第八章绩效管理

第8章绩效管理的现状与未来

我国企业推进战略性绩效管理的方向
从战略高度重视绩效管理
建立起科学的战略性绩效管理体系
强化和规范绩效沟通和辅导
激发各层次人员的参与意识
建设以绩效为导向的企业文化
加强企业基础管理和配套制度建设
政府绩效管理实践
实行目标管理责任制开展绩效督查考评
实行预算绩效评价和绩效审计
政府绩效管理实践形式
开展公民评议活动
建立党政领导干部政绩考核评价体系
建立基于平衡计分卡的政府绩效管理体系
我国政府绩效管理的前景分析
完善和创新政府绩效管理理论
强化政府绩效管理的战略导向
建立政府绩效管理的指导框架
逐步推进政府绩效管理法制化进程
培养政府绩效管理专业人才队伍
第二节电子化人力资源管理系统
第八章
绩效管理的现状与未来
目
录
第一节第二节
我国绩效管理实践与前景电子化绩效管理系统及其应用绩效管理的趋势分析
第三节
FANG
第一节我国绩效管理实践与前景
主要问题我国企业绩效管理实践中存在的主要问题绩效管理限于绩效评价绩效管理与企业战略相脱节绩效管理体系不够科学和规范缺乏有效的绩效沟通和辅导绩效管理缺乏有力的支持过分关注短期绩效而忽视长期绩效
E-HRM是指组织利用因特网和计算机技术实现人力资源管理的部分职能。

