第六章-薪酬结构设计

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薪酬结构设计的内容-概述说明以及解释

薪酬结构设计的内容-概述说明以及解释

薪酬结构设计的内容-概述说明以及解释1.引言1.1 概述薪酬结构设计是组织管理中一个重要而独特的领域,它从组织的角度出发,旨在通过科学的手段合理确定员工的薪资水平、薪资构成及薪资差异,以达到激励员工、提高绩效、保持员工流动等目标。

薪酬结构设计的核心是通过合理的薪酬体系设计和薪酬差异管理,实现员工的激励和组织的目标一致性。

其内容包括薪资构成、薪资水平和薪资差异等方面。

薪酬结构设计在组织管理中具有重要的意义。

首先,薪酬结构设计能够对组织内部的员工进行合理的激励和约束,使员工在组织中发挥出更大的工作积极性和创造力。

其次,薪酬结构设计能够促使员工的个人价值和组织目标之间的一致性,使员工的努力与组织的利益相统一。

同时,薪酬结构设计还能有效地吸引、留住和激励优秀员工,提高组织的竞争力和持续发展能力。

在薪酬结构设计的过程中,需要遵循一些原则和方法。

首先,明确组织的薪酬策略和目标,从整体上把握薪酬结构的设计方向。

其次,根据组织的特点和员工的需求,合理确定薪酬构成要素,包括基本工资、绩效奖金、福利待遇等。

同时,要根据员工的绩效和贡献,进行差异化激励,以激发员工的积极性和创造力。

此外,还需要根据市场情况和行业标准,合理定制薪酬水平,以保持组织的竞争力。

总之,薪酬结构设计作为组织管理的重要组成部分,对于组织的发展和员工的激励具有重要的意义。

通过科学合理的薪酬结构设计,可以实现员工和组织的共赢,促进组织的健康发展。

因此,深入研究和理解薪酬结构设计的原则和方法,对于组织管理者来说具有重要的意义。

1.2 文章结构文章结构是指文章整体的组织框架和内容安排方式。

在本篇文章中,我们将采用以下结构来展开论述薪酬结构设计的内容:引言部分将首先对薪酬结构设计进行概述,介绍薪酬结构设计的背景和意义,引发读者对该主题的兴趣。

接着,我们将介绍文章的结构,即说明整篇文章将按照怎样的方式进行组织和展开。

最后,我们将明确文章的目的,即我们撰写本文的意图和希望达到的效果。

薪酬结构

薪酬结构

一、薪酬及薪酬结构
(二)薪酬结构 基本薪资(Base Pay):基本薪资是企业按照一定的时 间周期,定期向员工发放的固定报酬。基本薪资主要反 映员工所承担的职位的价值或者员工所具备的技能和能 力的价值,即分别是以职位为基础(Pay for job)的基 础薪资和以能力为基础(Pay for Competency)的基础 薪资。在国外,基础薪资往往有小时薪资、月薪、年薪 等形式,在中国大多数企业中,提供给员工的基础薪资 往往是以月薪为主,即每月按时向员工发放固定薪资。
第六章 薪酬管理
王君南
山东大学人力资源研究所
1
本讲的主要内容
薪酬及其管理 薪酬设计及其主要内容 员工福利
2
山东大学管理学院人力资源研究所
第一节
薪酬及薪酬管理
3
山东大学管理学院人力资源研究所
一、薪酬及薪酬结构
(一)薪酬 狭义的理解: 薪酬是员工为企业提供劳动而得到的货币报 酬与实物报酬的总和。 广义的理解: 包括经济性的报酬和非经济性的报酬。
4
山东大学管理学院人力资源研究所
薪酬
经济性报酬
非经济性报酬
直接的: 岗位工资 绩效工资 加班工资 奖金 津贴 期权股票
间接的: 社会保险 培训 住房 餐饮 带薪休假
工作: 有兴趣的工作 挑战性 责任感 成就感
企业: 社会地位 个人成长 个人价值 的实现
其他: 友谊及关怀 舒适的工作 环境
5
山东大学管理学院人力资源研究所
29
山东大学管理学院人力资源研究所
二、薪酬市场调查
(一)确定调查目的 1,薪酬调查重在解决薪酬的对外竞争力问题 2,了解市场薪酬水平及动态,从而确定本企业各岗位薪 酬水平的合理性. 3,制定和调整薪酬战略:领先,匹配,拖后 4,参照同地区同行业的其他公司的薪酬水平制定本企业 对应岗位的薪酬水平和薪酬结构 整体薪酬水平的调整 薪酬差距的调整 薪酬晋升政策的调整 具体岗位薪酬水平的调整

