决问题的能力。
关注学员参与度，鼓励学员积极参与讨论和 互动。
反馈与改进
根据监控结果和评估结果，及时向学员和讲 师提供反馈，促进培训效果提升。
培训效果的评估与反馈
培训效果评估
通过考试、绩效评估等方式对培训效果进行 评估，了解学员掌握程度和应用情况。
反馈与改进
根据评估结果，向学员和讲师提供反馈，针 对不足之处进行改进。
第六章培训与开发
第六章培训与开发第一节培训概述1.1 培训的含义员工培训是人力资源管理的重要内容。
关于培训的含义，美国学者L.S.克雷曼认为，培训是“教会工人们怎样去有效地完成其目前或未来工作的有计划的学习经历”，“培训的实践旨在通过提高雇员们的知识和技能去改进组织的绩效”。
有些学者则将培训和开发作为一个概念来理解，认为这两者的实质是一样的，都是要通过改善员工的工作业绩来提高企业的整体绩效，只是关注点有所不同，一个更关注现在，而另一个更关注将来。
这里我们将这两个作为不同的概念来理解，培训(Training)更多的是一种具有短期目标的行为，目的是使员工掌握当前所需的知识和技能，例如教会一名新工人如何操作机器就是一种典型的培训；而开发(Development)则更多的是一种具有长期目标的行为，目的是使员工掌握将来所需的知识和技能，以应对将来工作所提出的要求。
为了能够准确理解培训的含义，需要把握以下几个要点：(1)培训的对象是企业的全体员工，而不只是某部分员工，当然这并不意味着每次培训的对象都必须是全体员工，而是说应当将全体员工都纳入到培训体系中来，不能将有些员工排斥在体系之外。
(2)培训的内容应当与员工的工作有关，与工作无关的内容不应当包括在培训的范围之内；此外，培训的内容还应当全面，与工作有关的各种内容都要包括进来，如知识、技能、态度、企业的战略规划以及企业的规章制度等。
过去，有些企业在进行培训时往往不注意这个问题，只重视“硬内容”的培训，比如业务知识、工作技术等，而忽视了“软内容”，比如工作态度、企业文化等。
这里所指的工作既包括员工现在从事职位的工作，也包括将来可能从事职位的工作。
需要强调的是，有些内容虽然不属于培训的范畴，却要利用培训这一手段。
例如，企业聘请外部人员给女性员工进行家政服务的培训，这是企业为员工提供的一项福利，是薪酬福利的范畴，内容本身并不属于培训开发，但是它却要借助培训这种形式来实现。
(3)培训的目的是要改善员工的工作业绩并提升企业的整体绩效，应当说这是企业进行培训的初衷和根本原因，也是衡量培训开发工作成败的根本性标准，如果不能实现这一目的，培训工作就是不成功的。
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培训 专业技能：工作分析技能、员工能力分析，问卷设计，教 与 授基本课程（新员工培训、基本管理技能等），辅导咨询， 开发 评估反馈，培训资源的获取和评估，项目管理, 协调能力 其他胜任力：团队合作，沟通协调，企业意识，整合能力
2014-5-2
经贸管理学院
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第四节 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
内部培训机构大而全 人力资源部门负责 针对多数员工 设计培训课程 培训职能齐全 宽泛的培训内容 注重长期发展
第二节 战略性培训与开发的方法和组织 方式
四、战略性员工培训模型
战略性员工培训模型（Strategic Training of Employees Model，STEM） 实施战略性员工培训的三个阶段：
经贸管理学院
广泛的培训与开发项目： 专业培训，团队合作， 人际技能等 专业培训项目 培训系统整合，导向培 训，文化融合，团队合 作
14
市场缝隙 肯德基 战略 收购获取 通用电气
2014-5-2
第二节 战略性培训与开发的方法和组织 方式
二、与公司战略相匹配的培训战略
差异化战略下的培训战略 成本领先战略下的人力资源管理战略
第二章 战略性培训与开发
2014年4月
本章重点
战略性人力资源管理的基本内容 影响培训开发的组织因素 培训开发的战略性选择 战略性培训开发的组织
2014-5-2
经贸管理学院
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本章结构
引导案例1：惠普公司的培训计划
第一节 第二节 第三节 第四节 战略性人力资源管理回顾 战略性培训与开发的方法和组织方式 具有重要战略意义的培训与开发 ——领导力开发 战略性培训与开发对培训与开发部门 的要求
(can readily reconfigure produact development projects) 2014-5-2 经贸管理学院
HR Principle (we value creativity) Policy
(promote creative work environment)
Policy
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第二节 战略性培训与开发的方法和组织方式
一、影响培训与开发的组织因素
组织战略（见图2-1、表2-1） 组织结构
• 集权或分权
技术因素
• 技术变化的速度 • 产品和服务的种类和复杂性
对培训与开放的态度
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图2-1 组织战略对培训和开发的影响
(flexible team that can be readily reconfigured to work on new project 8
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战略性人力资源管理的研究框架
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第一节 战略性人力资源管理回顾
二、战略性人力资源管理的特点
明确意识到外部环境的影响 明确意识到外部劳动力市场的竞争和动态变化 注重长期发展 考虑多种可选方案 整合其他资源和部门
2014第一节 战略性人力资源管理回顾
