国美电器人才梯队建设简介

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零售业人才梯队建设计划

零售业人才梯队建设计划背景随着零售业竞争的加剧和消费者需求的不断变化，构建一个强大的人才梯队成为了零售企业取得成功的关键要素。

本文档旨在提出一个具体的零售业人才梯队建设计划，以帮助企业招揽、培养和保留高素质人才。

目标- 招揽具有零售业经验和专业知识的人才；- 培养员工的领导能力和团队协作能力；- 提升员工的零售业专业技能；- 建立一套有效的人才激励机制；- 保持员工的工作积极性和忠诚度。

实施步骤1. 招聘计划- 制定详细的人才需求分析，包括岗位要求和技能要求；- 设定合适的招聘渠道，如招聘网站、人才市场等；- 设计并执行有效的面试和评估流程，以筛选出最合适的候选人。

2. 培训计划- 为新员工提供全面的入职培训，包括公司文化、产品知识和销售技巧等方面；- 提供定期的岗位培训和职业发展计划，以提升员工的专业能力；- 组织内部和外部培训活动，以扩大员工的知识和技能领域。

3. 领导发展计划- 为中高级管理人员制定个人发展计划，包括培养其领导能力和管理技能；- 提供领导力培训和导师计划，以提升管理层的领导才能；- 定期进行绩效评估和反馈，帮助管理人员了解自己的发展需求。

4. 激励机制- 设计合理的薪酬体系，包括基本工资、绩效奖金和福利待遇等；- 提供具有竞争力的福利和员工关怀计划，以增加员工的满意度和忠诚度；- 发挥员工的潜力，提供晋升和职业发展机会。

5. 员工保留计划- 创建良好的工作环境和企业文化，提升员工的归属感和凝聚力；- 提供良好的工作平衡和职业发展机会，以满足员工的个人需求；- 定期进行员工满意度调查和离职调查，了解员工的需求和反馈。

结论通过执行上述人才梯队建设计划，零售企业可以有效地招揽、培养和保留高素质的人才。

这将有助于提升企业的竞争力和业绩，实现可持续发展。

国美电器渠道管理

国美电器渠道管理国美渠道分析1.1. 国美家电企业概况国美电器有限公司成立于1987年1月1日，目前已发展成为全国最大的家电零售连锁企业，在北京、天津、上海、广州等250个城市设立了40个分公司，拥有上千家和10万多名员工，年销售能力超过800亿元，已发展为我国最大的家电零售连锁企业。

国美所经营的产品包括：彩电、空调、冰箱、洗衣机、手机、时尚数码、电脑、音影家电、小家电、橱卫家电、办公器材、音像制品。

如今，国美已成为长虹、TCL、康佳、厦华、海信、东芝、索尼、松下、LG、飞利浦、夏普、三洋等众多家电厂家在中国最大的经销商。

国美电器的发展主要可以划分为四个阶段，分别是：起步、连锁、扩张和国际化。

表，国美发展历程1.2. 国美的渠道冲突国美从来都不缺乏惊天动地的新闻，而作为现今家电连锁中的老大，其不仅在开店扩张速度上霸气十足，在处理与厂商之间关系上也秉承了一贯的硬派风格。