薪酬结构设计

薪酬结构设计

Step6
6 000元/月
Step5
5 600元/月
Step4
5 200元/月
Step3
4 800元/月
Step2
4 400元/月
Step1
4 000元/月
10%的阶差比率
第三节 薪资宽带
2024/10/4
49
什么是薪资宽带?
• 定义:传统上那种带有大量等级层次的垂 直型薪资等级制度与扁平、灵活、团队导 向的文化是不相符的。因此,一些组织开 始采取一种被称为“薪资带”(Banding) 或“薪资宽带”(Broadbanding)的新战 略,在这种薪资系统中,大量的薪资等级 被少数相对范围较宽的薪资宽带所取代。
点数 140 210 260 335 345 355 355 405 425 470 545 550 565
• 2、按照
职位点数 对职位进 行初步分 组。
职位等级 1 2 3
4
5
职位名称
出纳
离退休事务主办 行政事务主办
工会财务主管 总经理秘书
行政事务主管
招聘主管 会计主管 项目经理 总经办主任 财务部经理 市场部经理
7780 6485
7265
6680
6260 5790
5810
5500 5000 4500 4000 3500 3000
4660 3885
5130
4275 3420
5640 4700 3760
5215 4170
4630
5190
3110
最大值 中值 最小值
等级 1 2 3
45
67
8
2.2 薪酬等级结构设计的关键问题
指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。其 说明的是在同一薪酬等级内部,从最低薪酬到最高薪 酬水平之间的绝对差距问题。 (如第一等级为 3100――4660;第八等级是6680--10030)

薪酬结构设计

薪酬结构设计

薪酬结构设计Standardization of sany group #QS8QHH-HHGX8Q8-GNHHJ8-HHMHGN#第6章薪酬结构设计薪酬结构设计概述薪酬结构设计的内容职位工资设计的流程宽带薪酬薪酬结构设计概述?薪酬结构(compensation structure)——一般是指与职位或能力等薪酬要素相匹配的薪酬等级结构。

薪酬结构体现了薪酬的内部公平性。

?薪酬结构主要是指基本工资的薪酬结构,包括基本工资结构线、工资等级、等级的数目、级差、等级区间以及级差决定标准等。

薪酬结构的基本构成要素最高值等级重叠程度实付工资420 等级区间中值最低值中位工资线380最高工资线360320280240最低工资线2001601234 5工作评价分数薪酬结构设计的内容?工资结构线的设计?工资等级设计?等级区间设计?最高工资和最低工资的确定?中位值的确定?工资等级数量的确定?工资等级间的交叠工资结构线的设计1.工资结构线——就是在直角坐标系中用图形(直线、折线、曲线)形象地表示企业内各个岗位的工作评价分数(即相对价值与该岗位的实付工资之间的关系)。

工资结构线的形状及含义:实付工资1 实付工资3实付工资5 264工作评价分数工作评价分数工作评价分数2.工资结构线的绘制(线形徒手法)职位名称工作评价实付工资(元)点数司机1242858实付工资出纳1473414供应主管1683750薪酬专员199437516000秘书242487114000人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700 800工作评价点数2.工资结构线的绘制(代数徒手法)Y=aX+b职位名称工作评价点数实付工资(元)X1=199,Y1=4375X2=449,Y2=9879司机1242858实付工资出纳1473414求得a=,b=供应主管1683750方程式:Y= 薪酬专员199437516000秘书242487114000项目经理人事专员269521412000市场专员344635210000会计主管4198975项目经理4499879 80006000薪酬专员总经办主任52610611人事经理58711732 40002000财务经理61912997市场经理694139980 100 200 300 400 500 600 700800工作评价点数3.工资结构线的调整(市场法)步骤:(1)在工作评价后得到企业的工资结构特征线;工资(2)将薪酬市场调查获得的信息在图中表示出来;最高线中位线(3)对比企业的工资结构线与市场工资线,确定企业的工资结构的市场竞争力;最低线(4)综合考虑竞争策略、企业文化、经营业绩、付酬能力等因素后,对现有的工资结构线进行调整。

