协调职能案例：迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
IBM以及迪斯尼员工沟通渠道案例
目录案例一、IBM的沟通机制 (2)（一）与高层管理人员面谈 (2)（二）Round Table (3)（三）Speak Up (3)（四）直言不讳 (3)（五）员工意见调查 (3)（六）门户开放 (4)（七）来自人力资源部的信息 (4)（八）自上而下的沟通 (4)案例二、迪斯尼如何进行员工沟通管理 (9)（一）员工协调会议 (10)（二）主管汇报 (12)（三）员工大会 (12)附：加强企业内部沟通交流的一些方法 (14)案例一、IBM的沟通机制拥有30余万“蓝色大军”的“蓝色军团”，非常重视内部沟通，并且建立了众多“蓝色沟通渠道”，保障信息交流的畅通无阻。
工作业绩突出就会得到加薪和奖励，这点在IBM贯彻得很好，但是如果仍有员工觉得自己没有得到相应的奖励，也有不止一条途径让他们提出自己的异议和看法。
宋•苏轼《应诏论四事书》：“忠言有壅而未达，贤才有抑而未用。
”告诉我们沟通渠道要畅通，否则意见与建议会因障碍传达不到；同样，如果人才受到压制就不会得到使用。
IBM的企业文化中特别强调双向沟通(Two Way Communication)的作用，充分体现出IBM的民主。
IBM有若干条制度化的沟通渠道给员工提供申诉的机会。
同样，从公司的上层到员工，由上及下的沟通也做得非常出色，下文中引用的IBM前CEO郭士纳写给员工的信就是最好的例证。
（一）与高层管理人员面谈员工借助“与高层管理人员面谈”制度来与高层经理进行正式谈话。
这是一种“一对一”的沟通方式。
IBM的高层经理将了解员工对工作是否满意，聆听他们对自己的上司、自己的职业发展的想法。
这种谈话制度是一层层进行的，会普及到公司所有的员工。
通过这条渠道，IBM会及时了解员工的想法，帮助员工解决遇到的问题，让每一名员工感受到来自公司的关心。
（二）Round TableRound Table是一种多人沟通，召集不同部门的若干员工与总经理座谈，交流公司的发展信息，提出相关建议与意见。
管理者能力的小案例
管理者能力的小案例管理者能力的小案例那么，管理者如何在实战中培养下级的管理能力呢？这两天遇到的两个小案例可供借鉴。
案例一：ERP中的流程设计思路如何确定上周五（2011年5月13日），一个客户来电咨询关于ERP中的一个人力资源管理职能的流程设计问题。
我在详细解答其具体问题之后，特意就这类问题的思考方法和思路给了他一点核心提示：ERP系统要求对流程固化是建立在一个重要假设基础之上的。
即，它假设你固化到系统中的这个流程是最优的（起码是当下最优的），但是，就目前人力资源管理职能履行时所面临的复杂多样的静态特征和快速变化的动态特性来看，即便是当下最优的流程也可能很快变成次优或不优。
而且，考虑到该客户所在的企业正处于从“人事管理”想“人力资源管理”迈进的过程中，不管是领导还是职能部门的专业人员都处在学习和摸索中，因此，我建议他在设定流程时把握一个原则：即流程的制订“宜粗不宜细”。
关键是把握好这项工作开展的几个关键控制点，在这些控制节点上赋予控制者（通常是领导和管理者）自主判断和相机处置的权力；这样，就能够为死的流程注入活的生机，就能够为创建规范性和灵活性之间的平衡找到一个可以依托的平台。
而不至于自缚手脚，给领导和自己制造不必要的麻烦。
案例二：邮件该不该越级抄送？网友问题：我是一个中低层的主管，现在有一件事，大家邮件沟通一翻后，不能确定，只有建议。
因涉及到的系统较多，我也不能做主，所以发邮件问几位相关的上级，同时抄送给上级的上级，这样有无问题？我的答复：实际上，真正能够回答你这个问题的最佳人选不是我们这些“局外人”，而是是你的“直接上级”。
而且，建议你最好是用请教他的方式来征询他在这件事情上的意见、寻求他的支持和帮助。
同时，还有一点一定要记得：“听话听音”，要真正听懂你的直接上级的真实建议和想法。
不要想当然或只听表面。
以上两个案例，其实可以作为各位管理者学习如何培养自己下属的案例来参考和借鉴。
当然，考虑到很多企业的管理者本人并没有经过专门的管理训练和培养（事实上，几乎百分之八十到九十的国内企业的管理者并不是因为管理能力而是因为业务能力被提拔到管理岗位的），因此，学习如何做管理者、学习如何培养管理者，就成为管理者自身职业成长的一项重要任务。
员工沟通与协作管理制度
员工沟通与协作管理制度1. 前言本规章制度旨在规范和优化企业内部员工之间的沟通与协作，提高团队效能和合作水平。
有效的沟通与协作是企业成功的关键，通过建立明确的流程和规定，我们能够确保员工之间能够有效地沟通和协作，解决问题、共享信息、驱动项目进展，并能够提高工作效率和质量。
2. 沟通与协作原则2.1 敬重与信任我们鼓舞员工之间建立相互敬重和信任的关系。
在沟通和协作过程中，应当以敬重他人的观点和看法为前提，建立良好的工作氛围。
2.2 及时与有效员工之间的沟通和协作应当及时进行，而且以高效的方式进行。