因此，这位行业龙头近年来也一直是非不断，其与制造商之间的矛盾几度闹得沸沸扬扬。

国美与厂商关系不睦已经是公开的秘密，多年来，众多中小型供应商也一直与其暗中博弈。

而国美-格力事件则成为家电连锁与制造商冲突的一个标志性事件，一时间引来无数业界人士的关注，也引发了人们对“国美现象”深深的反思。

1.2.1. 国美－格力事件2004年2月，成都国美的6家店面为了顺利开展其“空调大战”计划，对几乎所有品牌空调进行大幅度促销。

在未经格力方面允许的情况下，擅自将国美店内的格力1P挂机由1680元调整至1000元；而2P柜机则从3650元被降为2650元。

由于事发突然及降价幅度较大，格力方面立即与国美交涉要求其“立即终止低价销售行为”。

但成都国美方面则坚持认为这是商家为了促销而进行的正常降价活动，拒绝停止。

此举激怒了格力厂商，迅速终止了对国美的供货。

时期发展阶段阶段描述1987-1993 起步黄光裕在北京开了首间家用电器门店，从此国美起步走上快速成长之路。

温州国美电器年度战略规划(35页)PPT课件

自主营销常态化小区推广长期化异业联盟多元化实现提升门店自主经营意识化
实现单店同比提升的目标
可以单店经营质量提升
自主营销常态化
1月
1月主题：以彩电.冰箱、洗衣机、空调、婚庆节活动为主。完成目标：自主营销日当天完成月销售任务的5%。
2月
2月主题：大型企事业单位团购专场配合各单位年终发放福利。完成目标：自主营销日当天完成月销售任务的8%。
以相关行业商场为主，重点开发陶瓷品市场、家具市场
6月
以建材市场为主，重点开发温州装饰城、温州装饰材料市场
可比单店经营质量提升
实现提升门店自主经营意识化
1、每月开展深入社区活动：每个门店周围都有固定的消费群体，定期深入社区可提升我司的品牌影响力，为门店日后的经营销售创造潜在的顾客消费群。所以要求门店每月深入社区。由店长或一名副店长级别以上的人员负责组织实施。每次深入社区都应确定活动的主题与内容，深入社区活动应提前联系社区人员为社区工作开展提供必要的准备。
可比单店经营质量提升
小区推广长期化
1月 2月 3月 4月 5月
下吕浦社区、月湖社区、马鞍池社区、蒋家桥社区、华盖社区、吴宅社区金谷小区、东苑小区、欧城花苑、南蝉桥社区、春秋社区、划龙桥社区献华社区、富荣社区、招贤社区、墨池社区、堡一景园、吴桥社区百里坊社区、深发小区、金桂花小区、堡二新区、洪殿村、温迪社区八仙楼社区、欧洲城一、二期、五中花园、仓坦社区、东港社区
全技营面能提、运升服服其务务专意满业识意率2010年达90%以上
物流通过库区作业模式的改变，提高商品出入库速度、降低商品残次，提高顾客满意率
售后通过对带安类现场回访的推广，以及对收费类项目的管理与规范，提高顾客满意率

人才梯队建设与管理

人才梯队建设与管理在当前互联网时代，各行各业的竞争都极其激烈，成为未来的赢家需要拥有优秀的人才梯队。

如何构建一支高效率，高稳定性的人才梯队也成为了企业发展不可忽视的因素。

因此，人才梯队建设与管理被越来越多的企业所关注。

一、梯队类型与构成企业内部的人才梯队分为三类，分别是领导梯队、专业梯队和管理梯队。

领导梯队包括公司高层管理者和中层管理者，他们是负责企业整体规划与决策的核心人员。

专业梯队包括研发、技术、营销等各行各业的专业人才，他们是企业业务的核心力量。

管理梯队包括各种管理人员，他们是协调企业内部各业务流程的关键角色。

一个完整的人才梯队需要有初级、中级、高级、高层四个级别的人才，共同构成了人才梯队的全貌。

初级人才是指刚刚进入企业或者相关行业的员工，需要在实践中逐渐熟练掌握技能。

中级人才则是指已经拥有一定经验的员工，需要通过实践提高效率。

高级人才是指已经成为业务的专家，对业务进行深入理解和创新性创新。

高层人才是企业管理层面的核心人才，他们负责企业的战略规划以及管理。

二、人才梯队建设的重要性人才梯队建设对于企业来说是非常重要的，其重要性主要体现在以下几个方面：（一）保障企业的发展人才梯队建设可以保障企业的长期发展。

与人才梯队实力强大的企业相比，人才梯队实力相对较弱的企业在经过一段时间的发展后面临的是业务停滞和示弱。

一个优秀的人才梯队能够为企业的不断发展注入源源不断的人才血液，使企业始终处于竞争优势地位。

（二）提高企业的效率与运营能力人才梯队建设可以提高企业的效率与运营能力。

优秀的人才梯队可以更快地完成企业任务，提高企业的工作效率。

同时，高素质的员工能够更好地适应环境的变化，做出更快速而准确的决策，从而提高企业的运营能力。

（三）优化企业内部业务流程人才梯队建设可以优化企业内部业务流程。

企业需要不断地将符合自身营销策略的流程逐渐优化，才能及时地提供高质量的服务并追求长期的发展。

拥有一支优秀的人才梯队可以更好地结合业务流程，从而推动企业的优化进程。

国美电器简介及组织结构

维修中心
配送中心
国美的组织结构类型：超事业部制
超事业部制的优点：可以减轻公司总部的工
作负荷，同时也强化了对个分公司的领导和有效管理；
超事业部制的缺点：增加了组织结构的层次
和机构，也增加了需要配备相应的人员和制服所需的各项费用；
谢谢！
组织结构的重要性
企业组织结构是指企业全体员工为实现企业目标而进行的分工协作，在职务范围、责任、权力方面所形成的结构体系。随着企业的产生和发展及领导体制的演变，企业组织结构形式也经历了一个发展变化的过程。组织作为一项重要的管理职能，其形成和存在的基础在于，由于各种因素的限制，一个人或几个人的独立活动不能实现既定的目标。在日常生活和实际工作中，一方面每个人都从属于一个或多个组织，另一方面多数工作又是由多人合作才能完成。因此，建立一个良好的组织结构并使之有效地运转，这无论是对个人目标还是组织目标的实现，都至关重要。
国美电器组织结构
国美简介
国美电器（英文：GOME）集团成立于1987年元月一日，是中国最大的以家电及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。国美电器集团在全国近300个大中型城市拥有直营门店1300 多家，旗下拥有国美、永乐、大中、黑天鹅等全国性和区域性家电零售品牌，年销售能力1000亿元。2003年、2006年国美电器相继在香港、澳门开业，迈出中国家电连锁零售企业国际化第一步；2004年国美电器在香港成功上市；2007年1月，国美电器与中国第三大电器零售企业永乐电器合并，12月，全面托管大中电器；2008年3月，控股三联商社，成为具有国际竞争力的民族连锁零售企业。目前，集团拥有员工（含门店促销员）近30万人，每年为国家上缴税收达15亿元以上。
核心业务