自学考试绩效管理复习资料第八章

量表法归类表

所使⽤评价尺度的类型

绩效评价⽅法名称（量表法）

⾮定义式的评价尺度

（包括：量词式、等级式、数量式的评价尺度）

（⼀）图⽰量表法

（⼆）等级择⼀法

定义式的评价尺度

⾏为导向型量表法

（三）⾏为锚定量表法

（四）混合标准量表法

结果导向型量表法

（⽆单纯运⽤此法的量法）

综合运⽤以上两者

（五）综合尺度量表法

其他

（六）⾏为对照表法（普洛夫斯特法）

（七）⾏为观察量表法

对评价指标的标度进⾏明确规定的优点：

1.可以弥补图⽰量表法、等级择⼀法评价尺度过于抽象的缺点。

2.通过明确标度同⼀个评价者对评价指标的理解，从⽽提⾼评价的可靠性。

定义评价尺度的⽅式分：

1.⾏为导向——指的是评价指标的标度采⽤的是⼀种⾏为化的描述⽅式。

在⼯作中两个重要的⾏为要素就是：“流程”——就是完成⼯作所需遵循的步骤。“⽅式”——就是通过⾏为描述明确每个步骤中的具体做法。

2.结果导向——指的是在这种评价⽅法所使⽤的量表中，评价指标的标度是对于⾏为结果的描述。

可能是量化的，也可能是⾮量化的。

⾏为对照表法（普洛夫斯特法）和⾏为观察量表法是两种⽐较特殊的量表法，使⽤了特殊的表现⽅式体现客观的评价标准，并通过这些⽅式提⾼了评价结果的可靠程度。

根据量表中评价尺度的特征将量表法分为：

1.连续尺度法——指的是量表的尺度是连续的。

2.⾮连续尺度法——通常是等间距的尺度。

图⽰量表法——就是在⽰意图的基础上使⽤⾮定义的评价尺度的⼀种量表法。在使⽤图⽰量表法时会随量表附有各个评价因素的定义。

等级择⼀法——原理与图⽰量表法完全相同，只是在规定评价尺度时没有使⽤图⽰，⽽是采⽤了⼀些有等级含义的短语来表⽰。

绩效管理理论方法与实务PPT第8章

03
组织制定的绩效指标和目标可能随着环境的变化而发生变化，在绩效监控的过程中，上级可适时地对下级的绩效标准体系进行适当的调整，以免下级陷入消极或绝望的困境。
在繁忙的工作中和紧张的压力下，
05 下级特别需要上级对其努力和成绩
的关注和认可。在绩效指导和监控
的过程中，上级对下级及时、积极
的正反馈会产生“皮革马利翁效
绩效沟通是一种持续有效的沟通
绩效沟通是一个封闭的环路，管理者和员工在绩效计划实施过程中需要持续的对工作进展情况、存在的困难和问题、解决问题的方式方法进行沟通，尤其是管理者能够识别问题并能够有效帮助下属员工解决问题更加重要。管理者必须准确的知道绩效计划的执行情况，下属应及时将执行情况上报，相关信息应该能被双方充分理解。
优点（一）输入文字内容
缺点
●简单易行，节约管理者的时间，短时间内收集大量信息
管理者参与的小组会议或团队会议
●沟通信息主要是从下属到管理者的单向的信息流动缺乏双向交流
●解决了管理者和员工不在同一地点工作沟通困难的问题 ●书面报告比较容易流于形式，容易引起
员工的反感
●培养员工边工（作二边）总输结入，文进字行系内统容思考及书面表达的能力 ●适用性有限，不是以团队为工作基础的
2.非正式的绩效沟通绩பைடு நூலகம்沟通不仅局限于正式会面或者书面形式，管理者和下属在工作过程中或者工作之余的各种非正式会面也能提供较好的沟通机会，如吃饭时闲聊、郊游或聚会时的谈话，以及走动式管理或开放式办公等，非正式沟通便于管理者及时掌握一手信息，发现问题和危机，做出科学判断。

第八章公共部门绩效管理.pptx

• 据国家发展和改革委员会有关负责人介绍说，在发达国家，政府对于民航票价的管理主要在于保护消费
者利益，只管上限，不管下限。但是，我国的民航市场发展还不成熟，不能完全照搬国外的做法。
• 一是，我国目前还没有出台反垄断法。 • 二是，航空公司大多是国有资产。 • 三是，机票价格现在仍然是政府指导价。 • 目前，主要航空发达国家国内民航客运已基本实行市场调节价，允许航空运输企业根据市场供求状况和
章公共部门绩效管理
学习目标
❖ 了解：绩效管理的含义、特性和意义，绩效评估的含义，公共部门绩效评估的研究与实践。
❖ 理解：公共部门绩效评估的新取向：用户满意原则。
❖ 掌握：现代公共部门人力资源管理制度的基本精神和内在运行机制。
第八章公共部门绩效管理
课 •第一节绩效管理概述
程 •第二节绩效评估
0%Hale Waihona Puke Baidu
36%
3%
劳动力成本
21% 11%
燃油成本
据国际民航组织公
布的统计数字，影
响中国航空业成本
中国
美国
居高不下的主要是
燃油、贷款等不可
控成本。
民航的利润到底有多大？有关中国民航是暴利行业的传闻很广。那民航利润究竟有多大？ 2002年中国民航的收入为1018亿元，但利润才7亿多元。中国民航总局的财务人士说，相对于其他绝大多数行业，航空运输业是一个资本密集型产业——高投入、高风险、高科技、低利润。全球民航平均每吨公里收入为77.9美分，支出为75美分。2000年以来，全球民航业的利润率为3.3%。具体到中国民航，国内民航业的航油、航材、租赁费用都高于国际平均水平。但中国民航人员成本所占比例很小，约占总成本的3%，国外同行的人员成本在8%以上。但在全世界有一个共识，即民航业的利润非常微薄。

公共管理导论第八章人事管理和绩效管理

第八章人事管理和绩效管理

8．1 引言

尽管当前公共部门的改革是通过战略管理以及改善与外部群体和其他外部因素的关系，而将其主要焦点放在公共组织的外部环境上，但在内部管理上也发生了一些重要变革。公共政策和公共管理仍然存在于政府机构之中，且这些机构或多或少地以官僚制的方式进行组织和人员调配，因此，在这一点上它与早期的模式是一脉相承的。尽管当前的内部管理与旧模式之间仍保持着基本的连续性，尽管变革只是细枝末节的，然而与战略管理或外部管理相比，对内部的管理变革存在着更多的争论。这或许是因为传统模式专注于组织，并随着时间的流逝已建立起一套完备的程序和制度，因此对它们的变革自然会受到更强的抵制。当公务员和公共部门联合会发现人事制度的变革——绩效评估、短期合同、功绩工资——威胁到长期确立的工作条件和环境时，也会对变革予以抵制。