薪酬管理第六章薪酬结构决策

薪酬管理第六章薪酬结构决策

•薪酬结构设计决策
•薪酬结构的确定流程
薪酬管理第六章薪酬结构决策
二、薪酬结构内容及其相关概念 1、薪酬结构内容
薪酬结构反映了组织内部工作的相对价值,主要 包含以下内容: • 根据工作分析和职位评价而确定的薪酬的等级数量 • 同一薪酬等级内部的薪酬变动范围 • 相邻薪酬等级之间的重叠区域
薪酬管理第六章薪酬结构决策
将各职位的职位评价点数代入方程,可 求出各职位对应的薪酬区间中值。
薪ቤተ መጻሕፍቲ ባይዱ管理第六章薪酬结构决策
步骤五、考察薪酬区间中值与市场水平的比较比 率,对问题职位的区间中值进行调查。
• 如果:
• 则,结果可以接受,表示该职位等级的薪酬内部 一致性和外部竞争性是相互协调的。如果出现不协 调,应进行相应的调整。
薪酬管理第六章薪酬结构决策
增长局限。 • 为被晋升者提供了更大的薪酬增长空间,具有较
强的激励性。
薪酬管理第六章薪酬结构决策
薪酬等级之间的交叉与重叠程度决定因素: • 薪酬等级内部的区间变动比率 • 薪酬等级的区间中值之间的级差 (1)不同薪酬等级之间的中值之差
采用现值公式计算中值级差:
•FV——最高薪酬等级区间中值或任意介于最高和最低薪酬 区间中值 •PV——最低薪酬等级区间中值 •n——未来值与现值之间等级数量 •i——中值级差 • 求出中值级差i,根据PV与i求出其他薪酬等级中值
薪酬管理第六章薪酬结构决策
2、宽带薪酬特点及其作用 • 薪酬宽带支持扁平型组织结构 • 薪酬宽带的价值引导作用 • 宽带薪酬有利于职位轮换,培育员工跨职能的能
力的成长和开发 • 有利于管理人员以及人力资源管理人员的角色转
变 • 能够更好地配合劳动力市场的变化
• 有利于提高企业的整体绩效