国美战略分析

【摘要】自80年代以来，中国家电连锁业进入了一个快速发展的状态，在众多的家电连锁企业中，国美电器有限公司依靠其独有的资金优势和“薄利多销、服务争先”的营销策略，稳稳地占据了家电连锁企业龙头老大之位，从而形成了一种“国美现象”。

可是，随着中国其他家电连锁企业纷纷扩张，国美应该如何调整其竞争战略，应对其他家电连锁企业的挑战？本文通过对竞争战略的内涵的阐述以及对国美以往竞争战略回顾，在其内外部环境条件的基础上，得出国美的SWOT分析，结合“价值链”分析方法，对其进行战略的分析和建议。

对国美的分析为家电连锁行业未来的发展提供了可供参照的坐标。

一、国美电器有限公司概况国美电器有限公司（以下简称国美）作为中国最大的家电零售连锁企业，成立于1987年元月一日，是一家以经营电器及消费电子产品零售为主的全国性连锁企业。

始终坚持“薄利多销，服务当先”的经营理念，依靠准确的市场定位和不断创新的经营策略，得以蓬勃发展。

在国家商务部公布的全国商业连锁前三十强排名中，国美连续多年蝉联中国家电连锁第一、中国商业连锁第二，持续领跑中国家电零售连锁业。

本着“商者无域、相融共生”的企业发展理念，与全球知名家电制造企业保持紧密、友好、互助的战略合作伙伴关系，成为众多知名家电厂家在中国的最大的经销商。

国美内地一级市场网络布局已全面完成，正迅速向二三级城市拓展，目前在内地160多个城市拥有直营门店560多家，在香港和澳门的门店总数达到12家，员工近10万人。

国美是中国家电零售领域率先在香港上市的企业。

通过香港和澳门市场积累经验，为国美未来走向国际市场奠定基础。

国美是中国企业500强之一，并被中央电视台授予“2005我最喜爱的中国品牌特殊贡献奖”，成为中国家电流通领域唯一获此殊荣的企业；中国红十字会授予国美电器集团“印度洋海啸救援特别贡献奖”；世界品牌实验室评定国美电器集团品牌价值为301.25亿元，成为中国家电连锁第一品牌。

未来，国美将通过实施精细化管理，加速企业发展，2008年预计实现销售额1200亿元，跨入世界500强行列，成为全球顶尖的电器及消费电子产品连锁零售企业。

人才梯队建设方案名称

人才梯队建设方案名称**机密** 空调事业部文件美股冷字[2002] 64 号签发人：方洪波人才培养与人才梯队建设管理办法第一章总则第一条目的建立和完善事业部人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划以及岗位轮换计划、内部兼职计划、在职辅导、在职培训等人才培养与开发计划，合理地挖掘、开发、培养后备人才队伍，以便建立我们公司的人才梯队，为事业部可持续发展提供智力资本支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则，并采取“滚动进出”的方式进行循环培养。

第三条人才培养目标事业部人才培养目标始终坚持“专业培养和综合培养同步进行”的人才培养政策，即事业部培养专家型的技术人才和综合型的管理人才。

专家型的技术人才指在某一工作领域内掌握较高技术水平的人才，综合型管理人才指在本单位或本部门工作领域具备全面知识，有较高管理水平的人才。

第四条人才培养组织体系事业部建立“统分结合”的人才培养体系，职能部和二级子公司作为人才培养的基地负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的具体实施，人力资源部作为事业部人才培养的组织协调部门负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定、培养对象的确定和培养计划的统筹安排。

第五条主要内容 1、关键岗位继任者与后备人才的甄选；2、岗位轮换；3、内部兼职；4、人才调配；5、在职辅导、在职培训与内部讲师队伍的建立；6、人才培养的考核评价；7、晋升与淘汰。

第六条适用范围事业部各职能部及二级子公司第二章关键岗位继任者和后备人才的甄选第七条目的通过科学的测评，慎重地甄选，选拔出真正具有领导潜质的后备人才，以树立事业部用人及人才晋升理念。

第八条甄选条件（一）知识经验和工作业绩：基于“知识全面、经历丰富、业绩出色的员工综合素质较强，并且服众”的假设。

（二）关键资质：基于“在每个岗位上，都有一些人做得比其他人好，绩效好的人与绩效平平的人采取的工作方式是不同的；高绩效者之所以能采取不同的工作方式，是因为他们具备了一般人所没有的某些特质，而正是这些特质导致了他们的高绩效”的假设。

公司人才梯队建设方案

公司人才梯队建设方案人才梯队建设方案一、后备人才梯队建设概要一）建设类别为了支持公司服务品质的提升和品牌形象的塑造，需要建立一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库。

因此，我们制定了以下三个针对不同层次梯队人才的建设计划：1.针对中层梯队人才（在职骨干管理层人员）——“精英计划”；2.针对骨干管理梯队人才（在职骨干操作层）——“提升计划”；3.针对骨干操作梯队人才（在职操作层人员）——“发展计划”。