在这里，我们将看到内部管理的两个主要方面：人事管理和绩效管理；财政管理将在下一章予以讨论。管理主义模式试图使组织及其内部管理制度取得比以前更为直接的结果，在这种模式下，内部管理已呈现出重要的变化。尽管聚焦于外部环境的新公共管理的改革尚未完成，但它只是直接涉及更高的、战略层次的管理者们。然而，内部管理的各种改革已经影响到了组织中的每一个人。

所有这些职能都不同程度地存在于传统的行政模式之中。组织结构、人事管理制度和绩效控制总是备受关注——尽管是以一种狭隘的、官僚制的方式。传统模式下的绩效控制十分薄弱，而其他内部管理(尤其是预算管理)的目标主要是控制投入，而不是产出或目标的实现。传统模式下的内部管理由于其沉迷于结构而备受指责，任何结果都被视为是偶然的或组织自发的产物。随着政府管理主义模式其他改革的推进，我们现在应该将内部管理的焦点放到结果上来。

现代人事管理学-第八章人事绩效管理

问题：
谁的蜜蜂产的蜜多？ □A、黑熊 □B、棕熊
这个案例给我们什么启示？
绩效大不同
看重过程采用最贵的考核系统即时反馈不足鼓励的是内部竞争奖励面过窄，并且过于
单一。
看重结果采用最合适的考核系统 Βιβλιοθήκη Baidu天都有业绩看板鼓励的是团队合作同时奖励优秀员工，和团
第二节绩效考核管理
一、绩效考核的内容
德，是指思想政治素质及个人品德、职业道德、社会公德等方面的表现。
能，是指履行职责的业务素质和能力。勤，是指责任心、工作态度、工作作风等方面
的表现。绩，是指完成工作的数量、质量、效率和所产
生的效益。廉，是指廉洁自律等方面的表现。
二、绩效考核的方法
第一节绩效管理概述
一、绩效
绩效是组织整体或员工个人在实现预定的目标过程中采取的行为及其做出的成绩和贡献，因此绩效可以分为组织绩效和个人绩效。具体而言，组织绩效主要表现在组织的工作效率、工作数量与质量以及工作效益等三方面，个人绩效主要是指员工个人的工作效率、工作态度、服务质量以及上级和同事对自己的工作评价。在现代人力资源管理中，个人绩效是绩效管理的重点.
队的总业绩。
你知道吗？
美国有一家研究所进行的一项调查表明：管理人员最不愿意做的工作第一项是解雇员工；第二项就是正式评定员工的工作业绩。

第8章绩效管理

16
二、绩效实施与辅导
在考核期内，考核对象按照确定的计划任务书开展工作，主管实施监督与指导——
任务执行
考核对象按照本工作期的工作计划书开展工作，达到工作目标。
监控与指导
管理人员依据下属的工作计划书指导、监督下属的工作进展；同时依照组织目标和任务的调整，协调、变更下属工作任务。
任务变更
原则上，任务调整和变更都应当以书面的形式记录和备案。实际操作中，可以根据情况作相应的调整。
绩效的性质和特点
技能
多因性（形成）
激励
绩
多面性（表现）
效
环境
动态性（过程）
机会
（二）绩效管理
为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，形成组织所预期的利益与产出，并推动团队和个人做出有利于目标达成的行为。
（三）绩效评估（绩效考评）
管理者用系统的方法、原理来测量、评定员工的工作行为和工作效果，以确定其工作成绩的管理方法，是对员工的工作完成情况进行定性和定量考核和评价的过程。
（一）量表考评法
通常将各考评要素划分等级，设置量表（尺度），实现量化考评，如将各种考评要素分为优、良、中、差、劣（或其他相应等级）进行评定。可以是由主管、同事、下级的评分，也可以是自评与其他评分相结合。
量表考评法
例：中层管理干部考评考评要素：①工作能力