6薪资结构设计

6薪资结构设计

6薪资结构设计薪资结构设计是指根据公司的战略目标和组织的需求,设计出适合公司的薪资体系。

一个合理的薪资结构设计可以提高员工的满意度和工作积极性,有助于激励员工为公司的发展做出更大的贡献。

薪资结构设计需要考虑以下几个方面:1.确定公司的战略目标和价值观。

薪资结构设计要与公司的战略目标和价值观相一致,以确保薪资体系能够促进公司发展。

2.分析岗位需求和市场情况。

要根据岗位的重要性、难度和市场需求等因素来确定薪资水平。

通过分析市场情况,可以了解到同行业的薪资水平,从而制定合理的薪资结构。

3.建立薪资等级体系。

薪资等级体系是根据岗位的重要性和难度将员工分为不同的等级,每个等级有相应的薪资范围。

根据员工的能力和表现,可以晋升到更高的薪资等级,从而激励员工不断提升自己。

4.设定绩效考核机制。

绩效考核机制是衡量员工工作表现的主要标准,薪资结构应该与绩效考核机制相结合,根据员工的绩效,决定他们的薪资水平。

绩效考核机制应该明确、公正,并与公司的战略目标相匹配。

5.确定福利和奖励制度。

除了基本工资外,还可以考虑其他福利和奖励制度,如年终奖、股权激励计划、培训补贴等,以激励员工的积极性和提高他们的工作满意度。

6.考虑公司的财务状况和可持续发展。

在制定薪资结构时,还需要考虑公司的财务状况和可持续发展能力,确保能够承担薪资支出并保持长期的发展。

7.维护薪资结构的公平性和透明度。

薪资结构设计应该公平、透明,员工能够清楚地知道自己的薪资水平和晋升路径,以提高员工对薪资结构的信任和满意度。

总而言之,一个合理的薪资结构设计可以帮助公司吸引和保留优秀人才,激励员工的工作积极性和发展潜力。

在设计薪资结构时,需要综合考虑公司的战略目标、市场情况、岗位需求、员工绩效等因素,并确保其公平、透明、可持续发展。

薪酬结构设计

薪酬结构设计

薪酬结构设计
在公司的薪酬结构设计中,薪酬是最重要的因素。

薪酬决定了员工对公司的满意度和忠诚度,也决定着公司的财务状况。

因此,公司在跟据员工的能力和绩效,制定出一个合理的薪酬结构,以激励员工发挥更好的工作和更高的绩效。

薪酬结构设计分为四个基本部分:基本工资,奖金政策,非现金福利和费用津贴。

首先,基本工资作为员工的基本收入,应反映出市场的工资水平,基于公司的竞争力,确保企业能够获得最佳人才,同时考虑到公司的财务状况,确定出一个合理的基本工资水平。

其次,奖金政策也是薪酬结构设计中重要的组成部分,制定合理的奖金政策可以对表现良好的员工进行激励,鼓励他们发挥更高的绩效。

奖金政策也可以适当地抗衡基本工资水平的偏低,有助于企业获得和留住人才。

第三,非现金福利是指为了满足员工的特殊需求,公司为他们提供的其他有形的福利,如办公用品、劳动险等,非现金福利可以增强员工对公司的情感。

最后,费用津贴主要用于报销员工的出差费用等开支,考虑到不同职位和工作性质的差异,公司可以根据实际情况,确定合理的费用津贴合理水平。

此外,在设计薪酬结构时,还应考虑多种因素,包括但不限于:行业情况、市场情况、公司财务状况等。

薪酬结构设计也要注意公平
性,保证公司内部同样职位的员工薪酬得到合理的均衡。

薪酬结构设计与公司的发展和员工的工作状况息息相关,所以需要经过科学的分析和研究,根据市场及公司的实际情况,制定出灵活、合理、可接受的薪酬结构。

合理的薪酬结构不仅有利于保持企业的竞争力,更是确保员工能够在收入方面得到充分的满足,实现他们的职业发展目标。

第六章薪酬结构设计

第六章薪酬结构设计

2011年6月26日星期日 年 月 日星期日
版权所有 翻录必究
开篇案例
思考:
如何理解对外竞争力? 你是否同意保罗提出的将理疗师工作重新分类到支付级别1 0会导 致士气问题的说法? 你能想出一个更好地解决此问题的办法吗?请解释。 一般地,当内部岗位价值评估与外部市场薪酬定价相矛盾时,如 何解决?
2011年6月26日星期日 年 月 日星期日
Combine Internal Structure and External Market Rates
Two parts of the total pay model have merged
Internally aligned structure - Horizontal axis External competitive data - Vertical axis
RMB
1,500 1,350 1,200 1,125 1,000 1,000 900 800 Grade 1,250
2011年6月26日星期日 年 月 日星期日
版权所有 翻录必究
薪酬结构及相关概念
薪酬结构策略
结构策略是指企业在薪酬制度设计中在薪酬的平等化和阶层化之 间的权衡。 间的权衡。
平等化—公司的薪酬层次较少,最高与最低水平之间差距较小,相 邻的工资档次之间差距也较小。 阶层化—公司的薪酬层次较多,最高与最低水平之间差距较大,相 邻的工资档次之间差距也较大。
Some Major Decisions in Pay Level Determination Determine pay-level policy. Define purpose of survey. Specify relevant labor market. Design and conduct survey. Interpret and apply results. Design grades and ranges or bands.

第六章 薪酬结构设计

第六章  薪酬结构设计

第六章薪酬结构设计本章的主要内容:第一节薪酬结构的原理及其设计方法第二节薪酬宽带详细讲义:第一节薪酬结构的原理及其设计方法一、薪酬结构与薪酬的内部一致性薪酬结构是指在同一个组织内部,一共有多少个基本薪酬等级以及相邻的两个薪酬等级之间的薪酬水平差距。