二）建设原因1.公司发展战略要求。

为提升公司服务品质，塑造公司品牌形象，需要有一批专业化、职业化、素质化过硬的人才库做支撑。

2.职业团队建设要求。

通过人才建设、培训，提高团队的市场竞争力。

3.人才状况。

我们发现学历水平和高级职称员工比例较低，离职率较高，因此需要建设一支高素质的人才梯队。

三）建设目的1.将一批有发展潜质的人才纳入人力资源开发体系，通过实施基于公司发展战略的培养计划，发挥公司各梯次核心人才中坚力量的作用。

2.指导和规范后备人才梯队的培养工作，建立后备人才的造血机制。

3.解决如何尽快发掘培养新干部的问题。

四）建设原则1.选有所用的原则。

进入后备管理人才库的人员，应有明确的任用职位。

2.持续性原则。

后备管理人才培养工作采用周期式培养方式，保证优秀人才生生不息。

3.共同培养的原则。

培训方案由实施主体单位制定，公司各部门及项目作为培养基地，共同实施培训工作。

4.人才共享，推荐部门/项目优先选用的原则。

推荐部门/项目因业务发生变化等原因没有任用的，公司可帮助推荐任用。

5.“三个性”。

需要体现层次性，由低级向高级逐步深化、逐渐递进性，层级间的系统性。

五）组织形式1.公司XXX负责组织实施后备人才培养工作，并为各部门/项目人才培养工作提供支持。

2.各部门/项目负责所在部门/项目的后备人才培养，并配合XXX实施相关人才培养工作。

3.具体分工为：公司XXX负责中层梯队及管理梯队的培训工作，各项目负责骨干操作层的培训工作。

国美电器XXX人力规划

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改进方向
加强对核心骨干的关注与培养
坚持蓄水池人才培养方式，通过政策引导促进良性发展引导各体系重视蓄水池工程推进，加大对SOL教练/导师的管理和考核的力度
国美电器XXX人力规划
07~09年销售及人工成本分析
43689 62146
75078
84693 68892
此数据截止至10月31日
国美电器XXX人力规划
员工学历结构及年龄结构
统计时间：截止2009.10 员工总人数： 58401人
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国美电器XXX人力规划
分部总经理岗位人员状况分析
分部总经理信息一览表
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国美电器XXX人力规划
门店管理人员学历分布情况
大专以下人员占比
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国美电器XXX人力规划
集团人员概况
级别
高管
经理(副)级
主管级
主管级及以下
门店一线
其中：店长
副店长
门店二线
合计
促销员
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总计
人数
295 874 2626 11807 22476 993 1413 20323 58401 67969 126370 Nhomakorabea占比
0.51% 1.50% 4.50% 20.22% 38.49% 1.70％ 2.42％ 34.80% —— ---------------
主管级以下留用率
15
39.46%
录用出苗率
29.25%
留用出苗率
74.14%
426
14.05% 4.74% 33.75%
562
37.63% 0.06% 5.59%

国美管理制度

国美管理制度国美集团是中国领先的家电零售企业，拥有较为完善的管理制度。

其管理制度的建立和执行，不仅有助于公司的规范化运营，也能够提高员工的工作效率和士气。

下面是国美管理制度的简要介绍。

一、组织架构国美集团的组织架构分为总部和分支机构两个层级。

总部负责全局策划和决策，分支机构则根据总部要求负责具体的执行工作。

不同部门之间明确职责，形成了协调配合的工作体系。

二、管理层级国美集团采用了平面化的管理层级，追求简洁高效的决策流程。

从集团总裁到各个部门的经理，各个层级都有明确的职权和责任，以确保组织的顺畅运转。

三、绩效考核国美集团设立了绩效考核机制，根据员工的工作情况和完成的目标，给予相应的奖励和晋升机会。

同时，也设立了绩效考核的监督机构，确保考核的公正与客观。

四、培训体系国美集团注重员工的培训与发展，建设了一套完善的培训体系。

新员工将接受入职培训，深入了解企业文化和岗位职责。

同时，还会定期举办各类培训活动，提升员工的专业技能和管理能力。

五、行为规范国美集团制定了一系列的行为规范，要求员工遵守职业道德和法律法规，严禁利用职务谋取私利和损害公司利益。

同时，还设立了举报机制，鼓励员工对违规行为进行举报和揭发。

六、激励机制国美集团拥有一套完善的激励机制，包括薪酬激励、福利待遇和晋升机会等。

公司会根据员工的工作表现和贡献程度，给予相应的薪资调整和奖励，保障员工的利益。

七、沟通交流国美集团重视内部沟通和交流，建立了多种渠道和平台。

公司会定期召开会议，进行工作汇报和交流，同时还鼓励员工提出建议和意见，以不断完善企业管理和服务质量。

总之，国美集团的管理制度是一套完善的体系，可使公司的运营更加规范有序，提高员工的工作效率和士气。

在未来的发展中，国美将进一步改进和优化管理制度，以适应市场变化和实现持续发展。

核心骨干及梯队人员培养方案

09年上半年度xxx核心骨干及梯队人员培养方案（草案）一. 目的：为激励和促进分部核心骨干及梯队人员的成长,拓展个人发展空间，充实干部储备,以实现公司持续稳定发展，现根据总部、大区相关指示精神，结合部分实际情况，特制定本方案。