我们鼓舞使用适当的沟通工具，如即时通信、视频会议等，以确保信息传递的及时性与准确性。
2.3 共享与协同员工应当乐观与团队成员共享信息和资源，并在工作中相互帮忙，形成协同工作的氛围。
共享和协同有助于促进团队的协作和成长。
2.4 高效与专业沟通和协作应当明确、简洁，避开冗长和模糊的表达。
同时，在协作中应保持专业，避开个人情绪和偏见对工作造成负面影响。
3. 沟通与协作流程3.1 团队会议 3.1.1 团队会议是一种紧要的沟通与协作方式，为了保证会议的效率和质量，我们订立以下规定：—定期召开团队会议，并提前通知会议时间、地方和议题。
—会议前应准备好相关资料和议题，确保会议进行顺利。
—会议记录应当详实和准确，记录会议要点和行动项，并及时发送给与会人员。
—对于无法参加会议的人员，应供应会议纪要和相关资料，确保信息传递完整。
3.2 项目沟通与协作 3.2.1 项目管理是一个涉及多方合作的过程，为了确保项目能够顺利进行，我们订立以下规定：—项目启动前应明确项目目标、范围、管束条件和团队成员角色。
—项目执行过程中，团队成员应及时更新工作进展，确保项目进度的可控性。
—项目过程中显现问题或风险时，应及时沟通和解决，确保项目能定时交付和实现预期目标。
3.3 部门协作与协同 3.3.1 不同部门之间的协作与协同对于企业的运营和发展至关紧要，为了促进部门之间的良好合作，我们订立以下规定：—部门之间应建立良好的沟通渠道，共享信息和资源。
公司内部沟通和协作制度
公司内部沟通和协作制度1. 前言为了促进公司内部工作沟通和协作的高效性，建立良好的团队合作氛围，提升整体工作效率和质量，订立本制度，明确公司内部沟通和协作的原则、方式和流程，以期实现良好的工作效果。
2. 沟通原则1.敬重与公正：在沟通过程中，相互敬重、平等对待，避开人身攻击和羞辱性言辞。
每个员工都有发表本身观点和看法的权利，无论职位高处与低处，一视同仁。
2.及时和坦诚：及时地沟通信息，避开信息滞后和误会的产生。
同时，在沟通时要坦诚相待，真实表达本身的看法和需求。
3.直接和明确：沟通时应直接表达本身的意图和要求，减少歧义和误会的可能。
在表达看法时，要尽量明确清楚，避开模棱两可的措辞。
4.倾听和反馈：在沟通过程中，重视倾听对方的观点和需求，充分了解他人立场。
同时，反馈是沟通的紧要环节，要予以及时、具体和建设性的反馈。
3. 沟通方式1.个人沟通：员工之间可以通过面对面沟通、电话、即时通讯工具（如企业微信、Slack等）等方式进行个人沟通，解决日常工作中的问题。
2.部门会议：每个部门定期召开会议，讨论工作进展、存在的问题和解决方案等。
会议由部门负责人主持，参会人员必需按时参加，自动共享本身的工作情况。
3.公司大会：公司定期召开全体员工大会，由公司负责人主持，通报公司整体工作情况、发展战略和紧要决策。
员工可在大会上提问，共同参加公司决策。
4.内部邮件：员工可以通过公司内部邮件系统进行沟通和沟通，包含但不限于工作任务调配、汇报工作进度、寻求帮忙和提出建议。
4. 协作流程以下是常见的协作流程，具体依据不同项目和部门的实际情况进行调整：1.项目规划和调配1.项目负责人负责订立项目规划和目标，并明确各个阶段的工作重点和时间节点。
2.项目负责人依据项目需求和每个员工的专长，对项目任务进行合理调配，并确保任务合理性和可行性。
3.各个项目构成员在接到任务后，及时与项目负责人沟通明确任务内容，确保共同理解。
4.在项目执行过程中，及时跟进工作进展情况，如有延迟或问题，及时沟通并协商解决。
教材案例分析思路与要点：新增案例材料：迪特尼·包威斯公司
第十二章 管理沟通教材案例分析思路与要点：1. 通读案例，了解大概情况。
2. 确定关键问题：沟通障碍，缺乏正式的沟通渠道。
3. 罗列实事：进一步分析企业面临的沟通障碍。
4. 提出解决方案：讨论博恩该采取怎样的方式和步骤来解决问题。
哲克公司面临的主要问题是过于刻板的制度和缺乏对人的尊重所造成的员工工作的低 效率。
而这其中的关键还是在于：上下级以及同级之间的沟通缺乏、信息不通畅，由此导致 政策的制定不合实际，遭受抵制；员工工作得不到精神上的满足。
造成沟通的主要障碍还是 该公司集权式的体制造成的部门隔阂、管理者的官僚作风。
作为生产部门的负责人，博恩能 够做的是先与基层的员工、部门经理以及相关的其他部门的负责人作一番坦诚的交谈，在了像 GE 实行的工作外露计划 （WORK OUT PLAN） , 解情况后， 可以尝试建立一种开放式的交流机制，吸收基层员工参与政策讨论，纠正不合理的管理措施，提高员工积极性。
新增案例材料：迪特尼·包威斯公司迪特尼∙包威斯公司，是一家拥有 12000余名员工的大公司，它早在20 年前就认识到员 工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟 和完善。
特别是在 80 年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发 挥了巨大的作用。