它反应一个组织内职位或者技能等级的数量、不同职位或技能等级之间的薪酬差距以及用来确定这种差距的标准是什么。

薪酬结构要解决的是薪酬的内部一致性问题。

虽然薪酬结构所强调的是同一组织内部的一致性问题,但它不是一个脱离外部竞争性而独立决策的过程。

事实上,薪酬结构决策是在内部一致性和外部竞争性这两种薪酬有效性标准之间进行平衡的一种结果。

薪酬结构确定的流程如下图1所示。

采用何种方法建立薪酬结构强调外部竞争性强调内部一致性图1 薪酬结构确定的流程所谓内部一致性指的是组织内部不同职位(或技能)之间的相对价值的比较。

这种相对价值的比较可以是横向的,也可以是纵向的,可以是同一职位族内部的比较,也可以是同一个部门内部的比较。

如下图2所示。

图2 内部一致性剖析:水平一致性与垂直一致性如图2所示,部门A和部门B之间在三个职位上具有内部一致性,但对于部门C而言,它的三个职位在垂直和水平上的内部一致性都不具备。

二、薪酬结构的内涵及其相关概念一个完整的薪酬结构模型如图3所示(纵轴表示薪酬水平,横轴表示薪酬等级)。

从图中可以看出,一个完整的薪酬结构包括三项内容:一是薪酬的等级数量;二是同一薪酬等级内部的薪酬变动范围;三是相邻两个薪酬等级之间的交叉与重叠的关系。

1 2 3 4 5 6 7 8图3 薪酬结构模型1、薪酬变动范围(薪酬区间)与薪酬变动比率所谓薪酬变动范围或薪酬区间,实际上是指在某一薪酬等级内部允许薪酬变动的最大幅度。

薪酬变动范围说明的是在同一薪酬等级内部,最低薪酬水平和最高薪酬水平之间的绝对差距的问题。

薪酬变动范围中的最高值和最低值都是依据中值确定下来的,而中值是通过外部市场薪酬调查数据和内部职位评价数据以回归的方式确定的。

薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件

薪酬管理6 薪酬结构设计精品PPT课件
2020/10/15
1.最高薪酬和最低薪酬的确定
• 最高:劳动力市场状况、公司经营状况 • 最低:有关法律规定、劳动力市场状况
2020/10/15
2.薪酬等级数目设计
• 分层式薪酬等级类型:薪酬等级比较多,按职位 行政等级的升高而升高,呈金字塔形排列,员工 薪酬水平的提高是随着职位级别向上发展而提高 的
• 以职位为导向的薪酬结构:是基于职位的内容或价值确定组织薪酬结构。 员工的薪酬主要依据其所承担的职位的重要程度、任职要求的高低以及 劳动环境对员工的影响等确定。无法反映在同一职务(或岗位)上工作 的员工因技术、能力和责任心不同而产生的贡献差别。适用于责权利比 较清楚的企业。职位工资、职务工资
• 以能力为导向的薪酬结构:是基于员工所具备的工作能力与潜力来确定。 有利于激励员工提高技术和能力,但不足在于忽略了工作绩效及能力的 实际发挥程度等因素,事先建立一套有效的能力评估标准也比较困难, 企业薪酬成本比较高,适用范围比较窄。适用于技术复杂程度高、劳动 熟练程度差别大的企业,或者是处于艰难期,急需提高企业核心竞争力 的企业。职能工资、能力资格工资、技术等级工资
资格、企业文化等各种综合因素 • 在实际应用中,不同的薪酬等级的变动比率却并不一定要一
致。可以根据不同的情况来分别确定不同薪酬等级的薪酬变 动比率。 • 通常情况下,薪酬变动比率取决于特定职位所需的技能水平 高低等综合因素。所需技能比较低的职位所在的薪酬等级变 动比率要小一些,反之,则高一些。 • 通常薪酬变动比率保持的在20%~50%之间,上下部分的薪 酬变动比率在10%~25%之间。随着宽带薪酬的引入,上下 部做2020分法/10/1的。5 比率保持在30%~50%之间左右也已经成为很常见的
• 宽泛式薪酬等级类型:薪酬等级比较少,呈平行 状,员工薪酬水平既可以因为职位级别上升而上 升,也可以因为横向工作调整而发展。