一、什么是战略性人力资源管理
“运用战略的观念去管理组织的人力资源” 主要含义为：人力资源管理必须与组织战略紧密结合；充分意 识到外部环境、劳动力市场的影响；注重长期目标和决策制定 ；考虑组织内部所有的员工 关键之处在于：人力资源管理必须与企业战略整合在一起
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实施、反馈和评价
第二节 战略性培训与开发的方法和组织 方式
五、实施战略性培训与开发的要点
与组织战略的联结和整合 具有前瞻性和主动性
战略性培训与开发是一个系统过程
整合组织中的各种资源 战略性培训和开发是持续不断的学习过程
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第三节 具有重要战略意义的培训与开发 ——领导力开发
Practice
(protect employees with long tenure from layoff,incentive rewards for innovation,skills/knowledge,flexible work schedule)
Practice
Product
Competencies
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表2-1 公司战略和人力资源战略
公司战略 公司例子（以20 人力资源战略 世纪90年代为例） 成本有效 通用汽车 性 成长 英特尔 培训与开发
裁员，工资成本控制， 岗位培训，专业培训 提高生产力，工作再 设计等 招聘甄选，快速增长 的工资 专门化工作设置 有选择性的裁员，再 安置
一、领导力开发的战略意义
提升领导力的战略意义与领导力发展培训的作用 领导力开发培训的回顾
二、从“评价中心（AC）”到“发展中心（ DC）”的培训方法
DC方法——企业发展使培训更注重领导力提升 以DC方法进行的领导力开发提升的内容与效果———以自我提 升意识培训为例
三、领导力开发是企业战略性人力资源管理 的重要内容 20
第四节 战略性培训与开发对培训与开发 部门的要求
一、培训与开发专业人员的胜任力特征
戴维· 乌尔里克根据偏重长期还是短期，注重流程还是人，提出 人力资源部所必须扮演的四种主要角色（见图2-4）
• • • • 建立和维护基础设施 担当员工代言人 管理变革 战略性人力资源管理
培训与开发专业人员必须具备一定的胜任力（见表2-2）
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复习与思考
1. 惠普（中国）的“向日葵计划”是根据公司什么样的战 略目标而设定的？ 2. 惠普（中国）的培训反映了战略性人力资源管理的哪些 特点？ 3. 战略性培训与开发和一般培训的根本区别是什么？胜任 力培训与TTT的含义分别是什么？为什么说它们是战略性 培训的一个主要内容？
集中化战略下的人力资源管理战略
共同的重点：建设与企业战略相一致的企业文化， 这是推动企业战略的重要支持
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第二节 战略性培训与开发的方法和组织 方式
三、培训与开发的战略性选择
组织因素的影响
内部培训机构小 公司高层领导中有专人负责 针对少数员工 购买培训课程 培训侧重管理和协调 专业化的培训内容 注重现有岗位
• • • 宏观组织阶段； 微观组织阶段； 实施、反馈和评价阶段
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图2-3 战略型员工培训模型
潜在培训市场分析 集中战略 内部成长战略
地点
任务分析
在职或脱产 需要的设备
产品
培训内容 影响因素
外部成长战略 缩减战略
促销
战略计划 公司新闻 个人沟通 口头传播
价格
培训成本包括 员工、设施、 设备、材料、 差旅等
二、培训培训者
“培训培训者”（train the trainer, TTT）项目 设计TTT项目时考虑的内容
• • • • • • 让培训开发人员了解特定培训项目的培训目标 培训开发人员要了解成年人学习的特点 培训开发人员要学会有效地进行沟通 培训开发人员要学会对整个培训过程进行计划 培训开发人员要学习选择有效的培训手段 培训开发人员要知道如何有效应对不同的培训学员
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图2-4 培训与开发对于战略性与操作性 两种职能的作用
注重长期性和战略性
战略性人力资 源管理
程序性活动 建立和维护基 础设施
管理变革
人员性活动
担当员工代言 人
注重短期性和操作性
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表2-2
岗位
培训与开发人员所需的胜任力
胜任力
专业知识：心理学，教育学，人力资源管理知识（特别是 培训设计和评估），公司文化、价值观和战略目标；人力 资源法规，政策；组织所在行业知识和产品、服务知识
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考虑组织内部所有的员工
高异质性 低异质性
公司异质性
需 求 视 角 的 流 动 性 约 束
高流动性
低流动性
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管理科学与工程 经贸管理学院
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人力资本资源的分类
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人力资源管理如何与企业战略的整合
ORGANIZATION Principle Vision,Mission,Values (invent) Strategies (innovation) Tactics (high investment in research and development) Competencies