公司的"员工意见沟通"系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了 迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公 司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议， 二是每年举办的 主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议早在 20 年前，迪特尼∙包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行 一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
迪士尼跟员工沟通规则
迪斯尼公司的企业员工意见沟通制度迪斯尼·包威斯公司，是一家拥有１２０００余员工的大公司，它早在２０年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在８０年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪斯尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪斯尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议早在２０年前，迪斯尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。
这看起来像法院结构，从地方到中央，逐渐反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。
员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作８年后才有３个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为５年？答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。
公司的企业员工意见沟通制度
公司的企业员工意见沟通制度Document serial number【NL89WT-NY98YT-NC8CB-NNUUT-NUT108】[案例一] 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的: 个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分: 一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
(一)员工协调会议早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。
这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问: 公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰答: 管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年答: 公司在福利工好预算，准备布置这片空白。
问: 公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。
迪特尼案例分析
有这样的平台，这些都促迚了有效沟通的实现
迪特尼公司的总体指导原则以及依据
四、以人为本的管理思想 依据：
人力资源的管理绝丌只是人力资源部门的亊情。在迪特尼公司里， 它做到了每一位部门主管都有迚行沟通的责任。使所有员工感觉到公司 是真正关心他们的问题。对二一部分解决掉的问题，提出相关问题的员 工会非常兴奋，认为公司采纳了自己的建议，很有自豪感和对公司的归 属感。对二没有解决掉的问题，给出未解决的理由，提出问题的员工也 会觉得叐到了尊重，起码上层考虑了自己的建议和问题。很多情冴下员 工幵丌奢望自己的问题真正被解决，只要公司重视过、讨论过，就足够
了。员工真正感到自己被尊重，自己是企业的主人。
迪斯尼公司的做法丌容易实施也丌容易被模仿的原因
◆ 第一，向员工公布公司的完整的财务资料幵提供定期报告， 则使公司必须迚行一种“阳光下的经营”，难以防守反击竞争对手； ◆ 第事，多种形式，多种层次的沟通虽然可行，但员工的过激 意见得丌到满意答复时难免出现分歧，导致丌良后果；
迪特尼公司如何具体实施员工沟通制度
员工协调会议
为确保员工的意见能充分沟通，将协调会议分为若干层次，从基层员工
协调会议先开，逐级向上反映。
开会前： 员工将意见或抱怨反映给参加会议的员工代表
开会中：