人力资源管理-薪酬结构设计

人力资源管理-薪酬结构设计

薪酬结构设计薪酬结构就是指一个组织中各种工作之间报酬水平的比例关系,包括不同层次工作之间报酬差异的相对比值和不同层次工作之间报酬差异的绝对水平。

一个组织的薪酬结构要实现内部公平目标,应该至少具备以下三个特征: (1)完成工作所需知识和技能越多的工作得到的报酬越多。

(2)所处环境越恶劣的工作得到的报酬越多。

(3)对实现组织整体目标贡献越大的工作得到报酬越多。

企业的薪酬结构是一项非常重要的管理工具,对员工的工作行为和态度具有重要影响。

如果报酬差别过小,那些承担责任重大、内容复杂和比较辛苦工作的员工就会感到自己的工作没有得到充分的补偿,就可能产生不满甚至导致辞职。

如果报酬差别过大,那些从事相对比较简单、任务比较轻松工作的员工又可能产生不满情绪。

不合理的薪酬结构对组织整体竞争能力的提升具有严重的危害。

一、薪酬结构设计原则1.内部工作价值一致性的原则,也称基于岗位价值付薪的原则。

它主要指企业应该清楚地了解每一项工作的相对价值,并能客观地在薪酬等级中予以反映。

2.按个人能力付薪的原则。

强调在薪酬结构的设计中,应该综合考虑员工的各种能力,并在薪酬结构设计中予以体现。

因为员工的能力差别决定了对企业贡献的差别。

员工的能力主要体现在三个方面:接受正规教育的水平、工作经验和工作的潜在能力。

学历工资、技能工资、资历工资和年功工资等,均属于能力工资。

3.按贡献付薪的原则。

根据现代薪酬管理理念,最能体现公平付薪的原则。

该原则强调:第一,同"功"同酬,为企业付出了同样贡献的员工应该得到相同的报酬;第二,企业对员工的贡献期望,如依据员工对企业的忠诚度、知识技能和工作表现的不同,付给员工不等的报酬。

4.外部竞争性的原则。

外部竞争性的原则具体表现为按照市场价格付薪的原则。

具体而言,该原则要求企业在薪酬结构的构建中,尤其是对一些关键岗位和核心员工的薪酬设计,必须参考劳动力市场工资率的变化,即在体现内部公平性的同时兼顾外部的竞争性。

薪酬结构设计方案(PPT 47页)

薪酬结构设计方案(PPT 47页)

4.有利于推动良好的工作绩效
在宽带型薪酬结构中,上级对有稳定突出业绩 表现的下级员工可以拥有较大的加薪影响力,即可 通过薪酬的增加促进绩效的提升。而在传统的薪酬 体制下,直线管理人员即使知道哪些员工的能力强, 业绩好,也无法向这些员工提供薪酬方面的倾斜。
此外,宽带薪酬结构不仅通过弱化头衔、等 级、过于具体的职位描述以及单一的向上流动方式 向员工传递一种个人绩效文化,而且还通过弱化员 工之间的晋升竞争而更多地强调员工们之间的合作 和知识共享、共同进步,以此来帮助企业培育积极 的团队绩效文化,而这对于企业整体业绩的提升无 疑是非常重要的一种力量。
• 设计薪等时主要考虑的因素
设计薪等时主要考虑的因素
职位数量
企业文化
考虑 因素
管理倾向
管理便利
(二)确定薪等的薪酬区间
(1)确定薪酬区间的中点
由市场的薪酬水平和公司的薪酬策略决定
1.


(2)决定薪等的上限和下限
确定薪酬变动比率后,由薪酬变动比率和中值代入 计算最高值(上限)和最低值(下限)。由上限和
• 1、审查公司的文化、价值观和战略 • 2、注重加强非人力资源经理人员的人力资
源管理能力 • 3、鼓励员工的参与、加强沟通 • 4、要有配套的员工培训和开发计划
薪酬体系的选择
• 组织类型 • 发展阶段 • 组织文化 • 员工类型
假设最高薪酬等级的区间中值和最低薪酬等级的
区间中值以及准备划定的薪酬等级数量已确定,
可以运用现值公式计算出一个恒定的中值级差。
区间 中值 min
FV
区间
PV= (1+i)n 中值
上一级薪酬中值-下一级薪酬中值 极差=
下一级薪酬中值