二. 适用范围：分部所有核心骨干及梯队人员。

三. 组织体系：1.核心骨干及梯队人员培养是各级干部的重要职责，分部总经理、总监、各部门/门店的经理是核心骨干及梯队人员培养的第一责任人，负责营造良好的后备梯队人员培养氛围；2.分部职能部门和门店作为核心骨干及梯队人员培养的基地，负责核心骨干及梯队人员培养计划的具体实施；3.人力资源部作为分部核心骨干及梯队人员培养的组织协调部门，负责分部核心骨干及梯队人员的培养规划、培养计划的统筹安排，及培养的组织与跟进工作；4.辅导员（核心骨干及梯队人员直接上级或部门资深且敬业人员）是核心骨干及梯队人员的导师、教练和榜样，须以较强的业务能力、良好的职业素质在日常去帮助、影响核心骨干及梯队人员，并按公司要求定期对其业务能力、职业素质进行考核。

四. 09年上半年度分部核心骨干的培养、考核及使用：1.职能部门经理级（含副经理、代理经理、部门负责人）：1.1培养计划：1.1.1“2+1”培训学习：─读一本书、进行一项行为改进：组织核心骨干在第一季度学习《CEO思考法》一书，在4月5日前提报行为改进计划，字数不得少于2000字，稿件内容要结合公司经营管理及本岗位的实际情况。

对不报或延期未报及不符合要求者，提报公司相关领导对其进行批评，被批评一次扣考核总分的5%分值；─报一份工作建议/意见书：根据日常对核心骨干的培养和指导，要求核心骨干针对日常工作中发现的问题，有高度、全面性的提出对公司经营发展或部门/门店经营能力增强等方面的工作建议或意见，在4月5日前提报，字数不得少于500字，对完成情况良好的个人将提报公司相关领导对其进行酌情奖励。

对不报或延期未报及不符合要求者，提报公司相关领导对其进行批评，被批评一次扣考核总分的5%分值。

国美的企业文化是什么

国美的企业文化是什么国美的企业文化是什么国美电器成立于1987年1月1日，是中国大陆家电零售连锁企业。

下面是店铺为你整理的国美的企业文化，希望对你有帮助。

国美的企业文化国美使命——成就品质国美愿景——在2015年前成为备受尊重的世界家电零售行业第一核心价值——企业利益高于一切敬业感恩诚信正直知行合一立规兴业追求卓越核心价值是国美全体员工的共同。

国美相信只有坚持这六项核心价值，才能在未来的发展中保持正确的方向，才能真正成为世界级的优秀企业，才能获得企业的可持续发展，最终实现企业基业常青。

经营之道——创新开放合作竞争经营之道是国美经营的基本指导原则，是对过去成功经验的总结，是对企业未来生存必备条件的系统认知。

国美经营的成功与否，取决于企业是否具备足够的创新能力，是否能够保持持续的开放心态，是否能够与上游厂家密切合作，是否能够在竞争中不断获取竞争优势。

人才理念——品德为先文化认同选贤用能公平竞争业绩导向奖惩分明团结协作共同成长人力资源是公司的第一资本，国美始终重视人才队伍建设。

国美坚持以“品德为先、文化认同”的原则选拔人才;坚持以“选贤用能、公平竞争”的原则任用人才;坚持“业绩导向、奖惩分明”的原则考核人才;坚持“团结协作、共同成长”的原则培育人才。

国美精神——待客如友快乐服务言行必果敢于负责创新务实精益求精待客如友、快乐服务是国美的服务精神。

国美人视客户为朋友，以服务客户为最大的快乐，以主动、细致、严谨、周到的服务使客户感受快乐。

言行必果、敢于负责是国美的执行精神。

国美人必须不折不扣地执行公司的各种规章制度和行政命令，做到言必信、行必果，敢于负责。

创新务实、精益求精是国美的工作精神。

国美人必须脚踏实地、关注细节、持续、点滴改善。

国美象征——鹰翱翔的雄鹰象征着国美的文化品格，是所有国美人的精神图腾。

鹰的品格体现了国美人的坚忍不拔，不惧险阻;目光敏锐，行动迅猛;高瞻远瞩，志向远大;渴望创新，勇于变革。

国美人坚韧不拔、不惧险阻，犹如鹰击长空，风霜雪挡不住它追求的翅膀，电闪雷鸣动摇不了它高远的心。

公司人才培养与梯队建设方案

公司人才培养与梯队建设方案第一章总则第一条目的建立和完善公司人才培养机制，通过制定有效的关键岗位继任者和后备人才甄选计划，合理地挖掘、培养后备人才队伍，建立公司的人才梯队,为公司可持续发展提供人力支持。