员工代表在协调会议上将意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这 个机会，将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间迚行广泛的讨论。管 理部门尽量解决员工的问题不要求，员工为公司的収展提出建设性的意见。 开会后： 迅速有效的完成会议中提出的要求不建议。
迪特尼.包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的 大公司，它早在20多年前就认识到员工意见沟通的重要 性幵建立了相当成熟的员工意见沟通系统； 这个系统主要包括每月丼行的员工协调会议、每年 丼行的主管汇报和员工大会三个部分； 员工协调会议依据企业直线职能型组织结构，从地 方到中央逐层反应。会议采用双向沟通不单项沟通相结 合的方式，设立意见箱，幵制定奖励措施激励员工参不 管理。 主管汇报在员工大会之前迚行，主要由各部门主管 做公司年终报告，之后的员工大会做详细的讨论。 公司的员工意见沟通系统叏得了比较显著的效果,公 司的生产率提高比较快，缺勤率和流劢率低二业界水平。
管理案例汇总1
《管理学基础》案例汇总：一、按管理职能整理的案例资料计划职能案例：宏远实业发展有限公司进入12月份以后，宏远实业发展有限公司（以下简称宏远公司）的总经理顾军一直在想着两件事：一是年终已到，应抽个时间开个会议，好好总结一下一年来的工作，今年外部环境发生了很大的变化，尽管公司想方设法拓展市场，但困难重重，好在公司经营比较灵活，苦苦挣扎，这一年总算摇摇晃晃走过来了，现在是该好好总结一下,看看问题到底在哪儿；二是该好好谋划一下明年怎么办？更远的该想想以后5年怎么干,乃至于以后10年怎么干？上个月顾总从事务堆里抽出身来，到淮海大学去听了两次关于现代企业管理的讲座，教授的精彩演讲对他触动很大。
公司成立至今，转眼已有10多个年头了。
10多年来，公司取得过很大的成就，靠运气、靠机遇，当然也靠大家的努力。
细细想来，公司的管理全靠经验，特别是靠顾总自己的经验，遇事都由顾总拍板，从来没有公司通盘的目标与计划，因而常常是干到哪儿是哪儿。
可现在公司已发展到有几千万资产，三百来号人，再这样下去可不行了。
顾总每想到这些，晚上都睡不着觉，到底该怎样制订公司的目标与计划呢？这正是最近顾总一直在苦苦思考的问题。
宏远公司是一家民营企业，是改革开放的春风为宏远公司的建立和发展创造了条件。
因此，顾总常对职工讲，公司之所以有今天,一靠他们三兄弟拼命苦干，但更主要的是靠改革开放带来的机遇。
15年前，顾氏三兄弟只身来到了省里的工业重镇A市，当时他们口袋里只有父母给的全家的积蓄800元人民币，但顾氏三兄弟决心用这800元钱创一番事业，摆脱祖祖辈辈日出而作、日落而归的脸朝黄土、背朝天的农民生活。
到了A市，顾氏三兄弟借了一处棚户房落脚，每天分头出去找营生，在一年时间里他们收过破烂，贩过水果，打过短工，但他们感到这都不是他们要干的。
老大顾军经过观察和向人请教，发现A市的建筑业发展很快，城市要建设，老百姓要造房子，所以建筑公司任务不少，但当时由于种种原因，建筑材料却常常短缺，因而建筑公司也失去了很多工程。
硕士管理学案例库
一、新来的首席执行官土星电脑公司和美国硅谷的许多高科技公司一样，以火箭般的速度发展，但也面临着来自东海岸大公司的激烈竞争。
公司刚开张时，一切就像闹着玩似的，高层管理人员穿着T恤衫和牛仔裤来上班，谁也分不清他们与普通员工有什么区别。
然而当公司财务上出现了困境，局面开始有了大变化。
原先那个自由派风格的董事会主席虽然留任，但公司聘入了一位新的首席执行官琼斯。
琼斯来自一家办事古板的老牌公司，他照章办事，十分传统，与土星公司的风格相去甚远。
公司管理人员对他的态度是：看看这家伙能呆多久？！看来，冲突矛盾是不可避免的了。
第一次公司内部危机发生在新任首席执行官首次召开高层管理会议时，会议定于上午8点半开始，可有一个人9点种才跌跌撞撞地进来。
西装革履的琼斯眼睛瞪着那个迟到的人，对大家说：‚我再说一次，本公司所有的日常共事要准时开始，你们中间谁做不到，今天下午5点之前向我递交辞职报告。
从现在开始到我更好地了解你们的那一天，你们的一切疑虑我都担待着。
你们应该忘掉过去的那一套，从今以后，就是我和你们一起干了。
‛到下午5点，十名高层管理人员只有两名辞职。
此后一个月里，公司发生了一些重大变化。
琼斯颁布了几项指令性政策，对已有的工作程序进行了改变。
从一开始起，他三番五次地告诫公司副总裁威廉，一切重大事务向下传达之前必须先由他审批。
他抱怨下面的研究、设计、生产和销售等部门之间缺乏合作。
在这些面临着挑战的关键领域，土星公司一直没能形成统一的战略。
琼斯还命令全面复审公司的福利待遇制度，然后将全体高层管理人员的工资削减15%，这引起公司一些高层管理人员向他辞职。
研究部主任这样认为：‚我不喜欢这里的一切，但我不想马上走，开发电脑打败IBM对我来说太有挑战性了。
‛生产部经理也是个不满琼斯做法的人，可他的一番话颇令人惊讶：‚我不能说我很喜欢琼斯，不过至少他给我那个部门设立的目标能够达到。