第八章绩效考核与绩效管理0330

三、绩效管理的程序（一）横向程序
对绩效考核记录进行分析和评价
界定绩效
设计绩效考核系统
实施绩效考核
反馈结果与修正误差
三、绩效管理的程序
• （二）纵向程序
– 按照组织层级，形成自下而上的过程。 – 对不同层级，绩效管理者、绩效管理内容都存在差异。
高层中层基层
（3）绩效考核
– 绩效考核是通过对员工的工作成果进行定性和定量的评价，对绩效进行区分性鉴别的过程。 – 进行考核是进行管理的一个中心环节。
绩效的三个层次
组织绩效团队绩效
个体绩效
一、绩效考核与绩效管理的概念与目的
• 2、绩效管理的过程：
– （1）绩效界定 – （2）绩效考核 – （3）绩效反馈阶段
• • • • （一）简单排序法（二）交替配对排序法（三）配对排序法（四）强制分布法
（一）简单排序法
• 按照员工绩效由优到劣从第一名排到最后一名。 • 简单地把一组中的所有员工按照总业绩的顺序排列起来。
（二）交替配对排序法
• 按照员工绩效先排最好，再排最差；接着排次好，再排次差，依此类推进行排序。
优秀良好中中下差
5% 20% 50% 20% 5%
使用这种方法，就意味着要提前确定准备按照一种什么样的比例将被评价者分别分布到每一个工作绩效等级上去。

第八章公共人力资源绩效管理

续开放的沟通过程，达成关于目标、标准和所需能力的
统一框架，然后通过相互理解的方式，使组织、群体和个人取得较好结果的一种管理过程。
Su_jianing@hotmail.com
绩效管理系统示意图
公共部门人力资源管理
计划绩效
监控绩效
反馈绩效
考核绩效
Su_jianing@hotmail.com
案例分析：绩效管理不灵，缺了哪几招公共部门人力资源管理
第二节绩效考核设计与结果运用绩效考核指标体系的设计方法
确定不同指标的权重
公共部门人力资源管理
直接判断法
按照重要性排序法三维确定法层次分析法（analysis of hierarchical process，AHP）
Su_jianing@hotmail.com
第二节绩效考核设计与结果运用 “按照重要性排序法”举例
第二节绩效考核设计与结果运用绩效考核指标体系的设计方法
选择绩效考核指标
公共部门人力资源管理
工作分析法
个案研究法问卷调查法
经验总结法
专题访谈法经上述方法选择确定的考核指标，应遵循以下三条原则：目标一致性原则，独立性与差异性原则，可测性原则。
Su_jianing@hotmail.com
第八章公共பைடு நூலகம்门人力资源绩效管理
苏立宁

绩效管理：
是指为实现企业的战略目标，
通过管理人员和员工持续地沟通，经过绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈四个环节的不断循环，不断地改善员工的绩效，进而提高整个企业绩效的管理过程。
绩效反馈绩效管理绩效考核
绩效
计划
企业绩效不断提升
绩效实施
绩效管理是包括绩效计划、绩效实施、绩效考核和绩效反馈等四个环节在内一个完整并且不断进行的循环
绩效管理周期重点
开始
计划控制
过程
结束
评估
做正确的事 •岗位职责 •确定衡量标准和理想结果 •沟通奖励方案
监控以保证结果 •反馈 •辅导 •授权 •鼓励
评估结果 •评估取得的结果 •及时执行奖励 •找出差距，制定改进计划 •面谈沟通 •计划下一目标
一、战略分解
二、绩效计划
（一）绩效计划的含义绩效计划是绩效管理过程的起点，管理者和员工一起讨论，以搞清楚在计划期内，员工应该做什么工作，做到什么地步，为什么要做这项工作，何时做完，以及其他的具体内容。 • 如果绩效计划是错误的，即使绩效管理手段再先进，实施得再出色也将于事无补。
绩效计划
绩效实施
绩效考核
绩效反馈
• 绩效计划阶段是绩效管理的起点和最重要的一个环节 • 通过战略目标的分解制定各岗位的目标，保证全体员工的工作实现“ 战略制导” • 员工和直接上级共同制定绩效计划，并就考核指标、标准、权重、考核方式等问题达成一致，使员工对自己的工作目标和标准做到心中有数

第8章绩效考核与管理[32页]