第二条原则坚持“内部培养为主，外部引进为辅”的培养原则。

第三条人才培养目标坚持“专业型培养和综合型培养"同步进行。

专业型指在工程、财务等专业领域内掌握较高技术水平的人才,综合型管理人才指在本部门或本部门工作领域具备全面知识,有较高管理水平的人才.第四条人才培养组织机构及主要职能（一）集团成立人才发展管理委员会，由集团总裁、副总裁、集团各中心/部门总监及分管领导、所辖公司总经理组成，负责指导整个集团人才梯队建设。

委员会主任由总裁担任，分管人力资源中心领导为副主任，其他为委员。

（二)所辖公司成立人才发展领导小组,由公司总经理、副总经理、各部门负责人组成，负责指导各公司人才梯队建设。

组长由总经理担任，副组长由行政人事分管领导担任，其他为成员。

（三）各职能部门作为人才培养的基地，负责人才培养对象的初步甄选和人才培养计划的制定与实施,行政人事部作为公司人才培养的组织协调部门，负责人才培养规划、人才甄选标准和程序的制定。

第五条适用范围集团本部及各所辖公司的人才梯队建设均参照本方案执行.第二章后备人才的甄选与培养第六条人才梯队与后备人才(一)一级梯队:集团各中心/部门副总监（含）及以上职位、总工、所辖公司副总经理（含）及以上岗位的在职人员均为一级梯队人才。

凡是有潜力在1-3年内发展为一级梯队的人才称为A库人才。

（二）二级梯队：各级中层管理干部、各专业的高级技术人员均为级二梯队。

凡是有潜力在1-3年内发展为二级梯队的人才称为B库人才。

（三）三级梯队：各级业务主管及各专业类的骨干人员为三级梯队人才。

凡是有潜力在1—3年内发展为三级梯队的人才称为C库人才。

（四)A、B、C库人才统称后备人才，所涉及的岗位为关键岗位。

员工手册-国美集团

总则本《员工手册》（以下简称本手册)根据《中华人民共和国劳动法》和相关法律法规以及公司章程，并依据公司人事、行政、财务等规章制度而制定。

本手册是一本政策说明和行为指导手册,它将帮助您了解公司，了解公司的使命以及价值观，指导您了解任职期间的有关工作准则和相关政策,提供您在国美可享受的权利、所应承担的责任和义务等资料，同时也将帮助您熟悉公司的基本人事政策以及与您密切相关的各项制度。

熟悉了这些内容后,您将对公司运作和管理风格有一个更清楚的认识,包括您对公司的期望和公司对您的期望。

当然,本手册不可能囊括所有的规范与政策，如果您有什么问题,请主动向人力资源部询问；如果您有意见和建议，我们也欢迎您向公司人力资源部提供.我们的规范与政策需要在大家的共同维护与积极参与中不断优化、完善。

如果遇到国家法律法规或公司政策变化时,手册的内容将予以变更，不过，任何政策的变动公司都将以不同的形式及时通知您,您有不明确的地方，请提出您的疑问。

公司希望您作为国美的一员而感到自豪和愉快.企业文化集团理念:商者无域、相融共生企业理念：创新务实、精益求精经营理念：薄利多销、服务当先国美核心价值观：敢为人先，贡献社会；重诺守信，诚信为本；以德为本,立德立人;任人为贤，人员本土化；树立品牌,注重形象。

第一部分企业篇国美发展史第一阶段起步（1987年-1993年）只身来京—艰难起步店库合一—巧妙经营中缝广告—创新营销薄利多销—经营原则第二阶段连锁经营的探索（1993年-1999年）统一命名—成立总公司昂贵的学费-王府井之挫与国有家电品牌崛起同步创建供销新模式完善服务体系第三阶段全国扩张（1999年-2005年)进军津门—跨区域连锁登陆上海-战略架构形成挺进西南—同日开两地闯入沈阳—东北大布局占领广深—构筑华南网开辟西北-谋定西北重镇立足南京—全国一级市场胜利布局第四阶段走向国际（2003年—今）2003年11月,香港国美旺角店成功开业第二部分文化篇一、国美的企业理念1、敢为人先，贡献社会“薄利多销，服务当先”是国美的经营理念,我们吸取国际上优秀连锁企业的成功管理经验，不断的挑战传统，勇于创新，将国美变成中国家电零售连锁业的一面旗帜。

人才梯队建设、任职资格体系、岗位素质模型--经典案例实操分享

4。

3.2 制定和实施人才培养计划
第一梯队：卓越中层班
（1)培养目标
培养对象：公司现有管理和技术中层40人。

培养目标:挖掘和培养10名以上高级经理后备人才。

（2）课程设计
（3)特色课程
体验式轮岗
随着规模的扩张和三个新项目的壮大，公司急需“Л型”人才——掌握多种专业技能,又懂得领导、管理知识的高级复合型人才，由于长期分工专业化的原因,此类人才非常短缺。