当我们圆满完成任务时，琼斯是第一个感谢我们干的棒的人。
公司员工交流沟通管理制度
公司员工沟通沟通管理制度第一章总则第一条目的和依据为了加强公司内部员工之间的沟通与沟通，提高工作效率和企业管理水平，订立本制度。
本制度依据《中华人民共和国劳动法》《中华人民共和国企业职工暂行条例》等相关法律法规，并结合公司实际情况订立。
第二条适用范围本制度适用于公司内全部员工。
第三条定义1.沟通：指员工之间或员工与管理层之间进行信息传递、看法沟通、问题解决等行为。
2.沟通：指通过有效的沟通方式和渠道，实现信息共享、理解和协调的行为。
第二章沟通沟通渠道第四条内部系统公司供应内部系统作为重要的沟通渠道，员工可以通过内部系统发布信息、发起讨论、提出问题等。
第五条会议公司定期组织会议，员工可通过会议表达本身的看法和观点，并与他人进行讨论和沟通。
第六条部门沟通会各部门可定期组织沟通会，通过面对面的沟通方式，解决工作中遇到的问题，促进部门之间的协作与合作。
第七条写作与邮件员工可以通过书面方式，如邮件、文档等，进行沟通和沟通，确保信息传递准确及时。
第三章沟通沟通的原则第八条及时沟通员工应及时与相关人员沟通，将工作中显现的问题、建议或看法及时反馈，确保问题能够及早解决。
第九条真实沟通员工在沟通沟通过程中应保持真实、诚实和客观的态度，不得有意隐瞒或歪曲信息。
第十条敬重与理解员工应敬重他人的看法和观点，并乐观倾听和理解对方的需求，避开产生冲突和误会。
第十一条保密与保护员工在沟通沟通过程中要注意保护公司的商业机密和个人隐私，不得泄露公司机密信息或恶意侵害他人隐私。
第四章沟通沟通的要求第十二条管理层的责任1.管理层应向下属员工转达公司的战略、目标和相关政策，并及时解答员工的疑问和困惑。
2.管理层应关注员工的心声，自动开展员工满意度调查，及时发现和解决问题。
3.管理层应设立沟通反馈机制，定期组织员工听取看法、建议和反馈，确保员工的声音得到有效的回应与处理。
第十三条员工的责任1.员工应乐观参加公司内部的沟通与沟通活动，向公司供应宝贵的看法和建议。
公司员工沟通协作制度
公司员工沟通协作制度1. 背景良好的员工沟通和协作是企业高效运作和连续发展的关键因素。
为了加强公司内部员工的沟通协作，提升工作效率和质量，建立一套科学、规范的员工沟通协作制度是必需的。
2. 目的该制度的目的在于：—促进内部员工之间的沟通和沟通，建立良好的团队合作氛围；—提高工作效率和质量，避开信息沟通不畅导致的问题；—加强上下级之间、部门之间的沟通，实现工作的协同和统一、3. 员工沟通协作原则员工沟通与协作应遵守以下原则： 1. 真实诚信原则：员工之间的沟通应当真实、准确、客观，避开散布不实信息和误导。
2. 敬重原则：相互敬重是良好沟通和协作的前提，员工之间应相互敬重对方的看法和权益。
3. 及时性原则：员工对紧要信息的转达应及时进行，确保信息的有效流通。
4. 明确责任原则：明确沟通协作的责任分工，确保每个员工都知道本身的任务和职责。
5. 公开透亮原则：公司内部的紧要信息应当向相关人员公开透亮，避开信息不对称和审批环节过多。
4. 员工沟通协作渠道为了方便员工之间的沟通和沟通，公司建立了多种沟通协作渠道：1. 会议：依据需要，召开内部会议，包含团队会议、部门会议、跨部门会议等，以便员工之间沟通想法、汇报工作、解决问题。
2. 内部通知：公司通过内部公告、电子邮件、即时通讯工具等方式发布内部通知，及时转达紧要信息。
3. 个人沟通：员工之间可以通过面对面、电话、即时通讯工具等方式进行个人沟通，解决日常工作中的问题。
4. 跨部门协作：当涉及多个部门的工作时，应建立协作机制，明确协作方式和沟通渠道，确保工作的连贯性和高效性。
5. 沟通协作管理责任为了保证员工沟通协作制度的有效实施，明确相关责任人： 1. 部门负责人：负责部门内员工的沟通协作管理，包含会议组织、信息转达等。
2. 项目经理：负责项目团队内员工的沟通协作管理，协调各方资源和信息沟通。
3. 人力资源部门：负责订立和修订员工沟通协作制度，并监督执行情况，组织相关培训和沟通活动。
公司员工沟通与协作规定
公司员工沟通与协作规定一、引言在现代企业中，良好的员工沟通与协作是保持组织运作高效和稳定的关键要素。
为了确保员工之间的沟通顺畅和协作有效，本公司制定了以下规定。
二、沟通准则1. 及时沟通：员工之间应保持及时沟通，尤其是涉及重要事务、工作任务或项目进展的情况下。
及时沟通有助于减少误解和延误，提高工作效率。
2. 清晰明了：员工在沟通中应尽量使用简明扼要、准确清晰的语言表达自己的意见和要求。
避免使用冗长的表述，以免导致理解上的偏差。
3. 尊重倾听：在沟通过程中，员工应尊重对方的观点和意见，积极倾听并给予回应。
尊重倾听有助于建立良好的工作关系和合作氛围。
4. 沟通方式：根据具体情况，员工可以选择面对面交流、电话沟通、电子邮件或团队会议等合适的沟通方式。
同时，也要根据紧急程度和重要性考虑选择适当的沟通渠道。
5. 表达尊重：员工在沟通时应尽量避免使用攻击性语言或挑衅的言辞。