薪酬结构设计

薪酬结构设计

薪酬结构设计过去大家认为发钱肯定是越多越好,但您知道吗,有时候发钱多反而员工满意度并不高,即所谓“不患寡而患不均”。

如果发钱不能有理有据就可能会丧失员工信任,既起不到控制成本的目的,也无法真正激励员工。

那如何做到发钱有理有据呢?这背后涉及两个问题,薪酬模式和薪酬结构。

前文我们介绍了薪酬模式,其本质是找到那些能为企业创造价值的要素并为此付薪。

基本的薪酬模式根据主要付薪因素不同分为基于岗位、能力、业绩、市场等类型,而当前比较常用的是以上因素的组合。

(点击即可查看原文)薪酬结构就是多个付薪要素的组合策略,包括构成及固浮比等。

别小看了薪酬结构的作用,举例来说,同样是100万的年薪,您会选择哪个:•A公司是高速发展的互联网企业,给出60固定+20奖金+20期权;•B公司是稳定发展的国有企业,给出70固定+20奖金+10递延支付;•C公司是咨询公司,给出预期是20万固定+80万业绩奖金。

相信大部分风险规避型的排序是B>A>C,而风险偏好型的可能又是相反的选择。

今天我们就详解如何设计薪酬结构并传递导向。

薪酬结构策略:如何解决有限资源与无限需求的矛盾首先要厘清目的,薪酬设计的目的既不是少花钱也不是多花钱,而是少花钱多激励。

▪要实现少花钱就要关注企业固定支出(与业绩无关)、当期支出(现金流),控制成本性投入,对应的是薪酬结构中的固定薪酬。

也就是说任何时候企业的付薪能力都是相对有限的;▪要实现多激励就要一方面确保“没有不满意”,别人家有的津贴补贴咱也要有,虽然是个小钱;一方面确保“满意”,不能在钱上亏待业绩好的人,否则就会导致人心散了队伍没法带了。

也就是说要满足员工不同类型的、不同层次的需求。

有限的资源,无限的需求,是薪酬永远需要解决的一对矛盾。

科学的、艺术的薪酬能够较好的平衡这一矛盾。

薪酬结构设计没有定式,还是要从企业发展目标、目前遇到的问题着手:01薪酬结构设计要回答三个问题1、薪酬组成部分有哪些大的类型通常包括固定薪酬、中短期绩效薪酬、中长期激励、津贴及福利部分。

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区间最高值
1920 1968 2017 2068 2119 2172 2227 2282 2339 2398 2458 2519 2582
实际基本薪资
1280 1357 1438 1525 1616 1713 1816 1925 2040 2163 2292 2430 2576
区间渗透
0.00% 6.83% 13.90% 21.19% 28.76% 36.56% 44.64% 52.99% 61.62% 70.56% 79.80% 89.36% 99.24%
薪资等级设计举例
区间跨度为50%
现值-未来值 计算公式
FV PV=
(1+i)n
其中: :代表最低值; :代表最高值; n:代表最高和最低等级 之间的等级数量; I:代表等比递增幅度。
最高
4162
3700

3289

2926
级 差
2599
为 12
2310
5
.%
2053
1825
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠
职位名称 出纳
离退休事务主办 行政事务主办 工会财务主管 总经理秘书 行政事务主管
职位类型 生产、维修、服务等类职位 办公室文员、技术工人、专家助理
专家、中层管理人员 高层管理人员、高级专家
不同薪酬变动比率所产生的影响
职 薪酬区间变动

比率
最低值
30%



40%

50%
¥2783 ¥2667 ¥2560
中值 ¥3200 ¥3200 ¥3200
最高值 ¥3617 ¥3733 ¥3840
第一节 薪酬结构的原理及其 设计方法
薪酬结构确定的流程
职位分析
采用何种方法建立薪酬结构?
强调外部竞争性
外部市场薪酬调查 职位评价
薪酬外部竞争性和 内部一致性之间的平衡
职位价值体系
强调内部一致性
职位评价 外部市场薪酬调查
薪酬结构
薪酬变动区间与变动比率
最低值 6680元/月
约为20%
中值
约为20%