在公司内部，如何培养“Л型”人才？
轮岗是一种快速有效的方式。

于公司而言，可促进部门沟通和换位思考,发掘、培养、激励和保留人才；于个人而言,可增加其他专业技能,培养技术和管理通才等。

但为保障企业正常运作,通常认为大范围轮岗将带来管理混乱，因而轮岗常在小范围内推行。

据公司人事资料显示，08年轮岗的管理人员比例为8％,且多为公司或部门要求而非个人主动提出。

如何在不影响组织运作的情况下，运用轮岗这一形式来培养更多“Л型”人才？
公司采用“体验式轮岗”方式，指学习者在短期内到另一岗位体验学习，通过亲身在
LOGO释义：磁炉如舟，精英
似水，唯有水的不断推动，
舟才能成功驶向SLIM522战略。

精英招募海报精英LOGO
第三期：第四期：
–
第六期：
生产运作质量管理
三年策略研讨–标杆企业学习
34
5
组织行为
5
（3)课程设计
管理精英班和技术精英班各分成六期主题进行。

下为管理精英班课程为例框架。

《竞品拆机分析报告》《电磁炉消费者趋势研究及策划案》《炊具进攻苏泊尔策略书》。

零售企业梯队人才培养规划方案

零售企业梯队人才培养规划方案背景在竞争激烈的零售行业中，人才的培养和发展对于企业的长期发展至关重要。

为了不断提升企业的竞争力和可持续发展能力，制定一份梯队人才培养规划方案势在必行。

目标- 培养和发展具备专业知识和领导能力的优秀零售人才；- 提高梯队人才的整体素质和综合能力；- 促进人才的流动和交流，实现组织内部优秀人才的合理配置；- 激励和留住优秀人才，提高员工的归属感和忠诚度；- 构建可持续发展的人力资源体系，为企业未来的发展储备人才。

方案1. 制定个性化发展计划：根据每个员工的能力、职业规划和企业需求，定制个性化的发展计划，明确发展目标和培训计划。

2. 提供专业培训机会：为员工提供与零售业务相关的专业培训课程，包括销售技巧、管理能力、团队合作等方面的培训，以提升员工的专业素质。

3. 建立激励机制：设置激励措施，如晋升机会、薪酬激励和岗位轮岗等，以激励和留住优秀人才，并提高员工的工作积极性和归属感。

4. 实施导师计划：建立导师制度，由经验丰富的高级员工担任导师，为新入职员工提供指导和支持，加快其成长和适应企业的能力。

5. 持续评估和反馈：建立定期的绩效评估和反馈机制，对员工的表现进行评估和激励，及时发现和解决问题，促进员工的成长和发展。

6. 加强人才交流和流动：推动不同部门和岗位之间的人才交流和流动，促进优秀人才的跨部门研究和成长，实现组织内部优秀人才的合理配置和管理。

7. 建立人才储备库：建立人才储备库，对企业中的潜力人才进行识别和培养，为未来的高层管理岗位提供合适的人选。

实施计划1. 设立专职人才发展部门，负责梯队人才培养规划的制定和实施。

2. 制定详细的梯队人才培养计划，包括培训课程、发展路径和激励措施等。

3. 加强对员工的培训和发展投入，提供必要的资源和支持。

4. 注重员工的反馈和参与，及时调整和改进梯队人才培养方案。

5. 定期评估梯队人才培养效果，不断优化和完善方案。

结论通过制定并实施梯队人才培养规划方案，零售企业可以培养出更多具备专业知识和领导能力的优秀人才。

专访国美电器人力资源中心总监王晓红

——专访国美电器人力资源中心总监王晓红大学毕业后，学法律的王晓红先是在检察院工作，两年之后，她下海到一家港资房地产企业，依托自己学法律的背景在公司里做法律事务工作，后来，机遇很巧合，公司要在大陆投资房地产，因为当时公司里没有真正从事人力资源管理工作的人，所以，单位就派她到香港总部去学习那里的人力资源经验，从而慢慢的涉足人力资源领域。

2001年王晓红正式加入鹏润（国美）集团，从行政人事专员一步步成长为公司的人力资源中心总监，可见国美快速成长的过程，也是对人才需求越来越迫切的过程。

国美的管理者始终认为，人才的储备和培养是增强企业核心竞争力、支撑企业快速成长的必要条件，人才队伍的建设必须超前于企业事业的发展。

HRM：作为人力资源管理领域的资深人士，您对目前全球金融危机下企业人力资源管理有何见解？王晓红：就我个人而言，我觉得这既是一个机遇，又是一个挑战，这是双重的关系，这不只对企业的发展来说是这样，我想，对人力资源来说也是一样的，金融危机确实给企业带来了一定的影响，也带来了一些不利的因素，比如：企业提到了裁员的问题，提到了人的问题，可能这种问题在以前根本就得不到重视，但随着金融危机的到来，这种问题就变的尤为突出了。

对与不同的事业来说，由于企业的发展不一样，所以对人力资源的重视度也是不一样的。

就国美而言，公司从创立到现在，对人才的培养和需求都是非常重视的。

HRM：您对HR的定位有什么看法？作为HR经理，您认为它在员工心中究竟扮演一个什么角色？王晓红：我觉得企业的发展离不开人力资源的发展，现在社会对HR的理解有一种新的理念，认为HR是企业的战略合作伙伴。