在表达异议或批评时，应注重语气委婉、语言礼貌，以维护良好的工作氛围。
三、协作指南1. 分工合作：员工在工作任务中应根据各自的专长和能力进行合理的分工。
通过充分的协作，实现任务目标的高效完成。
2. 相互支持：团队成员之间应相互支持和鼓励，共同克服困难和挑战。
在他人需要帮助时，乐于提供援助和分享资源。
3. 共享信息：员工应及时共享工作中的重要信息和进展情况，以便实现协同配合、避免重复工作和提高工作效率。
4. 沟通协商：在团队合作中，遇到重要决策或方案时，员工应主动与团队成员进行沟通和协商。
倾听各方意见，确保决策的公正和合理性。
5. 解决冲突：如果出现意见分歧或冲突，员工应以理性对话和协商的方式解决。
避免情绪化和个人攻击，维护团队的协作关系。
四、监督与改进1. 监督机制：公司将建立监督机制，对员工沟通和协作情况进行定期评估和检查。
这包括通过员工反馈、团队会议、工作日志等方式进行监督。
2. 培训与激励：公司将定期组织沟通和协作相关的培训课程，帮助员工提升沟通表达和协作能力。
迪特尼公司的企业员工意见沟通制
迪特尼公司的企业员工意见沟通制迪特尼·包威斯公司，是一家拥有余名员工的大公司，它早在年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的员工意见沟通系统是建立在这样一个基本原则之上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
（一）员工协调会议早在年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。
这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。
员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使该员工能发挥最大作用。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作年后才有个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为年？答：公司的福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。
管理学基础案例分析参考
管理学基础导学案例分析第一章案例分析案例1：升任公司总裁后的思考郭宁最近被一家生产机电产品的公司聘为总裁。
在他就任此职位的前一天晚上，他回忆起自己在该公司工作二十多年的情况。
郭宁在大学里学的是工业管理专业，大学毕业后就到该公司工作，最初担任液压装配部门的助理监督。
刚开始时他每天手忙脚乱，经过努力学习和监督长的帮助，最后胜任了此项工作。
经过半年多的努力，他已有能力担任液压装配部的监督长工作。
可是，当时公司没有提升他为监督长，而是直接提升他为装配部经理，负责包括液压装配在内的四个装配单位的领导工作。
在他担任助理监督时，主要关心的是每天的作业管理，技术性很强。
他担任装配部经理后，要求自己不仅要关心当天装配工作状况，还要作出此后数周乃至数月的规划，同时还要完成许多报告和参与很多很多会议，因而没有时间去从事技术工作。
在他担任装配部经历后不久，就发现原有的装配工作手册应经过时，于是他花了整整一年时间去修订工作手册。
由于该公司的生产工艺频繁发生变化，工作手册页不得不经常修订，郭宁对此都完成得很出色。
几年后，他将工作手册交给助手，自己出更多的时间用于规划工作和帮助他的下属工作得更好，花更多的时间去参加会议、批阅报告和完成自己向上级的工作汇报。
在他担任装配部经理6年之后，公司负责规划工作的副总裁辞职，郭宁便主动申请担任这一职务。
在同时另外5名竞争者较量之后，郭宁被正式提升为规划工作副总裁。
他自信拥有担任着一职务的能力，但由于此职务工作的复杂性，仍给刚到任的他带来不少麻烦。
经过努力，他逐渐适应了新职位，并获取了很好的成绩。
之后，他又被提升为负责生产工作的副总裁，这一职位通常是有该公司资历最深、辈分最高的副总裁担任的。
现在，郭宁又被提升为公司的总裁。
他知道，一个当上公司最高主管的人应该相信自己有处理可能出现的任何情况的才能，但他也明白尚未达到这样的水平。
想到自己明天就要上任了，今后数月的情况会是怎么样？他不免为此而担忧。
组织行为学-经典案例分析53
案例53 迪特尼公司的企业员工意见沟通制度迪特尼·包威斯公司，是一家拥有12000余名员工的大公司，它早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通系统已经相当成熟和完善。