• 单2.绩击效此管理处的编流辑程母版文本样式
–
第二级
从管理之本质看，绩效管理是组织达成目标的一种控
• 第三级
制程序，– 是第四一级个包括如下五个步骤的循环过程：绩效计划
、绩效实施»、第绩五效级评估、绩效反馈、绩效改进。
11
公共部门人力资源管理（第三版）
公共管理系列教材
单击8此.2 处绩效编指辑标体母系版与绩标效沟题通样式
3
公共部门人力资源管理（第三版）
公共管理系列教材
单8击.1 绩此效处管理编和辑绩效母考版核的标概念题与样流程式
8.1.1 绩效的界定及其特点
• 单• 长击期此以处来，编人辑们母对“版绩文效本”（样p式erformance）的认识存
– 在第分二歧级，其释义包括业绩、成绩、执行、表现等。
• 我•们第认三为级，所谓绩效是指构成员工职位的任务被完成的程度，– 第它四反级映了员工能在多大程度上实现职位要求。也可以说是»员第工五在级一定时间与条件下完成某一工作任务所取得的业绩、成效、效果、效率和效益。这突出说明了两层含义：
不利于绩效改进
意义不大
结果
●适用于考核那些可通过两种及以上方法达到绩效目标或标准
●结果的好坏、多少有时并不在员工和组织控制的范围之内 ●易使员工为达到一定目的而不择手段，使组织在获得短期效益的同时丧失了长期利益

2012年中级经济师人力资源专业第八章练习题：绩效管理

第⼋章绩效管理

(⼀) 知道、了解

绩效、绩效考核与绩效管理的含义

绩效考核与绩效管理的联系与区别

战略性绩效管理

1. 适⽤于取得竞争优势战略的绩效管理

1) 成本战略——绩效管理：组织应当尽量本着节约⼈⼒物⼒财⼒的原则实施绩效管理

2) 差异化的战略——绩效管理：组织在绩效管理中应弱化员⼯⼯作的直接结果，⽽⿎励员⼯多进⾏创新活动

2. 适⽤于不同竞争态势战略的绩效管理：防御者战略、探索者战略、跟随者战略

绩效计划的概念

绩效计划⽬标的种类：绩效⽬标、发展⽬标

绩效监控与绩效辅导的含义

例题：

⼩张是车⼯班班长，他的⼯作职责之⼀是，按天记录班内⼈员各⾃加⼯零件的数量，然后将结果公布在公⽰板上并与员⼯交流。⼩张的这项职责被称为( )。

A.绩效变⾰

B.绩效监控

C.绩效评价

D.绩效计划【答案解析】B

绩效监控的2项任务

绩效辅导的2个内容

考核者的培训

1. 应当让每⼀个考核者了解绩效考核的理论和技术，同时也要向考核者提出以前考核中存在的问题以及合理的解决⽅案;同时，为了增加考核者培训的有效性，还应增加以下内容：⼯作绩效的多⾓度性

2. 为增强培训计划的有效性，可供选择的培训⽅式有：传统的授课模式、群体讨论会、专题研讨会等

绩效反馈⾯谈的3个内容

绩效反馈⾯谈的4个⽬的

绩效反馈⾯谈的3个作⽤

绩效反馈⾯谈的3个注意事项

绩效改进的概念

团队的含义及特点(⽬标依赖性、⾓⾊依赖性和成果依赖性)

(⼆) 掌握

绩效管理的作⽤

1. 绩效管理在组织管理中的作⽤：

1) 有助于组织内部的沟通

第8章：绩效管理

许多工作结果并不一定是个体行为所致，可能会受到与工作无关的其他影响因素的影响。员工在工作中的表现不一定都与工作任务有关。过分关注结果会导致忽视重要的过程和人际因素，不适当地强调结
果会在工作上错误要求员工。
4 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
绩效的含义（3）
绩效指标应当有差异性。对同一个员工来说，各个指标在总
体绩效中所占的比重应当有差异；对于不同的员工来说，绩效指标应当有差异。
绩效指标应当具有可变性。不同的考核周期，绩效指标应当
随着工作任务的变化而有所变化；不同的考核周期，各个指标的权重也应当根据工作重点的不同而有所区别。
20 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
沟通时，管理者应该关注的内容有：工作的进展情况；遇到
哪些困难；需要进行哪些调整等等。
持续的沟通有两种方式：
正式沟通非正式沟通
29 中国人民大学公共管理学院组织与人力资源研究所 ©2007
辅导与咨询
辅导
我们认为所谓绩效就是员工在工作过程中所表现出来的与组
织目标相关的并且能够被评价的工作业绩、工作能力和工作
态度，其中工作业绩就是工作的结果，工作能力和工作态度是指工作中的行为。理解绩效需要把握以下几点：
工作之外的行为和结果不属于绩效的范围与组织目标相关直接表现为与职位的职责和目标相关不能被评价的行为和结果也不属于绩效没有表现出来的行为和结果也不是绩效