据结合起来。
➢ 步骤五:考察薪酬区间中值与市场水平的比较比率,对问题

职位的区间中值进行调整。
➢ 步骤六:根据确定的各职位等级或薪酬等级的区间中值建立

薪资结构。
薪资结构设计的步骤(6.1)
➢ 步骤一: 通观被评价职 位的点值状况, 根据职位评价 点数对职位进 行排序。
顺序 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 13
区间中
1
值级差
2
为15%
3
4
5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1344
1478
1411
1552
1482
1630
1556
1711
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1472
2355
1693
2709
1947
3115
2239
3582
薪酬等间重叠情况
前2个等级之间有交叉 和重叠(1400元在前2
薪资比较比率
比较比率(),我们通常用这一概念来表示员工实际获得 的基本薪资与相应薪资等级的中值或者是中值与市场平均薪资 水平之间的关系。
薪资比较比率 =(实际所得薪资-区间最低值)/ 区间中值)
不同薪资比较比率设计对薪资差距的影响
公司内部(元)
其他公司(元)
员工 甲
员工 乙
员工 丙
平均
基本薪酬
中值
1482
2371
1556
2490
薪酬等间重叠情况
各等级之间均没有交叉 和重叠(每一个薪酬数 值都只处于一个等级之
中) 薪酬等间重叠情况
5个等级之间有共同的交 叉和重叠(2000元在所 有5个等级之中都有)
薪酬区间中值级差/区间变动比率/区间重叠
薪酬
C
等级
区间中 值级差 为5%
D
1
2
3
4
5 薪酬 等级
Hale Waihona Puke 最高值8355元/月
10030元/月
薪酬变动比率约为50%
• 上半部分薪酬变动比率=(最高值—中间值)/中间值=20% • 下半部分薪酬变动比率=(中间值—最低值)/中间值=20% • 总体变动比率= (最高值—最低值)/最低值=50%
不同职位类型及其薪酬变动比率
薪酬变动比率 20%~25% 30%~40% 40%~50% 50%以上
开篇案例—美国联邦政府通用薪酬标准表
➢ 绝大多数联邦政府公务员则适用于一个包括15个 薪酬等级的通用薪酬表。员工在同一薪酬等级内 部的升档几乎是随工作年限自动实现的。
➢ 除了在同一薪酬等级内部的升档之外,联邦政府 雇员还可以享受三种不同的加薪。其一是年度可 比性加薪;其二是普遍的生活成本线加薪;其三 是地方薪酬调整。
个等级之中都有)
薪酬等间重叠情况
前4个等级之间有交叉 和重叠(2000元在前4
个等级之中都有)
薪资结构设计的步骤
➢ 步骤一:通观被评价职位的点值状况,根据职位评价点数对

职位进行排序。
➢ 步骤二:按照职位点数对职位进行初步分组。
➢ 步骤三:根据职位的评价点数确定职位等级的数量及其点数

变动范围。
➢ 步骤四:将职位等级划分、职位评价点数与市场薪酬调查数
A 区间中 值级差 为15%
B 区间中 值级差 为5%
薪酬 等级
1 2 3 4 5 薪酬 等级
1 2 3 4 5
区间变动比率为10%
最低值
最高值
1280
1408
1472
1619
1693
1862
1947
2142
2239
2463
区间变动比率为60%
最低值
最高值
1280
2048
1344
2150
1411
2258
薪酬比较比率 (实际基本薪 酬/区间中值)
2250 2500 2750
2500 2500 2500
90%
100 %
110 %
2500
2500
100 %
2450 2500(市场平
均水平)
98%
• 薪酬比较比率=员工实际获得的基本薪酬/相应薪酬等级的中值 • 薪酬比较比率=本企业某薪酬等级中值/市场平均薪酬水平
通过薪资区间变动比率与区间渗透度分析员工的长期薪资变化
工作年限 区间最低值
1
1280
2
1312
3
1345
4
1378
5
1413
6
1448
7
1484
8
1522
9
1560
10
1599
11
1639
12
1680
13
1722
区间中值
1600 1640 1681 1723 1766 1810 1856 1902 1949 1998 20481 2099 2152
第六章 薪酬结构设计
开篇案例—美国联邦政府通用薪酬标准表
美国联邦政府雇员的薪酬分为两大类,一类是针对蓝领人员 的工资系统(系统);一类是针对白领职位的通用职位薪酬系统 (系统)。美国联邦政府中442种白领职位的薪酬水平就取决于 这个一共包括18个薪酬等级的系统。这些薪酬等级是通过职位评 价得出的职位等级划定的。
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