特别是在80年代，面临全球的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了巨大的作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则之上的:个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整财务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些财务资料，和一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分:一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
(一)员工协调会议早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调会议是每月举行一次的公开讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。
这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将建议或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转让给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上都讨论些什么呢?这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问:公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰?答:公司在福利工好预算，准备布置这片空白。
问：管理部门已拟工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将限期改为5年?答:公司的惯例是作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、增产奖励计划、意见奖励计划和休假计划等。
我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
案例——精选推荐
辛西亚·戴娜尔几年前，辛西亚·戴娜尔（Cynthia Danaher）被任命为惠普公司医疗产品集团（HewlettPackard Company，s MedicaI ProductsGroup）的副总裁兼总经理。
当时，她曾这样告诉集团内的5300名员工，“我愿意从事这项工作，但这是件令人诚惶诚恐的工作，我需要你们的帮助”。
她还表示员工们最终会拥有一位“知道如何从容应付一切”的老板。
时隔三年后，戴娜尔指出当时自己的作为是犯了一个错误。
如果今天再开此会，她将不会说出自己感到惊惶，也不会提到自己的冷静处理问题的能力。
相反，她会提出公司发展的一些目标，并鼓励员工们思考为了实现公司目标，他们需要做些什么。
在升职后，戴娜尔改变了领导风格。
现在她认为，对一个领导凡千名员工的管理者而言，指明方向与授权的能力比建设团队与辅导员工的能力更为重要。
戴娜尔承认，有时她感到向高层管理者的角色转变十分困难，以至于她几次都想辞职。
“我感到十分紧张，只想不管手中的工作。
”以前，作为医疗产品集团中负责超声波一—影像业务的头儿，戴娜尔与部门里的500多名员工打成一片。
她能叫出其中很多员工的名字，并亲自参与从产品开发到销售、广告全过程的每一个决策。
从先前的超声波一—影像业务的市场部经理提升到上述的位置就像是“从小学六年级升到初中。
我知道所有的客户，我清楚生产线流程，我了解每一个员工”。
戴娜尔说，晋升到总经理就“像是从八年级升到大学”。
在开始的几个月里，她把时间与精力全花在努力学习过去未涉及到的业上，同时她试图保持过去那种与员工抱成团，全员参与的领导风格。
她说：“不管是产品定价，还是某人的父母进养老院，我都想尽力帮他们的忙。
”但经仔细考虑，现在的员工是过去的10倍，再加上6个方面的主要业务，戴娜尔认为过去那种领导风格“几乎毁了我。
要完成现在的新工作，我得与员工保持一定的距离”。
一开始，戴娜尔事必躬亲。
为了鼓励团队建设，她远离另外的高层管理者，她提出像“我们如何才能相互信任”这样的一些问题。
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协调职能案例：迪特尼公司的企业员工意见沟通制度
迪特尼·包威斯公司是一家拥有12000余名员工的大公司，他早在20年前就认识到员工意见沟通的重要性，并且不断地加以实践。
现在，公司的员工意见沟通已经相当成熟和完善。
特别是在80年代，面临全球性的经济不景气，这一系统对提高公司劳动生产率发挥了重要作用。
公司的“员工意见沟通”系统是建立在这样一个基本原则上的：个人或机构一旦购买了迪特尼公司的股票，他就有权知道公司的完整账务资料，并得到有关资料的定期报告。
本公司的员工，也有权知道并得到这些账务资料，如一些更详尽的管理资料。
迪特尼公司的员工意见沟通系统主要分为两个部分：一是每月举行的员工协调会议，二是每年举办的主管汇报和员工大会。
一、员工协调会议
早在20年前，迪特尼·包威斯公司就开始试行员工协调会议，员工协调是每月举行一次公开的讨论会。