企业要想发展，不能仅仅把HR定位在对人的掌控上。

我认为，优秀的人力资源管理者首先应该是一个专家，或者说是一个专业人员，她能够帮助你工作，能够提供给你更好的管理方法和管理工具去管理其他的人，通过企业的绩效管理或者企业文化的宣传，去激发员工的主观能动性。

就像一个家庭一样，你在里面是什么角色，就应当显示出这个角色的作用，员工需要激励时就激励他们，需要考核的时候，就要严格按照公司的绩效管理制度进行考核，要有一颗宽容的心，具有超强的承压能力。

国美电器绩效分析方案

国美电器绩效分析方案一. 引言国美电器是中国领先的综合性零售企业之一，经营各类电器及消费电子产品。

随着市场竞争的加剧，国美电器需要方式来评估和改进其绩效，以保持竞争力和可持续发展。

本文档提出了国美电器的绩效分析方案，旨在帮助国美电器全面了解并优化其业务绩效。

二. 绩效分析方法1. 关键绩效指标（KPIs）国美电器可以制定关键绩效指标（KPIs）来衡量和监控其业务绩效。

以下是一些可能的KPIs示例：•销售额：衡量国美电器的销售业绩。

•社交媒体关注度：衡量国美电器在社交媒体上的知名度和影响力。

•客户满意度：衡量国美电器的客户满意程度和忠诚度。

•员工满意度：衡量国美电器员工的满意度和工作表现。

•库存周转率：衡量国美电器库存的有效利用程度。

•退货率：衡量国美电器产品的退货率和售后服务质量。

2. 数据收集和处理国美电器可以通过以下方式收集和处理关键绩效指标的数据：•销售额和库存周转率：通过销售和库存管理系统收集。

•社交媒体关注度：通过社交媒体监测工具收集。

•客户满意度：通过客户满意度调查问卷收集。

•员工满意度：通过员工满意度调查问卷收集。

•退货率：通过销售和售后服务系统收集。

收集到的数据可以使用数据分析工具进行处理和分析，如Excel、Python等。

3. 绩效分析和评估使用收集和处理的数据，国美电器可以进行绩效分析和评估。

以下是一些可能的绩效分析方法：•趋势分析：基于历史数据，分析和比较不同时间段的绩效指标变化趋势。

•比较分析：将国美电器与竞争对手进行比较，评估自身在市场上的位置和竞争力。

•相关性分析：分析不同绩效指标之间的相关性，确定它们之间的相互影响关系。

•市场分析：通过市场调研和趋势预测分析，预测未来销售和需求趋势。

4. 绩效改进措施根据绩效分析的结果，国美电器可以采取以下改进措施：•销售提升措施：如增加促销活动、改善产品陈列、提升销售人员培训等。

•售后服务改进：如加强售后服务团队培训、提高服务质量、减少退货率等。

(最新)国美电器有限公司经营管理制度人资系统一二三部分

国美电器经营管理手册（V2.0－）人资系统分册第一部分人力资源系统组织架构图第二部分人资中心职责一．人力资源中心根据公司战略发展需要，研究适合公司发展需要的人力资源体系，负责制定公司中长期人才战略规划并组织实施；负责人力资源各项制度管理、工作流程优化，组织、协调、监督制度和流程的落实；负责公司组织机构设置调整，定岗定编，制定部门职责和审核各业务体系制定的岗位职责；负责制定和修订人力资源工作流程，修订各项管理办法；负责拟定公司人力资源发展计划，实施人力资源的招聘和整合；负责公司的培训体系的建立和培训制度的制定完善，并组织、指导公司的培训工作；负责公司绩效管理体系的建立，推动公司各项绩效管理活动的正常进行；负责公司薪酬福利体系的建立和实施；负责公司员工关系管理及人事异动服务；负责公司企业文化建立和宣导；1.1招聘部✧根据公司的发展战略，制订公司的招聘计划；✧负责组织建立和完善公司的招聘制度及流程；✧负责年度招聘费用的预算审核及月度招聘费用的审批；✧负责全公司高职人员和总部人员的面试和甄选；✧负责公司招聘渠道的维护和拓展，包括猎头工作的开展；✧负责组织建立公司的人才测评系统及招聘体系文件；✧负责推进和组织建立公司的储备人才库；✧管理和督进大区、分部的招聘工作并进行业绩评估；✧及时从连锁发展中心获取更新信息以跟进阶段性新开分部及新开门店的招聘工作；✧及时与人事服务部培训部对接，保证新员工入职的流程衔接和培训。

1.2人事服务部✧负责组织修订公司定岗、定编并监督执行；✧负责分部高管人员及总部人员任命文件的起草及异动手续的办理；✧负责整合收集公司人力资源基础数据完善人事月报系统，对月报数据进行分析，向公司决策层提供相关的人事基础数据信息和报告；✧负责总部及大区分部相关人员劳动合同签订手续及员工副档管理；✧指导协调大区分部进行人员异动办理工作。

1.3员工关系部✧宣传公司企业文化，负责员工投诉处理及协调工作；✧负责组织开展宣贯企业文化活动，促进企业与员工关系的融合；✧建立员工沟通渠道，反映员工思想动态和意见；✧负责员工关系方面事件的调查、处理意见提报。