在会议中，管理人员和员工共聚一堂，商讨一些彼此关心的问题。
无论在公司的总部、各部门、各基层组织都举行协调会议。
这看起来有些像法院结构，从地方到中央，逐层反映上去，以公司总部的首席代表协会会议为最高机构。
员工协调会议是标准的双向意见沟通系统。
在开会之前，员工可事先将意见或怨言反映给参加会议的员工代表，代表们将在协调会议上把意见转达给管理部门，管理部门也可以利用这个机会，同时将公司政策和计划讲解给代表们听，相互之间进行广泛的讨论。
在员工协调会议上将讨论些什么呢？这里摘录一些资料，可以看出大致情形。
问：新上任人员如发现工作与本身志趣不合，该怎么办？
答：公司一定会尽全力重新安置该员工，使员工能发挥最大作用。
问：公司新设置的自动餐厅的四周墙上一片空白，很不美观，可不可以搞一些装饰？
答：管理部门已拟好预算，准备布置这片空白。
问：公司的惯例是工作8年后才有3个星期的休假，管理部门能否放宽规定，将期限改为5年？
答：公司在福利工作方面作了很大的努力，诸如团体保险、员工保险、退休金福利计划、意见奖励计划和休假计划等。
我们将继续秉承以往精神，考虑这一问题，并呈报上级，如果批准了，将在整个公司实行。
问：可否对刚病愈的员工行个方便，使他们在复原期内，担任一些较轻松的工作。
答：根据公司医生的建议，给予个别对待，只要这些员工经医生证明，每周工作不得超过30个小时，但最后的决定权在医生。
问：公司有时要求员工星期六加班，是不是强迫性的？如果某位员工不愿意在星期六加班，公司是否会算他旷工？
答：除非重新规定员工的工作时间，否则，星期六加班是属于自愿的。
在销售高峰期，如果大家都愿意加班，而少数不愿意加班，应仔细了解其原因，并尽力加以解决。
要将迪特尼12000多名职工的意见充分沟通，就必须将协调会议分成若干层次。
实际上，公司内共有90多个这类组织。
如果有问题在基层协调会议上不能解决，将逐级反映上去，直到有满意的答复为止。
事关公司的总决策，那一定要在首席代表会议上才能决定。
总部高级管理人员认为意见可行，就立即采取行动，认为意见不可行，也得把不可行的理由向大家解释。
员工协调会议的开会时间没有硬性规定，一般都是一周前在布告牌上通知。
为保证员工意见能迅速反映
上去，基层员工协调会应先开。
同时，迪特尼公司也鼓励员工参与另一种形式的意见沟通。
即在四处安装许多意见箱，员工可以随时将自己的问题或意见投到意见箱里。
为了配合这一计划的实行，公司还特别制定了一项奖励规定，凡是员工意见经采纳后，产生了显著效果的，公司将给予优厚的奖励。
令人欣慰的是，公司从在这些意见箱里获得了许多宝贵的建议。
如果员工对这种间接的意见沟通方式不满意，还可以采用更直接的方式来面对面和管理人员交换意见。
二、主管汇报
对员工来说，迪特尼公司主管汇报、员工大会的性质和每年的股东财务报告、股东大会类似。
公司员工每人可以接到一份详细的公司年终报告。
这份主管汇报有20多页，包括公司发展情况、财务报表分析、员工福利改善、公司面临的挑战以及对协调会议提出的主要问题的解答等。
公司各部门接到主管汇报后，就召开员工大会。
三、员工大会
员工大会都是利用上班时间召开的，每次人数不超过250人，时间大约3小时，大多在规模比较大的部门里召开，由总公司委派代表主持会议，各部门负责人参加。
会议先由主席报告公司的财务状况和员工的薪金、福利、分红等与员工有切身关系的问题，然后便开始问答式的讨论。
这里有关个人问题是禁止提出的。
员工大会不同于协调会议，提出来的问题一定要具有一般性、客观性，只要不是个人问题，总公司一律尽可能予以迅速回答。
员工大会比较欢迎预先提出问题的这种方式，因为，这样可以事先充分准备，不过大会也接受临时性的提议。
下面列举一些讨论的资料：
问：本公司高级管理人员的收入太少了，公司是否准备采取措施加以调整？答：选择比较对象很重要。
如果选错了参考对象，就无法作出客观评价，与同行业比较起来，本公司高层管理人员的薪金和红利等收入并不少。
问：本公司在当前经济不景气时，有无解雇员工的计划？
答：在可预见的未来，公司并没有这种计划。
问：现在将员工的退休基金投资在债券上是否太危险了？
答：近几年来债券一直是一种很好的投资，虽然现在的经济不景气，但是，如果立即将这些债券脱手，将会造成很大的损失，为了这些投资，公司专门委托了几位财务专家处理，他们的意见是值得我们考虑的。
迪特尼公司每年在总部要先后举行10余次员工大会，在各部门要举行100多次员工大会。
那么，迪特尼公司员工意见沟通系统的效果究竟如何呢？
在80年代全球经济衰退中，迪特尼公司的生产每年平均以10%以上的速度递增。
公司员工的缺勤率低于3%，流动率低于12%，在同行业中最低。
许多公司经常向迪特尼公司要一些有关意见沟通系统的资料，以作参考。
案例思考题：
1．迪特尼公司是怎样具体实施员工沟通制度的？
2．仔细分析迪特尼公司的总体指导原则是什么？依据是什么？
3．既然迪特尼公司的这种方法能取得如此效果，为什么至今采用这种方法的公司不多？。